第48章 我国金融机构激励约束机制的重构(4)

　　金融机构管理阶层，即经理人员是金融机构的核心群体，是日常具体金融活动的运作者，依其职位高低不同而发挥的作用不同。法人代表承担他负责经营期间的整个组织的法律责任，但各层次经理在职岗位上的法律责任由各自承担，法律约束是预防各级经理人员职位犯罪的保障，是经济激励约束作用的前提条件。经济法对测量金融机构日常经营活动的尺度作用尤显重要，会计和审计部门的严格与公正，是法律约束产生实质效果的基本保障。对各层次经理人员的审计分为任期内定期审计和离任前审计，前者是预防职务犯罪，后者是迫使职务犯罪者承担法律责任。

　　2.经济激励约束

　　金融机构经济激励约束包含的具体内容：一是年薪制；二是股票期权；三是公司利润分享；四是风险金制度。这四项内容结合在一起，既起到了激励作用又起到了约束作用。

　　（1）年薪制。年薪制的一般结构是：基本薪金（吃饭钱）+奖励薪酬+风险收入。当前，国外的年薪制一般由五个部分构成：基本薪酬+奖金+长期奖励+福利+津贴。

　　基本薪酬。属于经营者的固定收入，是保证他和他的家人日常生活的基本生活费用。但这一部分也并非绝对不变，随着经营者工作年限、工作表现以及物价等的变化，基本薪酬也可以作适当调整。总的来说，基本工资在经理人员总收入中所占比重要小于普通职工。在美国企业中，基本工资在普通职工总收入中所占比重为95%左右，在日本企业中为70%—80%。而基本工资在美国经理人员收入中，只占40%—80%。CEO或总经理的巨额收入绝大部分都是来自激励工资。比如迪斯尼乐园总经理艾斯纳的总收入中，基本工资为每年75万美元。这虽然不是一个小数字，但在艾斯纳的总收入中占的比重是很小的。1988年，艾斯纳仅从股票期权计划中得到的总收入就超过了3200万美元。1989年，艾斯纳的红利收入为750万美元，为其基本工资的十倍。1990年，艾斯纳的红利收入超过1000万美元。

　　市场定值法。市场定值法着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力，强调的是按人才市场上各类金融人才的付酬价格来表示本金融机构内各职务相对价值的大小。其核心是由机构工资设计专家根据地区及行业人才市场调查结果，拟定出一张标准职务等级系列工资范围表来，它包含企业中所有职务等级（大企业中有多达80级的），每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。

　　一般级别越低，此范围越窄，例如，较低等级下限与上限约差30%；级别升高，工资可变化范围会随之扩宽，到较高等级上下限差别可大至60%。这种安排所依据的逻辑是：等级越高，升级机会越少，此时若不提供较多增薪机会，这些高层干部与员工就会感到“既难升官，又难发财”，这套工资系统对他们的激励作用就小了。表113显示了这种表格的一个典型例子，它涵盖了60个等级，但表中略去5—15级，17—29级和31—59级三段，这并不妨碍它表现此表的特点。

　　不难看出，这种表的设计允许相邻等级的工资范围有一定的重叠，即高一级的工资下限低于相邻的较下一级的上限乃至中等工资。

　　由于这些等级排得很紧密，加上邻级工资范围的部分重叠，所以允许在定级时出现不准确的情况，如偏高或偏低一二级。当这种情况出现时，可通过调整工资来适当弥补，不致造成较大的不公正，使管理上较为灵活。

　　海氏系统法。海氏系统法又叫做“指导图表—形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。过去人们总觉得不同职能部门的不同职务，其相对价值是很难作相互比较并予以量化确定，海氏法却令人信服地解决了这个难题。运用海氏法到金融机构来确定管理者的薪酬，是比较合理的。海氏法实质上就是一种评分法，它认为所有职务所包含的最主要的付酬因素只有三种：

　　第一种付酬因素是智能水平。指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。

　　智能这一因素中包含有三种成分：一是对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解；二是管理诀窍。是指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论此职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总该多少需要这种能力；三是人际技巧。指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动活跃的活动技巧。

　　有三张海氏职务分析指导图表，此表所展示的只是一种典型的格式。表114即是供智能评价用的。从此表可见，三种成分均需划分为若干等级。“专门知识”这一成分在此表中共分为“基本的”、“初等业务的”等，直至“权威专门的”共八个等级（每一等级又细分为三个亚级）；“管理诀窍”这一成分划分为“起码的”、“相关的”等五个等级；“人际技巧”则只分“基本的”、“重要的”和“关键的”三级。

　　作为一种职务评价工具，三种成分评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数值（分数）来代表。除了最低一级外，每增一级则对应分数随之增大15%，这是以心理测量学中所谓“韦伯律”的分级原则为依据的。该原则认为，在对物体进行比较时，人们感知的不是它们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体本身大小之比例，而恰能被人感知和觉察到的相对差异，便是15%。此法评分只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务说明和规格为基础，不考虑占据该职务特定人物的特点与情况，也不考虑外界人才市场的价格与条件。

　　第二种付酬因素是解决问题的能力。典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。一般说来，在组织系统中层级越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。

　　这个因素分解为两个成分：一是思维环境。指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规则办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八个等级；二是思维难度。指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。

　　由于人的思维不可能凭空进行，必须以对事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他已经知道的一切去思维，即使是对最创造性的工作也是如此，因此解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，它不是用分数而是用一个百分数来表示。表115是用来评定解决问题能力的。

　　第三种付酬因素是职务所承担的责任。这里的责任不是指职务规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响，他当然需对此后果负责，所以称为责任。此因素也有三个方面：一是行动的自由度。指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。这一方面是从自由度最小的第1级（有规定的）到自由度最大的第9级（一般性无指引的）。二是职务对后果形成所起作用。这方面共分四级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都属间接性的、辅助性的。第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门的或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。三是职务责任。指可能造成的经济性正、负后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况。

　　在利用指导图表评定出各职务在三个主要付酬因素上分别的分数后，还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定三因素的权重，进而据此计算出各职务相对价值的总计分，完成职务评价活动。所谓“职务的状态构成”，是开发此方法的海氏提出来并这样命名的。他认为服务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。

　　从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：一是“上山”型。此类职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的干部等。二是“平路”型。智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。三是“下山”型。此类职务的责任不及智能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由工资设计专家分析各类职务的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前二者与后者指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和应恰为100%。有了这些百分比，便不难将这些因素分别指导图表而评价的结果，算出各职务的评价总分来。可以看出，用海氏法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理得多，只是过程较为复杂得多而已。评价分获得后具体工资额的确定要参考外界市场状况确定。

　　奖金。这是对管理者业绩的短期奖励（一般是1—2年），不是固定收入，约占总收入的25%左右，但各金融机构的奖金比例是有差异的，各机构可以根据自身盈利能力和可分配的奖金数量来确定奖金比例。

　　股票期权奖励。时间约为3—5年，占总收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。好的年薪制，会把这一部分设计得相当精彩。经理人员的绩效与之紧密挂钩，如果获得了好的成就，就能够得到很高的回报。例如，全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年的总收入高达2.7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96%以上。

　　股票期权，作为一种薪酬制度，不同于人们通常所说的作为金融衍生工具的股票期权。作为薪酬制度的股票期权，通常是指“经理股票期权”（ExecutiveStockOption—ESO），指的是企业给予员工（主要是高级管理层）的一种权利，即管理者可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票。

　　期权被授予时的价格称之为“施权价”，这个价格通常就是授予当时的股票市场价格。对于一个股票期权计划的受益者来说，当然是希望企业的股票价格不断上涨，这样他们就可以以通常较低的施权价行使期权购买股票，然后再以较高的价格出售，从中获得公司股票价格上涨的“价差”收益。对于一个强势市场或者是一个半强势市场来说，这个价差的多少是与经营者的努力密切联系的，因此实施了股票期权计划的管理层会努力改善经营，提高效率，这就是股票期权的激励机制所在。