第6章 超越权力——领导创造价值(4)

　　第一，引导实现价值的力度比起控制通常要低得多。控制往往是以威胁为基础的，不做事就没有回报，做得不好回报就少。经过200多年的经验积累，控制整合手脚是成熟有效的，通过经济杠杆的作用，控制形成了快速实现组织目标，有效实现组织目标的整个流程。而从引导来说，它的难度要大得多。看到一部新的电影，听说一条新的理论，听到一个新的想法，我们可能会露出会心的微笑，可能有三分钟的热度，但是三分钟以后是迟疑，迟疑之后机会不再。

　　如何让柔性的引导产生力度、落到行为上？欣赏不等于追随。我们情牵电影戏剧、沉迷于小说都是一种不追随的欣赏。正因为现实中做不到，所以通过另外一种方式去追求——掏钱看电影去追求。事实上是把辛辛苦苦用手脚赚来的钱拿去满足现实中做不到的一种精神意淫。而且就算我们认可这是我们的目标，我们要活出生命的价值、思想的价值，要去做的时候却发现太难了，中间环节太多了，所以我们很可能只能“蛰伏”，在上班时间还是用手脚服从组织，下班以后再满足生命的意义，去看电影，去喝酒，去想一些东西。虽然我们很痛苦，知道这二律悖反，不好玩，虽然我们希望能把工作和实现生命的价值这两者能统一起来，但这太难了。Google等企业其实已经意识到了这一点，它们想尽量创造条件尝试去解决，即可不可以让被领导者精神和生命价值的东西尽量在工作中间迸发，而不是简单地以手脚和时间来满足组织的需求？这种高科技企业的尝试和一些真正从政的人从扫地开始做到高官的过程是有相似性的。他们都在尝试让别人或自己把远景目标和眼前行为相统一，根据目标去引导自己的行为，不追求甚至是降低眼前行为的价值去努力达到自己思想追求的高点。但这一点，对于大多数人来说是不可能的。大多数人只希望一事一报——今天我付出多少劳动，你给我多少报酬。今天我做到什么标准，你给我多少钱。在这种情况下，引导在控制面前是没有力度的。这是引导要体现力度遇到的一个挑战，也是领导要创造价值要遇到第一个大的挑战。

　　第二，通过引导要达到把个人思想和组织目标的统一比控制要难得多。控制的目标和结果可以很快地达到统一。如之前提到的皮鞋的生产流程，把皮鞋的制造分为150多道工序，一道一道地把握标准，拼装起来是一件相对比较容易、可按部就班实现的事情。而用引导的方式把每一个人的思想和组织要达到的目标统一起来的过程往往是很漫长的。对思想的梳理要远比对行为的梳理难得多。在这种情况下，虽然一系列的企业鼓励创新，鼓励大家要敞开来想，大家要动脑，大家要用心工作，但是组织的制度实际上又对这些东西进行全面封闭。即使是Google这样充满人性的组织，80%的时间还必须按照组织规定的东西去做，组织只可以给组织成员20%的工作闲暇空间去做自己感兴趣的事情。

　　创新目标和创新结果统一虽然很有价值，但是成功的概率太低了。什么是创新？即1000个想法，100个考虑，10个试验，2、3个成功，任何组织都承受不起这么沉重的代价。所以最人性化的组织也只能给组织成员20%的时间和空间去做，80%还是要把组织成员的脑袋变成手脚，按照组织规定的目标，哪怕是勉强去做。这是引导创造价值，或者说是领导创造价值遇到的第二个挑战——很难迅速达到目标与结果的统一。

　　第三，对人手脚的控制相对是比较简单，而对人性、人的追求与组织目标的统一是很难的。对人性了解，顺其自然，因势利导达到组织的目的是领导的最高境界。然而，将人性的引导达到组织目标的中间环节实在太多了。历史上只有拥有足够智慧的人才可以做到。比如，毛泽东可以做到让斗大字不识一筐的农民与许多留洋归来的知识分子都能心悦诚服，尽心尽力地去为中国革命实现目标奋斗。但那是在一种生死存亡的压力下各个阶层的人的一种追求。和平年代，大家在一定程度可以“安于现状”、“得过且过”的情况下，怎样使这种人性和组织，以及个人和组织的价值达到有机的统一，这远不是工业时代整合人的手脚那么容易的事情。

　　从前面领导实现价值的三大挑战，我们可以很明晰地看到要解决这个难题要远比工业时代整合人的行为、整合人的手脚要艰巨得多。当我们发现高端价值要去做的时候，总是希望一步到位。这好比大量的人生病了以后看医生，觉得医生有可能不是根据病人的状况，而是考虑自己的利益来开药方，所以不再信任医生。学生遇到困难的时候去找老师，觉得老师讲的只是启发，不能教学生具体怎么做，所以不再看重老师的意见。我们的教育体系，上至党校、干校，下至一般民办院校对教学工作检讨起来往往都是“理论联系实际不够”。既然我们不能因为医生看病代价过大而去找跳大神的，我们同样也不能因为老师的理论还没达到联系实际的点而去找巫师。因此，我们更不能因为领导实现价值比管理实现价值难而退避三舍，而是相反，要花更多的时间、精力去研究。所以，一步到位是不现实的，而每一步都向着正确的方向坚定地迈进是有价值的。

　　我们走在新时代背景下领导新的内涵与实质探索的道路上，每前进一步，我们离理想的实现就近了一分。第一，工业时代的许多东西还是很有参考性，我们不能一刀切地否定。而要把工业时代很有价值、对未来也很有参考性的东西进行梳理，去其糟粕，取其精华。第二，更重要的是，我们有没有可能对未来有可能产生价值的要素进行条分缕析？并进而系统地整合其价值，至少让对未来可以创造价值的体系形成一个类似箱子一样可以分门别类装东西的格局，然后再一块一块地去剖析它，去解决它，逐步地形成整个箱子系统的功能整体。

　　应对这种挑战，我们的对策只能是实证。从历史告诉我们的有价值的东西，从未来需要的有价值的东西，从领导行为的一些核心点开始进行梳理。这些梳理不是根据以往的战略、组织、实施、决策、用人、调查研究、思想工作等套路进行，而是根据我们在人与人之间的沟通，把领导落到实处的六大环节：魅力导引、利益磋商、共启愿景、网络组织、制度引导、价值激励这样一种全新的视野来展开。

　　面向未来，第一，我们肯定，领导创造价值这是一个值得努力的方向。第二，领导创造价值的活动好比蒸馒头。我们的实践、我们

　　的经验是酵母，这是非常宝贵的。没有酵母不可能理解全人类在引导方面的智慧，但是酵母直接放到蒸笼里面去蒸，只能是瘪瘪的一

　　小团，没有什么价值。别人的经验、理论的研究、历史上所有的成

　　败得失都是面粉和水；我们的思考应该善于用水把酵母同面粉混合在一起不断地揉，揉成一种可以蒸出馒头的状态，再把它放到蒸笼里蒸出来。

　　工业时代揉馒头已经揉成功了，但蒸出来的是工业时代的馒头。这就是组织、战略、实施，这就是决策、执行，这就是方向、理念、制度、规范、行为一整套的东西。但是概括领导产生价值的核心点就是怎样让人性产生价值。在把握人性的基础上以柔克刚、顺水推舟地解决领导实务中最关键的问题。如怎样把最固化的权力组织转型为网络组织，使下对上沟通灵敏，使平行部门之间的沟通畅行无阻？我们怎样改造工业时代通过制度进行控制的点，怎样塑造制度引导的智慧，让大家“鲤鱼跳龙门”？我们怎么让以罚为主变成以奖为主、让奖惩激励提升到价值激励，让人自觉自愿地用心工作？当然，更为重要的是我们怎样把前面三个难处的破解点通过我们的努力在互动的过程中去实现行为的价值？

　　领导创造价值面向未来的成长路径，要有新的探索。综合以上分析，本书概括出六个方面的内容：

　　第一，魅力导引——让人追随你。认识我是谁，进而让别人认可你，让别人的优点和你的优点进行整合，让别人的优点去弥补你的缺点，让别人的优点和你的目标进行整合是领导创造价值的前提。

　　第二，利益磋商——整合资源拥有者与利益相关者。工业时代告诉我们利益就是博弈——我要战胜你，我要得到你的利益。而网络时代告诉我们利益可以磋商——你有什么利益，我有什么利益，我们两个人叠加起来可以有更大的利益。利益磋商的关键是要整合资

　　源拥有者，整合利益相关者，而这是工业时代管理的利益观所无法

　　解释的。

　　第三，共启愿景——甘当群众的小学生。人的生命意义总有自己追求的最辉煌的一瞬间。领导的追求与每一个个体的追求不一样，他的价值在于在自己承担责任的范围以内和被领导群体一起，在历史上划下生动的痕迹。更重要的是要划怎样的痕迹，不是取决于领导者自身的追求，而是取决于整个群体的共同愿景。就像当年毛泽东主席说的那样，我们要“甘当群众的小学生”。

　　第四，网络时代——让组织活起来。如果我们用一幅图形象地说，工业时代最高效率的组织是金字塔结构的组织。而今天大家努力探索组织的目标，是怎样像人的经脉和脉络一样灵活地应对现实的变化的组织，让大象跳舞。在结构上我们一定要认真地把事业部制和矩阵式组织的优势融入网络时代领导创造的价值中。

　　第五，制度引导——让鲤鱼跳龙门。如果工业时代的制度好比养鱼的鱼缸，让鱼儿在看似无形却有形的玻璃壁里安分守己地游弋，那么网络时代的制度就是龙门，引导鲤鱼翻身腾跃、激荡浪花，创造生命的新价值。

　　第六，价值激励——给你你要的。激励的实质是人需求的满足。人在社会上对“权、钱、财、色、名”都有需求。网络时代与工业时代的激励根本不同在于，工业时代的激励总体上是一种事后激励，你做出来我再给予奖励；而网络时代的激励是在于对价值判断以后事前的激励，事前让每一个人觉得我是有价值的，我有能力发挥价值。

　　领导创造价值，领导力的革命不是全盘否定的先破后立，而是一种柔中带刚、潜移默化的进程。当人类一边继续享受工业时代的生产成果，一边自然而然地搭上了网络时代的信息快车，这个自然历史发展的特殊过程引发了领导——这个整合人类资源与智慧的全新革命。

　　案例 解析

　　1970年12月18日斯诺同毛泽东谈话纪要

　　毛泽东：上次，1965年，我就叫你找我嘛，我早就让你来看中国的文化大革命，看全面内战，all－out civil war，我也学了这句话，到处打、分两派，每一个工厂分两派，每一个学校分两派。每一个省分两派，每一个县分两派，每一个部也是这样，外交部就是两派。你不搞这个东西也不行，一是有反革命，二是有走资派。外交部就闹得一塌糊涂。有一个半月失去了掌握，这个权掌握在反革命手里。

　　斯诺：是不是火烧英国代办处的时候？

　　毛泽东：就是那个时期。1967年七月和八月两个月不行了，天下大乱了。这一来就好了，他就暴露了，不然谁知道啊！？多数还是好的，有少数人是坏人。这个敌人叫“五-一六”。

　　斯诺：我记得你说过：“民族斗争，说到底，是一个阶级斗争问题。”

　　毛泽东：就是啊。什么叫民族啊？包括两部分人。一部分是上层、剥削阶级、少数，这一部分人可以讲话，组织政府，但是不能打仗、耕田、在工厂做工。百分之九十以上是工人、农民、小资产阶级，没有这些人就不能组成民族。

　　中国是贫农多，占百分之六七十，还要加上中农，要团结中农。至于富裕中农，他们每日、每时、每刻都在产生资本主义。这是列宁说的话，不是我们创造的。中国是一个小资产阶级的汪洋大海。农民这么多啊。工人阶级人数不那么多，工人阶级也年轻。工人阶级好也好在这里。在你们那些国家，搞革命也比较困难，垄断资本厉害得很，它的宣传机器那么多。中国不同，比如宗教，真正信教的很少。几亿人口里面只有八九十万基督教徒，二三百万天主教徒。另外有近一千万的回教徒、穆斯林。其他的就信龙王，有病就信，无病就不信，没有小孩子就信，有了小孩子就不信了。

　　斯诺：我认为，你强调教育和生产劳动相结合是很重要的。

　　毛泽东：我们没有大学教授、中学教员、小学教员啊，全部用国民党的，就是他们在那里统治。“文化大革命”就是从他们开刀。抛掉的就是百分之一、二、三，就让他们在那里，年纪老了，不能干事了，养起来了。其他的都保存，但要跟劳动相结合，逐步逐步来，不要忙，不要强迫，不要强加于人。