第18章 控制(1)

　　案例7.1

　　计划与控制

　　王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。

　　厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他担任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如，为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10%15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关负责人。现在，年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有降低。他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3%4%。”王雷了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用提高，也决不能超过今年的标准。

　　1.王雷的控制有什么问题？

　　2.怎样才能实现他所提出的目标？

　　案例7.2

　　比尔经理的控制

　　在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正被一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事时，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”

　　比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店，当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行；第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去，我们每天的平均销售额应该是1000美元，总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客，我们是两位售货员，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客；第三，就是我们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到，他们想了解什么，我们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果情况确是这样，让我们来瞧瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。”

　　比尔经理是如何进行控制的？

　　案例7.3

　　巴林银行和大和银行的倒闭

　　1.巴林银行的倒闭过程

　　巴林银行是英国历史最悠久的商业银行，已有200多年的历史。巴林银行曾致力于开拓远东及拉丁美洲等新兴市场，使其盈利业绩相当可观，如1994年巴林银行获利1.2亿英镑，比1993年增长14%。

　　巴林银行于1986年9月在新加坡注册成立巴林期货私人有限公司，并于1992年7月开始进行期货交易。该公司有四家会员，巴林证券有限公司是它的最大客户。该公司所需资金几乎全部来自巴林证券和巴林银行集团的其他成员公司。尼克·里森于1989年进入巴林证券有限公司，主要在结算部工作。1992年4月，里森被调到巴林期货公司，协助开展结算工作，并参与期货交易活动，不久就成为巴林期货首席交易员和结算部门主管，集交易与结算于一身。

　　1995年1月，里森根据日本政府定期公布的多项经济领先指标分析，认为日本股票市场将会上扬。在没有授权的情况下，里森大量购进日经225股票指数期货，期待股价上扬而大赚一把。然而，事与愿违，东京股市的低迷挥之不去，特别是阪神大地震致使股票市场进一步下滑。2月23日，日经股票指数继续下滑，里森终于认识到已无法弥补因投机失误所造成的巨大损失，于是仓皇出逃。24日，新加坡分行发现了事态的严重，立即向伦敦总部报告。英格兰银行闻讯后，迅速召开会议讨论拯救计划。里森一共购进61039份日经225股指期货的多头及2600份日本政府债券合同的空头。该日，日经指数19000点水平跌至17400点左右，每张合约损失12万英镑，至2月26日，初步估计损失3.7亿4.5亿英镑，超过巴林银行的2亿英镑的流动资金和储备总额。27日，巴林银行因里森投机破产的消息在市场传出之后，引起了各大股市的极度恐慌，日本股市一出盘便告大跌，下午已跌至16666.83日元，为1993年12月以来的最低点。同时，亚洲股市也全面告跌，引起巴林银行损失进一步加大。

　　2.大和银行的倒闭过程

　　巴林银行倒闭后没几个月，日本大和银行因受到美国金融当局的处罚，于1995年11月4日与住友银行合并。大和银行倒闭是因为它在美国的纽约分行非法进行美国国债交易失败，导致巨额亏损。

　　大和银行交易员井口俊英采取隐瞒交易损失手段，在1984年至1995年7月长达11年的时间内，通过非法手段更改交易确认书，伪造有价证券余额证明书等买卖美国30年期的国库券和25年期的国债票据，一天之中进行多次买卖，每次交易额达1亿美元以上。井口俊英进行非法交易累计3万多次，造成大和银行损失11亿3200万美元。

　　井口俊英1984年开始买卖美国国债，第一笔交易就亏损了20万美元，他采取欺骗手段将此事隐瞒下来，以后如法炮制达11年之久。他将本来由证券公司送交大和银行纽约分行业务管理负责人的交易确认书转到自己手中，然后再将此交易确认书隐匿起来，使得哪里也见不到买卖记录。另一方面，保管大和银行纽约分行所持美国国库券等有价证券的其他银行将余额证明书送交过来，井口也将其藏匿起来，代之以本人伪造的余额证明书送交给本行的证券管理负责人。井口俊英之所以能顺利做成此事，是因为他不仅是交易员，而且也是证券部门的负责人。实际上，美国和日本的各类监察、管理部门对大和银行纽约分行的监管一直都在进行着。纽约联邦银行、纽约州银行政府每年各自检查一次。日本大藏省的检察、日本银行考察也在进行，大藏省国际金融局于1989年2月、金融检查部于1994年5月进行实地检查，日本银行业于1994年10月进行了考察，都没有发现问题。

　　1.请根据上述两案例的描述，分析巴林银行和大和银行的倒闭在控制方面的原因。

　　2.如果你是巴林银行和大和银行的董事长或总经理，你认为建立一个怎样的管理控制体系才能防范上述事件发生？

　　案例7.4

　　波司登：库存极限控制方法

　　1.引言

　　波司登集团是全国规模最大、技术最先进，集科研、设计、生产、加工、销售于一体的羽绒服装企业。公司现有常熟波司登、江苏雪中飞、山东康博、泗洪波司登和扬州波司登、徐州波司登六大生产基地，拥有员工两万余人，集团品牌组合市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。“波司登”品牌已成功打入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士等国家，成为NIKE、BOSS、COLUMBIA、THENORTHFACE、TOMMY、GAP、POLO、ELLE等一大批国际著名品牌的合作伙伴。

　　波司登正全力打造国际化品牌，即将在英国伦敦成立欧洲运营总部。近年来，波司登公司面临激烈的国内外市场竞争，而其库存管理的成功经验具有一定的推广价值。

　　波司登销售经理张晨静一大早来到公司，第一件事情就是打开电脑，看ERP系统。昨天各个网点的销售情况一目了然，她迅速召集品牌经理、仓库主管、商品分析员等来到她的办公室开小会，讨论今天的发货安排。作为波司登的一个区域销售总经理，她负责上海外围区域（除中心区、宝山区以外的上海各区）的羽绒服的销售，包括150多个经销网点。张晨静告诉《中国经营报》记者，她所负责的区域销售分公司，库存率不到12%。波司登在全国（包括地级市）有91个销售公司，波司登目前的库存率保持在18%19%（一般服装业的库存率都在30%40%）。

　　在张晨静看来，要管理好库存，从订货、发货到补货，再到换货，每个环节都要仔细做，需要沟通每一个节点。

　　2.ERP加人工：“折腾”库房出效率

　　随着卡车的一声刹车声，张晨静知道货来了。她再次嘱咐工作人员，货品必须分单色单码来码放。“这样配货就很快，一看仓库就清楚地知道哪个款式好卖，哪个款式不好卖，尤其是对主打款的销售特别有利。”她解释道，即使是老款、新款也要分开来放，而一旦新款的时节过去，变成了老款，仓库也会随时更新。在张晨静的仓库里，仓库工作人员就这样“折腾”着。张晨静说：“对于不好卖的款式，我会马上和业务员分析，立即安排促销，价格高的产品就发到商场，做节假日的降价销售；价格低的产品就发到超市里做促销活动。”

　　在超市和商场里都不设置仓库，这是波司登仓库管理的一种方式。“商场里如果设仓库，促销员就会有依赖性。没有仓库，他们就会时时关注库存，我们也会派业务员到商场，对于很好销售的款式，我们会立即发货。”每天晚上，营业员被要求向仓库打电话，这个流程被张晨静看得特别重要。张晨静说：“这是考核营业员的项目之一，每个月给予200元话费补贴，如果一个月有3次没有打来，就会取消他的话费补贴。因为他们是最了解市场的，颜色、尺码等信息，都可以及时反馈回来，以便我们及时调整库存。”她还要求仓库管理员，如果市场有需求，一两件产品也要送。这样做虽然增加了运输成本，但是从市场正向反馈方面回报的销售业绩更为可观。

　　这套销售体系帮助张晨静随时掌握最前端市场的销售进展，而在有了ERP系统后，信息反馈更加快速了。张晨静说：“经销商都能在电脑里看到销售信息，也可以调整自己的进货。”如今她已从阅读大量传真文件转变为点击几下鼠标，就OK了。在她看来，库存率还会持续下降的。“库存率是总公司对销售公司考核的重要一项，在这样的压力下，我们怎么能不勤折腾呢。”

　　3.横向物流连网点：订、补、换下工夫

　　发货效率提升的背后，其实受考验的是总公司的订货、补货、换货模式，需要在各个环节都必须压缩信息反馈的时间。用江苏波司登羽绒服有限公司信息部经理桂益龙的话说，销售前端的扫描枪一扫，总公司的电脑屏幕里立即会出现库存的数据变化，而这样的信息随时调整着工厂的生产计划。

　　与其他服装企业一年只有春夏、秋冬两次订货会不同，虽然波司登生产的是季节性服装——羽绒服，但公司一个季度（冬季）就有1012次订货会。桂益龙说：“这样可以及时了解当季最好销的款式、颜色、尺码，以作为下次订货的指导，从而尽可能地把市场风险降到最低。因为销售的信息反馈很快，可以保证每个月的订单更为准确。”同时，货品从工厂到销售终端，补货的方式也随之在增加，由原来的一天补一次，变成一天补三次。“换货也必须是及时的。不同的店，例如地级市的小店面或者大城市的商场，销售人群是不一样的，同样的产品就可能产生旺销或滞销的不同情况，这样一来，可能有的网点就会卖断货，而其他的店就出现甩卖。”桂益龙说，为解决这种差异，他们采取在一年中，一个销售公司内部几次换货的做法，实际上库存就在网点之间周转，这样便大大节省了时间、空间和成本。

　　而在实际订货的时候，经销商只需支付30%的定款，等销售之后，再支付余款。桂益龙说：“这样做，也比让经销商付全款要负责任，这其实也是对库存负责任。否则，经销商一旦形成较大的库存积压，而让其自行处置，他们往往会把价格降得很低，这样其实会对我们的品牌造成不利的影响。”

　　4.30%生死线：双管齐下促流程

　　在“依赖”电脑的同时，真正让流程加速起来的原动力还是人。在波司登的ERP管理系统上，从生产到销售的整个流程清晰可见：销售公司接单——产品部评估——各品牌生产公司（做生产计划、布置采购）——生产工厂（成品生产）——质检、入库——发销售公司仓库——分发经销商门店。桂益龙说：“这个过程，我们控制在1516天完成，由于订货会次数增加了，这个流程的滚动周期也缩短了。因此，库存必须降到最低。”2009年，波司登“面向制造企业供应链管理系统集成平台应用示范”项目通过验收，项目功能范围涵盖了销售、采购、库存、生产、物流配送管理等主要业务环节。项目实施至今，公司降低库存60%，物流周转速度提高54.9%。

　　桂益龙说：“我们各个环节的工作人员都习惯有个预估，例如采购在没有接单之前，也会提前采购一部分，根据前一期的订单量，预估本季可能采购的主料、辅料等。”举例来说，对于某些变化不大的羽绒服辅料，采购会准备10天的用量，这样新订单来了，只要做补充就可以了。同样，在生产部门，也会做一定的预测，提前生产，订单一到，或增加新货品的生产，或增加原产品的生产，这样就将生产环节的时间控制在35天之内。

　　波司登羽绒服在库存管理方面的经验，同时也被复制到集团旗下的其他品牌。

　　作为一家销售季节周期明显的制造商，波司登加紧了“四季化生产”的布局，以及早防范羽绒服行业需求萎缩的风险。从2009年开始，波司登希望在未来3至5年，通过并购国内品牌或与海外品牌合作，将旗下的非羽绒服业务占整体销售比例，由目前的不足1%大幅提升至30%，以实现公司转型至品牌运营商的愿景。

　　据桂益龙透露，目前，波司登正在进行物流整合，试图将已有的物流仓库进行合并，新的物流仓库正在建设中，约占地380亩，2011年年底竣工。为此，波司登特意从主打快时尚的美特斯邦威公司挖来一位物流中心经理，意在优化物流包装，目的还是降低成本。“做服装行业的，30%的库存是不会赚钱的。”桂益龙说，作为竞争已经很激烈的服装产业，行业的利润是比较低的，然而这一行业的周转又需要特别快，因此波司登必然会想方设法在降低库存上下功夫。

　　1.管理学中的生产控制包括哪些具体内容？库存控制的作用有哪些？

　　2.库存控制过低对企业经营会有哪些不利的影响？

　　3.有没有什么方法进一步降低波司登公司的物流成本？

　　4.您认为波司登公司进一步优化库存控制的方法还有哪些？

　　案例7.5

　　苏南机械有限公司