第26章 价值激励——给你你要的(1)

　　）第一节 “奖惩激励，以罚为主”局限越来越大

　　网络时代领导作为主导者，让别人体验到自己的“给”有所值甚至是超值是网络时代领导激励的发展方向和要求。它要求领导者转换思路，给被领导者他想要的，而不是给他领导者愿意给的。

　　）第一节 “奖惩激励，以罚为主”局限越来越大

　　工业时代为了让人的手脚玩命干活，采取了一种简单的方法——奖惩激励、以罚为主。组织成员把事情做到位，得到相应的金钱报酬。组织成员没有做到位，就受到金钱上的惩罚。形成了一种论功行赏、论过处罚的奖惩机制。工业时代用一个岗位、一份薪水赋予组织成员自身生产和再生产的条件，解决了个人生存和安全的底线。然而人不仅仅是动物，人的生命价值远不止是自身的繁衍。人与动物的本质区别在于人有思想、有理念，人对幸福的追求是多种多样的。在工业时代价值创造的模式下，领导没空多想，也不愿多想，甚至认为过多地满足手下的需求是对组织安全的威胁。工业时代通过一种到标准、成规模、低成本的模式来创造价值，它累积了一整套运营流程，通过细分岗位、细分工序让个体用手脚的重复性劳动来创造价值。它累积了一整套奖惩机制，规定了什么是“雷区”，什么是“奖池”，这就是工业时代最便捷有效的激励方法。

　　进入网络时代，价值产生漂移，人的创新、脑力劳动、复杂劳动与高级劳动才是给组织带来更大价值的东西。原来工业时代的那一套激励方式正表现出越来越大的局限性。这种看似简单有效的激励方式让手脚勤快的人留在组织中的同时，也使富有创造性、有创新精神的人纷纷离去。

　　网络时代创造价值的激励机制到底是什么样的？我们可以从最具有创新性的IT业中寻找思路。

　　Google为什么要把会议室做成比星级宾馆更好的按摩中心，把个人工作台变成个人生活台，让所有个性化的东西在身边展现？为什么要把工作时间的20%留给个人做自己的事？我们要知道，Google的老板绝不是慈善家。他是敏锐发现价值漂移趋势的激励创新者。他发现激励不是先取后给、依据结果给报酬，而是先为员工服务，让员工在Google极其人性化的工作环境中活出生命的价值，由此产生更大的积极性与创造力反哺企业，从而为Google带来更大的价值。

　　21世纪的激励不是奖惩激励，不是以奖为主或以罚为主的激励，而是努力体验个体、特别是有价值的个体需要什么，怎样在工作过程中满足他们的需要的激励。换句话说，我们要探讨的是如何进行价值激励，而不是简单的赏罚。

　　企业是社会的细胞。正所谓“烹小鲜若治大国”，管企业与治大国在一定程度上有异曲同工之妙。

　　价值激励的核心点不在于组织要什么，而是要考虑有价值的人要什么。不是考虑组织要什么，而是考虑跟着组织的一大批人心里要的是什么。所以，原有的奖惩激励无论是以奖为主还是以罚为主的激励方式在面对未来调动人的积极性、使人创造价值的局限性已经越来越大，越来越贫乏。组织必须创造一种模式，让个人的价值与组织的价值更好地结合。我们要用“空杯”心态来体验每个跟着组织走的人要的是什么。

　　跟着组织走的人要的是什么？仔细体验，我们发现被领导者的需求大体可以从“钱、财、权、色、名”几点找到答案。

　　第一，钱。人类社会度过了以物易物的交换时代以后，进入到文明的阶段，出现了货币作为交换的中介，用货币来衡量一切劳动产品或服务的价值。工业社会用工资交换并衡量员工的劳动，让人觉得为自己付出的劳动是值得的。工业社会用钱的形式给个体以实现价值的满足感，其中最简单、最有效的形式是计件工资，完成多少回报多少。从组织角度看，个人完成任务就给酬劳，组织是个人的“衣食父母”；从个人角度看，人变成了租借给组织的机器，依靠手脚动作取得生存的资格。当工资让人们的生存和安全基本得到保障后，人们对价值的判断就出现了异化。只要有思想的人就会觉得自己的价值远不止如此，认为自己不只是机器，不是只能从低级、重复劳动中创造价值。进入网络时代以后，人们发现依靠脑袋的劳动比依靠手脚的劳动能创造出更高的价值。

　　以一个制造网球的劳动密集型企业为例，它内部实施的是以计件为基础的薪酬体系，但引进了网络时代新的对员工价值激励的措施后，它成为一家在全球网球企业中生产力最高、废品率最低、材料利用率最高的企业。几个专家在三天的考察以后发现，这家企业是把对中学生的管理引入到对工人的管理中取得了卓越的成效。对学生管理的宗旨是，即使条件差些，每天都要学习，在每天的学习中成长、提升，学到的东西是自己的。为了让流水线上依靠手脚创造价值的工人们活出生命的意义，这家企业进行企业文化改造，推出了三项措施。首先，企业让每个生产线的工人都有自己的工作区，工作区的墙壁上先前粘贴的是董事长的语录，现在更换成了每个工人自己对工作的感受和语录，个人的思想有了在公众面前展示的载体，工作的心态是完全不同的；其次，在工作时间以外为工人提供成长的机会。企业办起了夜校，小学毕业的培训到中学，中学毕业的培训到大专、大学，为不同学历层次的工人提供学习机会。在企业工作的同时，学历提高了，这为工人带来的自信和收获是有价值的。再次，为什么新一代富士康的工人在比第一代富士康的工人更好的生活条件下出现了十几起跳楼事件？因为他们得不到温暖。而这家网球企业有一条政策，每个工人的父母每年有一次机会来看望自己的孩子，差旅费用公司全部报销，公司管理层还会陪父母一起吃饭。工人的父母感受到企业的关怀和用心，总是欣慰地鼓励孩子在公司好好干，更重要的是在公司工作能实现自我价值的提升，因此公司的人员流失率不高。

　　所以即使是最基础的计件薪酬激励，在网络时代文明的折光下旧的东西也会改变颜色，而许多企业家还没有意识到这一点。钱是一种基础而重要的激励形式.在上面的例子中，企业办夜校要花钱，报销亲属差旅费要花钱，墙壁上的标语布置要花钱，但钱用得有价值与把这些钱简单地作为工资给工人，感觉和效果是大相径庭的。钱是一把双刃剑，用得不好，边际效用是递减的。在许多高科技企业，许多月薪1.5万元和月薪5000的感觉差异并不大，钱多不一定意味着幸福。比如社会上还有许多因中彩票被逼得家庭分裂、为钱自杀的极端例子。企业如何正确地花钱，在给员工薪酬的同时，怎样给员工带来工作过程中生命的价值，应该有新的理念和思路。

　　第二，财。财可以是房子、车子、首饰、品牌服装，等等。新一代能创造价值的人对财产的追求越发地明确而多元化，这实际上是网络时代各种物质信息爆炸式传播的结果。这种财的满足，往往很难在短期内实现的。比如买房，要在主要城市近郊购买一套联排别墅，至少是几百万元的代价，单靠固定的工薪收入，一辈子不吃不喝也未必能实现。从激励的角度而言，领导并不能直接告诉被领导者这是不可能的，现在有发达的金融工具，合理理财，通过按揭、组织担保等形式，再加上自己的努力是有实现财富积累的可能性的。个人对财产的渴望可以成为组织激励的载体，让个人有实现财富积累的愿景。

　　第三，权。权可以体现在他人的尊重和对他人的支配中。A说话B认同，A说话B去做，就是权的体现。组织最有力的杠杆就是权。工业时代的控制方式不只是用钱来激励，更直接而有力的控制是权，即上级命令下级服从。这种激励方式在成规模、够标准、大批量的组织运营中是有效的，但今天在小批量、创新、高价值、快速应变的经济模式中，权力直接控制的局限性越来越大。如今权力成为一种激励方式，而不是控制的手段。权力的下放是一个必然趋势。怎样让第一线员工有自主权，按照自己的判断做出一定权限内的决策？权力的下放如何做到“放而不乱、抓而不死”？

　　以一家外企的财务制度为例。通常发票的报销需要经办、财务审核和主管三级签字，但是这家外企只需要经办人一级签字，而经办人却能自觉做到把不合格的发票剔除出来。因为这家公司的财务监管方式是由财务审核小组每个月从100袋发票中随机抽查1袋，只要有一个月出现一次不合格发票，会向当事人咨询，若理由不充分就退回，这样的事情如果出现三次，当事人引咎辞职。一方面这种制度将财务报销权下放给当事人，提高了财务效率；另一方面少量、低成本、高风险的财务抽查让当事人认真自觉地不钻财务的空子。因此，权力的激励不仅要给低层的人以更大的权力，更关键的是在权力下放后让个人能从组织的角度去考虑，正确地规范自己的权力行为。

　　第四，色。在佛家语中，色指有形、色、相的一切物质。马克思指出人类的两种生产，一种是物质资料的生产，一种是人类自身的生产和再生产。后者就是“色”的体现，它更多体现的是一种传承和寄托的活动。比如许多父母对孩子源源不绝的要求和期望，许多孩子在父母源源不断的要求中被压得喘不过气来，这都是传承、寄托的最生动表现。事实上，正确的激励方式不是告诉后代应该做什么，不应该做什么，而是要像体验领导一样体验他要的是什么，努力启发他明晰生命的意义是什么，让他在智慧的延续中实现价值。体现在事业上，“色”实际上就是一种智慧的传承，像师傅带徒弟、老师带学生一样，让职场中你所带领的组织成员得到智慧的传承。以著名制鞋企业奥康集团为例，为了让员工有感恩的心情，老总给高管剪指甲，高管给中层经理剪指甲，中层经理给厂长剪指甲，厂长给班组长剪指甲，班组长给工人剪指甲，最后也是最重要的是号召员工回家给父母剪指甲，在这一生活化的细小行动中延续感情的交流。

　　第五，名。名就是有面子。“人活一张脸，树活一张皮”。领导对员工贡献的一个微笑、拍拍肩膀，或是外人称赞你是成功人士，都是名的体现。用中国传统文化而言，名不仅在于活着时候的权势、地位和财富而带来的尊重，即人的阳寿，而是在于离开岗位、失去财富甚至离开人世后外界的评价以及尊重，即人的阴寿。中国人最有名的是孔子，被人类敬重了2500年，全球有近300所孔子学院，孔家学子桃李满天下。实际上任何一个历史人物，无论是总统、皇帝或是名家，他们对名的追求不但是在世时众人的认可，更多是在历史上留下的痕迹。

　　所以，“钱、财、权、色、名”这五个点是我们在网络时代对创造价值的人进行激励的基本点。我们对这五个点的认识每深一层，我们让人用复杂劳动、脑力劳动、高级劳动创造价值的概率就提高一分。这种激励不是简单的非此即彼，而是亦此亦彼。它要求领导者提升视野，修炼自身，理清领导思路，让历史告诉我们哪些是在未来仍有价值的，在这些关键点上领导者给予组织成员的越多，成员的回报就越大。

　　）第二节 价值激励——让人感觉好

　　以奥巴马当选美国总统为例，按照历史常态，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，奥巴马并不是传统意义的州郡或卒伍，但为什么没有当过州长、只有参议员经历的奥巴马会被美国人民推选为总统？为什么没有深厚的背景、也有不少毛病缺陷的他被选为国家的代表？为什么他不像工业时代以往的权威人物那样只有光明没有黑暗？如今美国人民的选择反映了这样一种趋势：希望选择一个能感同身受了解他们的人，希望选择一个知道他们的价值的人，因此他们选择了这个用“YES，WE CAN！”（是的，我们行！）号召大家面向21世纪发挥自身价值的人。

　　价值激励不同于奖惩激励，传统的激励大多只照顾个人的物质需求，并不关注个人的精神需求；只服务于组织的目标，并不关注个人的自我实现；只限定了个人的行为规范，而不鼓励个人突破常规。价值激励的前提是明晰组织目标的最大价值点，进而分析与凝聚能与组织目标叠加的个体价值点，并运用组织的优势为满足个人价值创造条件，从而为组织价值的实现提供最大的成功概率。

　　价值激励有三个区别于工业时代奖惩激励的特点：

　　第一，努力让员工在工作时间活出生命的意义。奖惩激励是把个人生命价值与组织目标割裂开来，“上班我只用你的手脚，生命意义你拿着钱回家想去”。而脑力劳动、高级劳动、复杂劳动相对于简单劳动、手脚劳动最大的区别在于，它必须让劳动者用心、用脑，能用心用脑就必须自觉自愿，必须觉得“我的工作是我生命意义的一部分”。

　　第二，寻求个人价值与组织目标的叠加点。它排除了要满足个人价值，必须把个人想法和兴趣意愿放开，按照组织规定去做的中间环节，而直接问组织成员：“你个人的价值是什么？按照你想的做组织可以为你做什么？这样做又可以给组织带来什么价值？个人和组织的价值如何结合？这样你在给组织带来价值的同时自然可以给个人带来更大的价值。”

　　第三，组织重新审视价值的内涵。这要求领导者对价值有全新的认识。价值有使用价值和社会价值之分。使用价值往往牵涉到衣食住用行，至少是食可果腹，衣可保暖。传统的激励模式认为价值就是物质、金钱与福利，而价值激励是一手抓使用价值，一手抓社会价值，更多地探索与关注个体的社会价值。

　　曾经有这样一个试验。

　　一位EMBA班的培训师让学员拿着一百元人民币到地摊去，从衣服、鞋子到手表把自己全身武装起来。结果所有人基本都在一个半小时内完成了任务，每个人还穿出了自己的特色。

　　而另一个案例则与之形成鲜明的对比。

　　一个事业有成的年轻人娶了一个银行行长的女儿。他的岳父想把他带进国际金融圈，给了他60万元叫他去买衣服、鞋子，他费了好大力气才把60万花完。一身顶级的西装、衬衫、领带、西裤和皮鞋。他岳父一看，觉得还是差强人意，摘下一块价值40万的OMEGA手表让他戴上，这才勉强达到了要求。

　　在以上两个案例中，后者与前者相比，物品在使用价值上没有太大的区别，但社会价值就不一样了。后者中的一百万无非是达到一个目的：进到富人圈以后让人有一种同类的感觉。

　　今天价值激励为什么可以代替奖惩激励？关键就在于人在生存的保障满足以后，直接追求的就是感觉好。这给领导的启示是：不在于你给多少使用价值，而在于满足了多少人们社会价值的需求。