第128节：第十一章胡雪岩的掌控之招(14)

鼓励下属，发挥他们的能动性是非常重要的。尽管老板和伙计是雇佣关系，伙计的主要职责是圆满地完成老板交待的任务，但这并不意味着两者只是服从与命令的关系。职责范围内充分授权，使伙计充分发挥自己的才干，才可以真正达到用人的目的。

胡雪岩的分工授权思想，使他身边聚集了一批有才干而又肯为他效命的人，成就了他一生的伟业。

同样,巴西赛式工业集团也充分运用鼓励员工大胆决策的理念,创造出了骄人的业绩。

当今巴西最负盛名的企业集团--塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。

塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接管塞氏时，它还是个传统的公司：有金字塔式的组织结构及种种规章，是 一个集权模式的大型企业。塞姆勒自然也知道高压管理能创造收益，以统计数字为武器的强干经理们也可以主导业务，但塞姆勒也很清醒地意识到，这种管理模式正 在逐渐丧失优势，其核心--集权管理，束缚了员工们的创造力，因此，他决定进行变革。

塞姆勒采取的第一项措施就是取消公司内部一些陈腐的规定。他认为，这些规定只会使奉命行事的人感到被动，从而阻碍他们主动性的发挥，不利于员工做一些强性应变措施。

改革后的制度增强了员工的独立权力和自主性。

首先是生产自主性。每位员工都会手持一本20页的小册子，重点是提醒大家用自己的常识判断和解决一些问题。工人可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促。主管们都享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。

其次是管理自主性。在做一些事关重大的决定时，例如是否要兼并某公司，塞氏一律进行全公司的投票表决。工人们也可以自由取阅一些公司的账册，公司与 工会设计了专门的课程，教会全体员工如何看各种财务报表。其中最特别的是。员工可以无条件地决定自己的薪水，因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较 其他公司拥有相当技术和责任的人拿多少薪水。塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水，还得花上一番功夫呢。

公司没有秘书，没有特别助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板而又没有任何发展的职位。塞氏曾做过实验，将一叠文件放进作业流程，结果要三天才送到隔壁办公室对方手里。这更加坚定了塞姆勒精简组织、减少管理层的决心。

塞姆勒不像其他公司老板那样事必躬亲。早上他一般是在家里办公。因为他认为那样比较容易集中精神。他经常鼓励其他经理在家里工作。此外，他每年至少外出旅行两个月。每次旅行决不留下任何联络的电话的号码，也不打电话回公司。他希望塞氏的每一个人都可以独立工作。

塞姆勒这种分权的管理手法令塞氏公司充满了活力。

经过一系列组织的变革后，塞氏还完全改变了部门之间的合作方式。如某个部门不想利用另一部门的服务，可以自由向外界购买，这种与外界竞争的压力使每 个人都不敢掉以轻心。最近，塞氏还鼓励员工自行创业，以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后塞氏再向这些员工开设的公司采购。当然，这些创业 的员工也可以把产品卖给别人，甚至是卖给塞氏的竞争对手。

为了使公司内部的员工们能够对彼此的工作性质充分了解，增加协调性，塞勒姆还在公司内部采取了工作轮换的方式。塞勒姆认为，人的天性是闲不住的，在 同一个地方工作太久了，难免会觉得无聊，这样会导致积极性的下降，进而导致生产率的下降。员工们通过工作轮换加深了彼此的了解，有利于企业内部和睦气氛的 营造。

此外，塞氏处理各项工作的速度很快，无形当中为员工增添了巨大的压力，塞氏非常重视为员工充电，也就是休假制，借此机会可以使员工得以重新审视个人的工作生涯与目标。