第20章 我国商业银行激励约束机制分析(6)

　　商业银行高级管理人员是接受股东的委托经营管理银行，他们拿多少报酬，为股东创造了多少财富，其薪酬和业绩联系情况，都是投资者应该知情的。加强银行高管人员薪酬信息的披露，有利于投资者和社会公众的监督。

　　从美国花旗集团每年披露的高管人员薪酬信息来看，董事会人力和薪酬委员会对每年的薪酬确定原则，包括董事会主席、CEO、COO在内的前5名高管人员的3年的具体薪酬数额、结构和奖励原因等信息均有明确详细的披露和说明，便于其投资者和社会公众的了解和监督。

　　目前，我国非上市商业银行的高管人员薪酬信息基本上是保密的。而上市公司也只根据证监会的要求在年报里面披露董事和高管人员的薪酬总额和区间，而对每一个高管人员的具体薪酬数量、结构和奖励原因等信息均无披露。显然是不利于投资者和公众对上市公司高管人员薪酬水平，与业绩联系的情况等进行有效的监督。建议我国证券监督委员会增加对上市公司高管人员薪酬信息披露内容的要求。

　　另外，国外许多上市公司不仅在网站上用PDF文档披露各种信息，而且将许多基本财务信息用EXCEL文档披露，极大地方便投资者对上市公司信息的分析和处理。而我国上市公司不仅不披露EXCEL文档，而且许多公司披露的PDF文档也加密不准用户从中直接拷贝数据资料，全然没有为方便投资者着想。这也是值得向成熟市场上市公司的做法学习的。

　　附件31中国建设银行薪酬制度改革案例

　　近几年国有银行在深化改革过程中对作为人事与激励约束机制改革重要组成部分的薪酬制度改革进行了许多有益的尝试。中国建设银行在此方面的改革较为突出。从2002年开始的薪酬制度改革本质上是一个打破“大锅饭”，突破平均主义分配制度的过程。延续多年的固化的单一工资分配形式被相对科学的“基本工资总额加绩效工资总额”所取代，“员工收入能增能减”的薪酬制度得以确立。

　　建行的薪酬制度改革包括5个方面的主要内容：改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密切挂钩；改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩；实行一级分行行级领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束；改革福利保障制度，建立薪酬性货币化住房分配制度、企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中；设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。

　　（1）改革工资总额构成加大绩效考核

　　收入分配制度改革的方向是加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来。建行此次工资总额分配办法的改革，坚持效率优先、兼顾公平的原则，在“经营效益不下降，则原有工资总额水平不降低”的前提下，改变了原有的工资总额构成，将工资总额分为基本工资总额和绩效工资总额两部分，基本工资总额体现保障职能，只与核定人数、社会平均工资等与保障相关的因素挂钩；绩效工资总额体现激励职能，只与各行经营绩效挂钩。而收入分配制度改革的方向是要加大激励与约束的力度，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与员工的利益紧密联系起来，加大了与绩效挂钩的比例。围绕提高全行经营效益的目标，重点建立了对一级分行工资总额的分配机制。新的工资总额分配办法，改变了旧有的建行各分行之间平均主义“大锅饭”状况，也树立了建行总行和各一级分行，各一级分行和二级分行，各二级分行和各县级支行之间的工资考核新关系。

　　建行在基本工资总额的分配中充分考虑地区差异———根据各一级分行的核定人数，参照当地社会平均工资水平进行分配，体现保障功能。基本工资总额保持相对稳定，实行增人不增资、减人不减资，体现了建行总行控制员工总量、调整员工结构的政策导向。在基本工资总额分配中，建行总行对各分行的基本要求，就是分行增加人员的边际收益必须大于零，即分行增加人员，必须能够创造相应的经营成果，而且因此增加的收益扣除各项成本（包括相应人员工资）因素后大于零。换句话说，分行因增加人员创造的增量绩效而挂钩分配的绩效工资增加额，必须能够满足新增加人员基本工资和绩效工资的分配。事实上，这种规定对建行各分行严格控制员工总量起到了至关重要的约束作用。

　　而绩效工资总额的分配与各一级分行经营绩效挂钩体现了激励功能，实行的是增效增资、减效减资。这种考核办法充分借鉴了现代商业银行通行的效益评价准则，是以对各一级分行实现的账面利润进行调整并扣减资本成本后的差额，即以经济增加值作为考评的核心指标。

　　建行总行对38个一级分行进行工资总额的考核，同理，各一级分行下属的二级分行、县级支行也逐次再次进行考核分配，由此，建行基本建立了与绩效挂钩的工资总额分配制度。目前全行绩效工资在工资总额中的占比超过60%。从2003年的运行效果看，改革的推行，将激励约束机制融入到了业务运营和管理流程中，有力地促进了一级分行合理投入资本和有效利用资产、节约成本、裁减冗员，促进了建设银行企业价值最大化目标的实现。2003年，建行陕西省分行着手引入经济增加值的理念，同时兼顾风险、收益和成本三大要素的平衡，把不良资产新增、案件损失、违规罚款、各种垫款等风险因素作为当期贡献的抵扣项，使全行经营在保持适度增长的基础上，资产风险损失较年初下降16.4亿元。新的考核理念使企业朝着价值最大化的方向发展。

　　（2）员工工资能增能减

　　新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。

　　建行在此次薪酬改革中调整了原有的员工工资构成，员工工资被划分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资依据单位可分配额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来考定。建行将员工的工作绩效分为常规绩效、项目绩效、杰出绩效和预期绩效四大类，与之相对应的绩效挂钩方式也分为四种，即常规绩效常规挂钩、项目绩效专项挂钩、杰出贡献特殊挂钩、预期绩效延期挂钩。

　　这项改革改变了过去“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的状况，员工的责任大、绩效高，收入分配水平就高，从而有力地激发了员工的工作热情，增强了员工的责任感和使命感。

　　建行陕西省分行西安市郊区支行管理部全辖支行之间的绩效工资人均收入差距进一步拉大，最高的支行年人均绩效工资水平是最低的支行的近4倍。