企业文化渗透在企业的一切活动中。作为专业化的空调企业，格力电器在自身的发展历程中，逐步形成了自己特有的企业文化。格力在“精品战略”的指导下，不断创新，促进了企业的发展壮大，以格力人的务实精神，在赢得了市场的同时，也在不断地回报社会。
中国制造走向中国创造
身处竞争最为激烈的全球空调行业，既有强手如林的美、日、韩国际巨头，更有咄咄逼人的中国同行企业。论发展历史，格力是后起之秀；论资金实力，格力与国际巨头更是相差悬殊。为什么格力电器能够后来居上，仅用短短15年的时间，超越国际和国内强大的竞争对手，在全球家用空调领域雄起并成为世界冠军？格力崛起的基因密码究竟是什么？我们先来回顾一下格力品牌的崛起之路。
第一阶段：创业阶段（抓产品）
1991~1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。在朱江洪董事长的带领下，格力电器发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
第二阶段：发展阶段（抓质量）
1994~1996年，格力电器开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”
这一着名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，在1995年，格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
第三阶段：壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）
1997~2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的区域性销售公司，成为了格力电器制胜市场的“法宝”。1998年格力电器三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为格力电器创造最大利润。自此格力产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，格力电器效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
第四阶段：国际化阶段（争创世界第一）
2001~2005年，格力电器提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，格力电器家用空调销量突破1000万台（套），实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！
第五阶段：创全球知名品牌阶段
格力电器在成功实现“世界冠军”的目标后，提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
多年来，格力电器技术创新硕果累累。
2002年，格力的研发人员不负众望，成功研制出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组，填补了国内空白。
2005年8月，“中国创造”的第一台大型中央空调离心式冷水机组也已在格力电器问世，填补了中国空调业在这一技术领域的空白，并打破了美国对离心机技术的垄断。11月，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器诞生，这标志着一个世界性的难题迎刃而解——中国空调不仅可以给零下25℃的寒冷地区送去温暖，而且能实现高效制热、省电节能。当天，在由国家建设部组织的评估会上，这项成果被评为“国际领先”水平。这是自1999年以来建设部科技成果评估项目中，第一个获得“国际领先”评级的项目。
2006年4月，国内第一台热回收多联机组，同时也是世界第一台热回收数码多联机组在格力电器问世，打破了传统空调单一主机只能统一制冷或制热的“呆板”局面，实现同时制冷制热。
2007年，格力电器“热回收数码多联空调机组”、“基于正弦波驱动的变频空调控制”和“应用EVI超低温制热和智能化霜技术的全新滑动门柜机研制”三项技术通过了广东省科技厅组织的技术成果鉴定会，被权威专家评审团一致鉴定为达到国际同类产品技术先进水平。
当年，格力相继推出“睡梦宝”、“睡美人”等卧室空调，不仅在本质上拓宽了中国空调业未来的发展空间，更开启了注重消费者个性化的空调消费时代。
2008年，在国家科技部下达的2008~2009年度国家科技计划项目中，格力电器的两项自主创新成果榜上有名，其中“基于正弦波驱动的变频空调器的研制及产业化”列入国家火炬计划项目，其下属全资子公司凌达压缩机有限公司的“QX-34型高性能全封闭背压式旋转压缩机”被纳入国家重点新产品计划项目。
2009年4月，格力电器自主研发的G-Matrik直流变频技术，实现了低频1赫兹运行，大大提高了房间的舒适性和节能性，被广东省科技厅鉴定为国际先进水平，开启了一个全新的变频空调新时代。10月，世界第一台新型离心式冷水机组在格力电器面世，它比传统离心式冷水机组节能30％以上，被清华大学、中国制冷学会、中国制冷空调工业学会等权威机构鉴定为国际领先水平。
“近年来，‘中国制造’世界闻名，但是能够被人津津乐道的、由‘中国创造’的产品和企业却寥寥无几。”董明珠直指，“从‘制造’
到‘创造’，一字之差，给国家和企业带来的价值却相差甚远。作为中国土生土长的空调企业，格力电器用行动证明了中国企业不仅可以扮演好一个‘制造者’的角色，而且在自主创新特别是技术创新领域，同样可以有自己的作为，同样能成为世界的强者。”
目前，格力电器在国内外累计拥有专利3000多项，其中发明专利300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。凭借领先的技术优势，近年来格力空调接连中标“奥运第一大单”北京奥运媒体村、印度2000万美金电信基站项目、2010年南非“世界杯”足球赛主场馆等国际大项目，为中国空调行业赢得了世界的尊敬。
2009年12月21日，胡锦涛在出席庆祝澳门回归祖国10周年活动后，来到广东省珠海市考察工作，并盛赞“你们的实践证明，企业只有具有比较强的自主创新能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。”
当天，胡锦涛首先参观了格力产品展示厅。当了解到目前格力空调的噪音只有19分贝时，胡锦涛再次“批评”格力：“我向人大代表董明珠就说起过，上次我去非洲访问的时候，非洲一位领导人跟我说，格力空调什么都好，就一个缺点，空调噪音太低，办公室的官员下班的时候总是忘记关空调。”
董明珠坚持把“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业；一个没有脊梁的人永远站不起来”作为企业信条，在技术研发上从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让格力成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。
据统计，仅2009年，格力电器在技术研发上的投入就超过20亿元。正是这种对技术创新的偏执与狂热，让格力电器迅速崛起，从而彻底结束了空调市场由外资品牌一统天下的历史。
董明珠指出，文化很重要。一个企业没有好的文化，也不可能有好的思想；没有好的思想，也没有好的创新思路。格力电器用15年的时间，从一个模仿到购买别人的技术，转变成为自主研发的企业，其发展过程中也有过几次“拒绝”。如果格力电器依赖于别人，那只有挨打。所以格力倡导“创造”这两个字。在2000年的时候，董明珠曾经也想过和别人合作，当时格力以家用空调着称，从1996年开始已经在中国销量实现了第一。但这个第一并不代表着具有强势的竞争力，因为这只是一个简单的销售量的第一，而在技术领域里面还远远不够。
当时格力在重庆有一批工程，对方提出来要一拖多户式中央空调，那个时候格力只有一拖二，一拖二和一拖四，虽然只增加了两个，但技术很难突破。中国的家电企业99%都有与外资合资的影子，通过别人的技术转化成为自己的产品。当时董明珠认为，别人能够找这样的合资思路，我们也可以去做。于是格力到了日本，找到日本企业的时候，他们的负责人说“这个技术是不会和你们合作的，也不会卖给你们的，因为这个技术目前是世界上最先进的技术”。这句话恰恰打醒了格力，使格力真正意识到，所有跟外资的合作无非是别人把即将淘汰的技术给你而已。这样他才会有更新的产品、更新的技术和你竞争，而且在他淘汰的技术里面获得另外一个他所想得到的利益。
所以，格力电器当时虽然没有买到技术，但很庆幸，因为日本人的这句话是用多少钱买不来的。只有走中国创造之路才能有中国的天下，才能使中国人走向世界。
所以，回来以后格力用了几年的时间，研发出了多种“一托多”
模式。胡锦涛总书记的两次到来，是格力最值得骄傲的一点。胡锦涛总书记用了一个词“我们的格力”，这句话对格力给予了充分的肯定，因为格力可以代表中国的形象走向世界！世界上有很多国家使用的空调都是格力的商标。
尽管中国是出口大国，但是拥有自己出口的品牌有多少？中国有伊莱克斯等很多大品牌贴牌加工企业，只是为别人的品牌创造价值。
2009年金融危机对格力来说同样是一次选择，格力选择了放弃贴牌、走自己品牌的出路。在2009年度金融危机的时候，格力出口额减少了接近35亿元，但利润增长了50%。因为走的是自主品牌，而且在这几年当中，在国际上通过品牌之间的竞争，也就是产品的质量和技术的竞争，让消费者在使用过程当中感受到了中国格力品牌的价值所在，让外国人重新来看中国制造。董明珠说：“过去的中国制造在人们的眼睛里就是低值低价的代名词，今天的中国制造由于具有了创造的能力，也能够屹立于世界上。”
格力空调是中国空调行业第一个世界名牌产品，它依靠雄厚的技术实力和专心、专业、专注的执着精神，十年如一日，孜孜以求，永无止境地打造代表行业水准、凝聚着人类情感与智慧的空调精品。“好空调，格力造”，不是宣传，是宣言；“买品质，选格力”，不是标榜，是标杆。
专业化铸就核心竞争力
据2005年年报显示，家电类上市公司群体性出现利润急速下滑的局面。
家电类上市公司的价值关注度跌到了最低点，行业风险指数高度预警，业内人士普遍认为整个家电业已滑落到生存艰难、发展乏力、未来前景堪忧的危险边缘。
与此同时，一家企业却创造了中国家电业的奇迹。权威证券研究机构公布的一项关于上市公司持续竞争力的研究报告指出，在深沪两市的1400多家上市公司中，自上市以来连续10年保持业绩持续增长的上市公司，仅有2家，一家是伊利股份，另一家就是格力电器。而在有关机构评选的“中国最具发展潜力上市公司50强”中，格力电器是唯一连续6年入选的家电上市公司。此前，国际知名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿评出了12家中国“最具投资价值的上市公司”，格力电器其中唯一一家家电上市公司。
究竟是一种什么样的神奇力量成就了格力持续称霸的神话，支撑着这艘庞大的战舰在被公认的竞争最为惨烈的险恶江湖中乘风破浪、基业长青？
格力电器掌门人朱江洪给出的答案是：专业化。
1996年，时任格力电器总经理的朱江洪向公司宣布了一桩重大喜讯：据权威部门的统计数据显示，格力空调1995年首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大——春兰，当年销量排名业内第一。会上，一个经过深思熟虑、关乎企业未来发展的特大决定正式出炉：走专业化道路被确立为格力电器长远的发展战略。“1996年之前，格力电器基本采取的是跟随战略，以春兰为标杆。加上那时候空调是卖方市场，一批空调刚下线，就立刻被搬上货车销往全国各地，所以基本上不用考虑企业的长远发展战略。1996年开始，在国内市场，我们的标杆没了，市场也悄悄开始蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向，增强企业的核心竞争力。”朱江洪说。
实施专业化的经营战略需要一种战略上的坚定性。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出地表现在他们对专业化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
因为专业化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专业化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专业化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专业化战略，轻易地陷入多元化的误区里。这主要有三种情况：
1．专业化下的多元化
有很多人对专业化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。
2．专业化中的分散化
在实施专业化战略中另一个十分容易出现的问题是：专业化后形成经营大目标的专业，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专业后的力量分散和资源分散。这种在专业化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专业化战略。
专业化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。
有重点才能有分量；有分量才能有特色；有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。
走国际化道路要按国际牌理出牌，这使格力在进军国际市场征程中找到了重点。
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