第20章 学习单元四商务谈判的韬略与技巧(3)

　　日本一家公司与美国一家公司进行了一场许可证贸易谈判谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表始终一言不发，认真倾听，埋头记录。但美方代表结束开场白之后，向日方代表征求意见，日方代表说：“真对不起，我们还没弄明白。”美方代表说：“哪里不明白呢？”日方代表说：“全不明白，请允许我们回去研究讨论一下。”于是，第一轮谈判就这样结束了。

　　几个星期之后，日本公司换了另外一个谈判小组，第二轮谈判一开始，日方就声明因怕上一组谈判人员误导，所以他们完全不了解情况。美方代表只好又滔滔不绝地介绍了一番。不了，美方发言一结束，日方代表仍以“还是不明白，请允许我们回去研究讨论一下”为由，使第二轮谈判又结束了。几星期后，日方故伎重演，又换了第三组谈判人员，仍然以“不明白，需要研究讨论”结束了谈判，只是告诉美方一旦有结果一定通知。

　　半年过去了，正当美国公司因得不到日方的回音而烦躁不安，埋怨日方缺乏诚意时，日方突然派了一个由公司董事长亲自率领的代表团飞抵美国。在美方毫无准备的情况下，要求立即谈判，并抛出了最后的一揽子方案。措手不及的美方不得不在仓促之间同日本人达成了明显有利于日方的协议。

　　事后，美方首席代表感慨地说：“这次谈判，是日本又一次偷袭了珍珠港！”适当的采用拖延战略反而促使谈判的成功，日本人充分利用了这个策略所以才有机会成功偷袭美国。

　　二、拖延策略

　　（1）清除障碍。这是较常见的一种目的。当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。

　　美国ITT公司著名谈判专家D·柯尔比曾讲过这样一个案例。柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。然而此时对方的态度却突然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种不合理的要求。柯尔比感到非常困惑，因为对方代表并非那种蛮不讲理的人，而协议对双方肯定是都有利的，在这种情况下，S公司为什么还要阻挠签约呢？柯尔比理智地建议谈判延期。

　　之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在。对方认为ITT占的便宜比己方多多了。价格虽能接受，但心理上不公平的感觉却很难接受，导致了协议的搁浅。结果重开谈判，柯尔比一番比价算价，对方知道双方利润大致相同，一个小时后就签了合同。

　　在实际洽谈中，这种隐性阻碍还有很多，对付它们，拖延战术是颇为有效的。不过，必须指出的是，这种“拖”绝不是消极被动的，而是要通过“拖”得的时间收集情报，分析问题，打开局面。消极等待，结果只能是失败。

　　（2）消磨意志。人的意志就好似一块钢板，在一定的重压下，最初可能还会保持原状，但一段时间以后，就会慢慢弯曲下来。拖延战术就是对谈判者意志施压的一种最常用的办法。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复）往往比破口大骂、暴跳如雷令人不能忍受。

　　此外，拖延战术作为一种基本手段，在具体实施中是可以有许多变化的，例如，一些日本公司就常采取这个办法：以一个职权较低的谈判者为先锋，在细节问题上和对方反复纠缠，或许可以让一两次步，但每一次让步都要让对方付出巨大精力；到最后双方把协议已勾画出了大体轮廓，但总有一两个关键点谈不拢，这个过程往往要拖到对方精疲力竭为止。这时本公司的权威人物出场，说一些“再拖下去太不值得，我们再让一点，就这么成交吧！”此时对方身心均已透支，这个方案只要在可接受范围内，往往就会一口答应。

　　（3）等待时机。拖延战术还有一种恶意的运用，即通过拖延时间，静待法规、行情、汇率等情况的变动，掌握主动，要挟对方作出让步。一般来说，可分为两种方式。

　　一是拖延谈判时间，稳住对方。例如，1986年，香港一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意，条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，原来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时港商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。

　　二是在谈判议程中留下漏洞，拖延交货（款）时间。1920年武昌某一纱厂建厂时，向英国安利洋行订购纱机二万锭，价值二十万英镑。当时英镑与白银的兑换比例为1∶2.5，二十万英镑仅值白银五十万两，英商见银贵金贱，就借故拖延不交货。到1921年底。世界金融市场行情骤变，英镑与白银兑换比例暴涨1∶7。这时英商就趁机催纱厂结汇收货，五十万两白银的行价，一下子成了一百四十万两，使这个厂蒙受巨大损失。

　　总的来说，防止恶意拖延，要做好以下几点工作。

　　一要充分了解对方信誉、实力，乃至实施谈判者的惯用手法和以往实迹；二要充分掌握有关法规、市场、金融情况的现状和动向；三要预留一手，作为反要挟的手段。如要求金本位制结汇，要求信誉担保，要求预付定金等。

　　（4）赢得好感。谈判是一种论争，是一个双方都想让对方按自己意图行事的过程，有很强的对抗性。但大家既然坐到了一起，想为共同关心的事达成一个协议，说服合作还是基础的东西。因此凡是优秀的谈判者，无不重视赢得对方的好感和信任。

　　有一位谈判“专家”，双方刚落座不久，寒暄已毕，席尚未温，此君就好客了：“今天先休息休息，不谈了吧，我们这儿的风景名胜很多的哩。”当谈判相持不下，势成僵局，此君忽然又好客了“不谈了，不谈了，今天的卡拉OK我请。”于是莺歌燕舞之际，觥筹交错之间，心情舒畅，感情融洽了，僵局打破了，一些场外交易也达成了。此君奉行的这一套，据说极为有效，许多次谈不下的业务，经他这么三拖两拖，不断延期，居然不大时间就完成。

　　平心而论，场外沟通作为拖延战术的一种特殊形式，有着相当重要的作用。心理学家认为，人类的思维模式总是随着身份的不同、环境的不同而不断改变，谈判桌上的心理肯定和夜光杯前的心理不一样，作为对手要针锋相对，作为朋友促膝倾谈则肯定另是一番心情。当双方把这种融洽的关系带回到谈判场中，自然会消去很多误解，免去很多曲折。

　　但是，任何形式的融洽都必须遵循一个原则，私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本素质，这种素质也正是中国谈判者需要下大力培养的素质之一。

　　一句赞美赢得更多的内幕

　　有一次，法拉奇采访亨利·基辛格博士（是一位出生于德国的犹太人，美国伟大的外交家和思想家。他多次到我国访问是促成中美建交的主要人物，1973年，亨利·基辛格获诺贝尔和平奖。1973年至1977年，担任美国国务卿。）说：“你简直变得比总统的名气还大，你有什么窍门？”基辛格不想回答，反问法拉奇：“你的意思呢？”法拉奇说：“我可不清楚，我正想通过这次采访找到其中的奥妙我的意思是说，就像一名高明的棋手，你走了几手绝招（这里指基辛格的中国行）。”这样一说，基辛格顿时神采飞扬，滔滔不绝地叙述了一些中美外交史中的秘密。见报后，基辛格也不明白自己怎么会泄露这么多的内幕。

　　问题：法拉奇是如何一步步挖掘信息的？

　　任务四拒绝

　　娃哈哈坚决拒绝被法国达能并购

　　1996年达能与娃哈哈成立五家合资公司，达能占51%股权，当时曾约定中方不能经营、生产与合资公司有竞争的产品。之后，娃哈哈在全国各地成立数十家食品公司，资产和收入远超过合资企业。在达能要求收购这些食品公司51%股权未果后，达能与娃哈哈矛盾公开化。2007年4月，法国达能公司欲强行以40亿元人民币价格，并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达104亿元的其他非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈集团董事长宗庆后拒绝。宗庆后表示，达能出到400亿才肯卖。

　　随即，双方矛盾升级，进入相应法律诉讼程序。2007年，达能向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。此后，中法政府介入协调，纠纷持续长达两年。

　　一对“冤家”，终握手言和。2009年北京希尔顿酒店，娃哈哈和达能举行和解协议签约仪式。方案中提到，达能和娃哈哈终止合资关系，达能同意将其在各家达能娃哈哈合资公司中的51%股权，出售给中方合资伙伴。在立场上，坚持拒绝可能会让自己更加占有利地位。

　　一、拒绝的含义

　　谈判中不仅充满了让步，同时也充满了拒绝。如果说，没有让步就没有谈判的话，那么，没有拒绝不仅没有了让步，同时也就没有了谈判。首先，让步的本身也就是一种拒绝，因为让步是相对的，也是有条件或有限度的。试想，难道会有人愿作无条件、无限制的让步吗？所以，一方的让步既说明他答应了对方的某种要求，同时也意味着拒绝了对方更多的要求。

　　拒绝本身也是相对的。谈判中的拒绝绝不是宣布谈判破裂、彻底失败。拒绝只是否定了对方的进一步要求，却蕴涵着对以前的报价或让步的承诺。而且谈判中的拒绝往往不是全面的，相反，大多数拒绝往往是单一的、有针对性的。所以，谈判中拒绝某些东西，却给对方留有在其他方面讨价还价的可能性。

　　谈判中的拒绝，说是“技巧”也好，“艺术”也好，是指拒绝对方时，不能板起脸来，态度生硬地回绝对方；相反，要选择恰当的语言、恰当的方式、恰当的时机，而且要留有余地。

　　这就需要把拒绝作为一种手段、一种学问来探究。下面介绍几种商务谈判中常见的拒绝策略。

　　烟台塑料编织袋出口谈判

　　1984年，烟台市塑料编织袋厂厂长娄维川从青岛得到信息，日本某纺织株式会社正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，遂当即到进口过类似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地考察，了解其性能及运转情况，并确认引进可行。1985年春，娄维川与日本株式会社达成正式购买生产线的口头协议。4月5日，娄维川在青岛开始与日方谈判。

　　谈判进入了实质性阶段，对方主要代表发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具有80年代先进水平，全套设备的总价是240万美元。”报完价，漠然一笑，摆出一副毋庸置疑的神气。娄维川说：“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样，我省某某厂购买的该设备，比贵方开价便宜一半。因此，我提请你重新出示价格。”日方代表听罢，相视而望，首次谈判宣告结束。

　　一夜之间，日本人把各类设备的价格开出了详细清单，第二天报出总价180万美元。经过激烈的争论，总价降至130万美元。日方表示价格无法再压。随后在持续长达9天的谈判中，双方共计谈崩了35次，最终拉锯战并没有结果，双方互不妥协让步。

　　“是否到了该签字的时候了？”娄厂长苦苦思索着，后灵机一动，采用和另一家西方公司做洽谈联系的策略。这一小小的动作立即被日商发现，总价立即降至120万美元。

　　这个价格可以说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线，他觉得应紧紧把握住这个机会，迫使对方做出进一步地让价。

　　谈判桌上的角逐呈白热化，娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午，日方代表震怒了：“娄先生，我们几次请示厂东，4次压价，从240万美元降到120万美元，比原价已降了50%了，可以说做到了仁至义尽，而如今你们还不签字，实在太苛刻，太无诚意了。”他气呼呼地把提包甩在桌上。娄维川站起身：“先生，请记住，中国不再是几十年前的任人摆布的中国了，你们的价格，还有先生的态度，我们都是不能接受的！”说完，娄维川同样气呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。日方代表见状大吃一惊，急忙拉住娄厂长满脸赔笑道：“娄先生，我的权限已到此为止，请让我请示之后，再商量商量。”娄维川寸步不让，“请转告贵厂，这样的价格，我们不感兴趣。”说完，抽身便走。

　　次日，日方毫无动静，有人沉不住气，而娄维川很泰然：“沉住气，明天上午会有信来的。”果然不出所料，次日一清早便传来了信息，日方请中方暂不要和其他厂家谈判，厂东正和生产厂家协商，让几家一齐让价。

　　下午，日方宴请中方并宣布了第五次压价，娄维川迅速反映，要求再降价5%则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境，便主动缓和气氛：“你们是客人，理应由我们来宴请，这次宴会费用，我们包了，价格问题请再和东京恳请一下。”

　　日方经过再次请示，宣布最后开价再让3%，为110万美元，距离娄维川的要求，只差了3万多美元了。娄维川看到这已经是最后价格，再挤下去不可能了，便慨然与日本代表握手成交，同时，他提出日方来华安装设备所需费用一概由日方承担，娄维川这个反建议又把那2%的差价挤过去不少。

　　问题：

　　（1）中方在这次谈判中使用了哪些策略？并说明理由。

　　（2）日方在这次谈判中使用了什么策略？并说明理由。

　　（3）你认为中方获得本次谈判成功除了成功地使用谈判策略以外，还有哪些工作是必不可少的？为什么？

　　二、常见的拒绝策略

　　（1）问题法。所谓问题法，就是面对对方的过分要求，提出一连串的问题。这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋。

　　无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。

　　例如，在一次中国关于某种农业加工机械的贸易谈判中，中方主谈面对日本代表高得出奇的报价，巧妙地采用了问题法来加以拒绝。中方主谈一共提出了四个问题：

　　（1）不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？

　　（2）不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？

　　（3）不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？

　　（4）不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？

　　这些问题使日方代表非常吃惊。他们不便回答也无法回答。他们明白自己报的价格高得过分了。所以，设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。

　　所以运用问题法来对付上述这种只顾自己利益、不顾对方死活而提出过分要求的谈判对手，确实是一副灵丹妙药。

　　（2）借口法。现代企业不是孤立的，它们的生存与外界有千丝万缕的联系。在谈判中也好，在企业的日常运转中也好，有时会碰到一些无法满足的要求。面对对方或者来头很大；或者过去曾经有恩于你；或者是你非常要好的朋友、来往密切的亲戚，如果你简单地拒绝，那么很可能你的企业会遭到报复性打击，或者背上忘恩负义的恶名。对付这类对象，最好的办法是用借口法来拒绝他们。