第16章 共启愿景——甘当群众的小学生(2)

　　在学习型组织中，领导者作为教师的任务是协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们的理解能力，促进每个人的学习。当然，教师和领导有什么不同？领导者要负责任，所以他要对错的东西批评纠正，而如果教师不断地讲学员错，课堂会变成吵架的战场。教师不说学员错，在一天两天三天上课的过程中，让学员不断地自我纠错，让学员不断从一个低的境界走到一个高的境界；提出新的理念、方法，让学员觉得“yes,of course”（是的，没错，这样也行），不断发现一些新的有价值的思路，纠正自己思想的一些局限和偏差。概括起来，领导可以说“你错了，你要改正”，但下属的热情和积极性往往受到打压，转而麻木被动地执行，放弃了探索与创新；如果领导者能克制住对错误的指责，如教师般循循善诱，如带徒弟般启发成长，通过问问题让下属在探索和自我纠正中知道“我错了，我要改正”，那么就可以更好地达到认知的统一。

　　领导者是把组织成员心中的愿景画出来的人，要画出一幅生动而有吸引力的画作，受到赏画人的认同甚至追随，必须先善于自我定位，不但是愿景之画的设计者，指引方向、架设起到达彼岸的桥与船，也是愿景之画的仆人、服务者，放低姿态、提供资源与支持，还是愿景之画的教师，循循善诱地引导众人在犯错中成长、在学习中提升。

　　）第二节 愿景引导的关键

　　网络时代领导的思路和工业时代管理者的思路完全不同。工业时代的管理者根据自己制定的目标，组织能够带来的价值，自上而下地宣誓愿景。网络时代的领导善于引导群众的个人愿景，并凝聚成共同愿景创造价值。

　　上世纪90年代初，一家制造业集团企业的董事长曾经说：“员工是需要灌输的，通过灌输不断宣誓愿景，通过不断的反复，苦口婆心地唠叨让员工接受。”这固然也有成效，但是效果是有限的。

　　共启愿景关键在于发现群众的愿景是什么，而群众并不可能直截了当地把自己的愿景告诉你，就像一个女性去买衣服一样，觉得缺一件衣服，但可能不会事先想好具体要买哪件衣服，逛街去街上挑，逛了好几家店，发现有件衣服会让自己眼睛一亮，拿起来试穿后，自己感觉很好，于是就买了。领导不是卖衣服的人，而是做衣服的裁缝，怎样做出大家眼睛会亮的衣服，怎样沉下心来，以“空杯”状态体验芸芸众生，大家内心想要的是什么，并且把它提炼出来，用生动简洁的语言把愿景说出来，这是领导吸引追随者的关键点。

　　我们分解一下这中间的环节：

　　一方面，空杯。空杯不是没有自己的观点，没有自己的判断，而是有心胸有气度，海纳百川，有容乃大。领导者能够在看起来截然相反的、多种多样的人们的追求和愿景中，体验其中的实质，筛选出能感动人的愿景，形成“揭竿而起，一呼百应”的局面，这不仅是领导艺术，更重要的是领导智慧。

　　中国共产党的成长能够由小到大，由弱到强，和我们党博大的胸怀是分不开的。在抗日战争民族危难下，中国共产党人不计前嫌，主动提出与国民党创建抗日民族统一战线，实现国共第二次合作。抗日战争胜利后，饱受战争之苦的人民无不渴望和平。蒋介石正是利用民众的普遍吁求，向中国共产党伸出橄榄枝，以实施其假和谈、真内战的政治伎俩。毛泽东先生应蒋介石的邀请，冒着极大的风险，毅然来渝，使各种各样对中国共产党的诬词和误解，完全粉碎了。毛主席到重庆，证明了中共为和平、团结与民主而奋斗的诚意和决心，体现了中国共产党代表最广大人民群众利益的博大胸怀。

　　解放战争时期，1947年6月的四平之战，国民党将军陈明仁使我军伤亡人数达万名以上，给我军带来重大损失。1949年，解放全中国已成为历史的必然发展趋势，国民党政权开始土崩瓦解，此时，陈明仁将军在我党的推动下与蒋介石、白崇禧巧妙周旋，摆脱种种阻挠，毅然率部起义。这与我军与陈明仁血战才时隔两年。我们党以中华民族站起来的愿景，吸引了陈明仁，促进了湖南和平起义。毛泽东请长沙起义的陈明仁在自己家中做客，鼓励他继续带兵，并幽默地说:“我看林彪打仗就不如你哟！”陈明仁自感四平之战罪孽深重，连称不敢。所以，愿景的引领作用是很大的，能不能进行愿景引领，关键又在领导的胸怀。

　　另一方面，体验。最高深并对实践有指导作用的理论，大量产生于最平凡的行为和事件中间。有了“空杯”心态后，还要体验水平比你低的人。大前研一写了一本书，叫做《后五十岁的选择》，关于五十岁以后怎么做，他说了一句很有意思的话，“关机，重新开启，电脑升级”。领导的升级，不是向上，而是向下，认真体验在新的环境下跟随的群众想要的是什么，大家内心的愿望是什么。就像小平同志提出小康，可以引领中国改革开放成功一样。通过不断地总结、比较、反复，我们就可以真正地体验到大多数人心中想要的。

　　把握愿景以后，怎样让被领导者认同愿景，因为愿景既然在平凡生活中提炼出来，就相对来说比较高端，与实际的生活有距离，而这种对大家有更大价值的理性认识要回到实践中去，必须打通实践与理论之间的环节，也就是毛泽东主席说的要完成第二次飞跃，由理性认识到实践的飞跃。要完成这次飞跃，带领群众实现愿景，我们必须

　　掌握从群众中来，到群众中去的工作方法，要注意把握以下四个关键点：

　　第一，把握冲动。人的冲动只要有好的引导和计划就可以产生极大的价值。我们以一个在中国目前公开年薪最高的职业经理人唐骏从冲动进行自我设计的成功为例，解读冲动到价值实现的中间环节。

　　当然，大多数人不可能自己解决中间环节的设计。然而，从唐骏的

　　自我冲动引导中，我们可以得出领导引导群众冲动实现价值的中间流程。

　　唐骏虽然为“学历门”所困扰，但他的价值是没有疑问的。作为一个中国人可以在美国创办公司，进入微软，并且当了微软的中国区总裁，由微软到盛大，由盛大到新华都，走的企业越来越低，企业支付给他的报酬越来越多。我们把唐骏当成一个人物，看他成长的过程，可以得出启示，冲动只要形成了思路和行动计划后，会产生很大的价值。唐骏当年读研究生，有了读博士的冲动后，读硕的成绩只要求及格，他在研一就准备考博，人的精力是有限的，为了这个冲动，他舍去的是在研究生阶段没拿高分，但考博时他在全院名列前茅。

　　唐骏事业升阶的冲动是在微软。曾经有一个记者问一个在微软干了六年的工程师：“比尔-盖茨邮箱向你们开放，你有没有给他发过邮件？”他回答说：“没有。”记者接着问：“为什么不发？”他说：“我觉得在我这个工作岗位上没有什么值得比尔-盖茨重视的。”而唐骏却不是这么想的。唐骏透露，自己创业时，在美国曾拥有自己的软件公司，当时离开洛杉矶，来到西雅图加入微软，是想用两年的时间成为微软的高管，了解微软的高层管理经验，解决创业公司中管理的瓶颈。而当他加入微软成为12000名软件程序员之一时，才发现，如果想在众多优秀的程序员中脱颖而出希望非常渺茫。而唐骏凭借“唐氏开发模式”用了两年不到的时间就迅速成为微软高管。

　　唐骏给他的主管，更高层主管乃至副总裁都写信推广他的“唐氏开发模式”方案，几乎所有人都对这个方案非常认可，但大都石沉大海。唐骏最后想到给盖茨写信，他回忆：“最后，我给盖茨写了信。给盖茨的第一封信没有回复，这也是在我意料中的；之后我又写第二封，并且信写到‘我的信给很多人看过了，但他们都认为不太可能实现，可是我觉得可能性很大，您不回复，今后我会每星期发一封信给您。’”一星期后，又发了第三封，并写道“我说过今后每一星期会发一封信给您，这是第一封”。最后“唐氏开发模式”终于触动了盖茨，2000年之后几乎所有Windows版本都采用了统一内核、多语言版本同时开发的模式，“唐氏开发模式”大大提高了微软开发效率和推广速度，当然，也奠定了唐骏成为微软高管的基础。多年后，已经成为高管的唐骏，与比尔-盖茨在日本的一场发布会上对话时，问盖茨：“您还记得那个不厌其烦每周给你写一封信的程序员吗？”盖茨恍然大悟：“原来那个最让我烦的人就是你啊!”唐骏可以走到微软的总裁，和他的不断的“骚扰”比尔盖茨是相关的，冲动达到效果。

　　从唐骏离开微软，跳槽到盛大，到后来的新华都，每跳槽一步，作为职业经理人的报酬就大幅度提升一步，而这种提升和转变，原单位也没有对他表示不满。2004年，唐骏以微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁。

　　不是每个人都是唐骏，不是每个人都能有唐骏般的冲动和执著，但冲动却能成为领导者激励的起点。冲动的价值在于引导，唐骏给了我们进行自我引导的体验和启示。领导者应善于发现冲动、制造冲动、引导冲动，在共启愿景上，就会迈出坚实的一步。

　　第二，引导积极态度。能力一流的人才未必是领导赏识的人才，态度一流的人才往往容易被领导者委以重任。一个人的价值观一旦形成，是很难转变的，但人的态度是可以转变的。许多消极的态度只是一时的情绪或反抗，领导者不应刻板印象地认定下属的本质是消极的，而应善于挖掘消极态度背后的因果联系，化解消极的根源，把消极的态度转化为积极的态度，成功实现愿景引导。让被领导者态度转换，最好的方法不是纠正别人的消极态度，而是发现别人点点滴滴的积极态度，加以欣赏，加以表扬，让别人的积极态度得到认同，朝着积极方向去探索愿景。

　　态度的长期累积和固定就形成价值观，通过价值观这个中间环节去引领愿景，是组织文化管理模式的精髓。

　　清华大学的吴维库老师，是某国家社科基金课题的负责人，他做完这个课题后，在全国各地讲学，获得一致好评。有一次，他在厦门进行三天的企业文化培训。期间，学员始终情绪高昂，认真听讲。课后，他问学员，“你听完课后有什么感觉？”他们回答说：“吴教授讲得很好，企业文化对我们企业建设很重要，企业文化的核心是价值观，但三天课听下来，集中起来就是一句话，吴教授告诉我们要把价值观一致的人留下来，价值观不一致的人剔除出去。但我们企业剔除不出这些人，现有的企业内部只能是鱼龙混杂，所以听了以后很有感触，很有启发，但就是不知道怎么做。”这个学员的疑问反映出组织文化管理模式必须要打通由态度到价值观的中间环节。

　　从文化来说，价值观是相对固定的，不容易改变。但是就大量的群众来说，价值观的形成本身是一系列外界环境刺激下态度变化的结果。人不可能一出生就形成自己的价值观。怎么突破瓶颈，引导一起干活的人形成共同的价值观，这才是问题的症结。在这个过程中，领导积极进行态度的引导是非常重要的。由于两百多年工业时代给我们的定势，要高标准、低成本、不偏离目标地去工作，所以领导大量的时间花在纠错上，而没有花在员工对组织积极态度的引导上。一出现不正常现象，就去纠正，一出现偏差现象，就去纠正，这样一来就削弱与泯灭了企业内部成员价值观成长的空间。

　　员工一天中近三分之一的时间是在组织中度过的，员工的态度和价值观一定会受到企业环境与文化潜移默化的影响。有心的领导者会将态度与价值观灌输融合在员工的工作中，潜移默化地培养一批能力与态度一流、价值观与组织发展一致的尖兵。态度与价值观的培养，我们应追本溯源地向母亲带小孩这一简单的行为学习。小孩蹒跚学步，东倒西歪，跌跌撞撞，每迈出一步，母亲都以一种欣喜的鼓励状态，露出由衷的微笑，而不是去斥责小孩走路不成熟的行为。群众的个人愿景和共同愿景的统一，由态度引导到愿景的过程，我们要有母亲般的智慧。对群众接近愿景的每一步努力，都要让群众看到母亲般会心的微笑。我们要把三分之二的时间花在积极态度的引导上，而只花三分之一的时间去控制，去防止偏离目标和偏差的行为。因为21世纪是人的脑袋创造价值，而不是手脚创造价值的时代。

　　第三，培养需求。愿景源自需求，愿景之所以激动人心，正是由于它所包容的需求满足了人们最真、最直接的念想。如今，人们在实现基本生存、达到小康水平以后，内心可能处于一种低需求、低冲动、低态度的茫然阶段，即使外界有更多的吸引也容易为了规避风险回归到理性的无欲无争状态。共启愿景，领导者面对的一个挑战是如何培养需求，如何调动人心底真切的念想。

　　1997年，国内一个上市公司上市后，一夜间公司内部出现了一百多个百万富翁。这些拥有原始股的创业者，在上市股票解除锁定以后，在这一百多个百万富翁中有二三十个以不同方式提出辞职的要求。一百万在当时还是一个比较大的数字。不少昔日的创业骨干想：“我有这么多钱，我只想活出我自己，不想再白天黑夜地干活。”集团面临一批骨干要离去的严峻形势。怎样让这批骨干重新树立新的需求，并和企业在新的起点上共启愿景？这是摆在公司领导面前的一个大问题。后来公司领导以不同形式把这批人召集起来，组织到更好更优秀的同类企业去学习考察，去看看和他们同岗位的人在经济实力比他们高得多的情况下还在岗位上奋斗的情景。最终，这场危机渐渐消弭于无形。

　　让被领导者在实际体验中悟到和组织共同成长是实现个人愿景的最佳途径。

　　第四，传播愿景——理念加故事。一个好的愿景，能不能传播出去，是决定成败的关键。有一年，一家全球人寿公司的保险广告获得了全球广告的大奖。这是一幅平面广告。广告上画着一张烧焦的纸，上面写着“美智子，请照顾好我们的孩子”。这支广告的背景是一个真实的案例。一架飞机即将坠毁，每人只有最后五分钟时间，空姐给每人发了一张纸，叫大家抓紧写一句话，放到黑匣子中，保证飞机坠毁后遗言可以传达出去。这是一个日本商人写的字条，他在上飞机前，买了五千万日元的保险，于是他写给妻子的这句话，成为一个保险愿景宣传的杰出案例。

　　一个好的理念，需要有一个大家可以口碑传播的故事。因为21世纪，随着网络时代的到来，信息的轰炸使人头脑已经疲惫，只有人们愿意口口相传的故事，才是传达愿景的最好方法。

　　高质量的理念加故事的宣传非常重要。