第12章 高速奔跑的秘密(2)

　　2009年，在金融危机冲击下，上至中央政府，下至各省区政府纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。这一年，商务部发布《关于加快流通领域电子商务发展的意见》要求各地商务部门扶持电子商务发展，并提到“十二五”期末（2015年），力争网络购物交易额占中国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。此外，上海、广东、成都等地也纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。国家扶持吹响资本进军电商的号角。

　　从这一年开始，京东犹如加装了两台引擎的飞机，保持高速增长。2009年6月18日，京东11周年庆典当天销售额突破3000万元，有效订单高达45000张。但令人尴尬的是，京东的利润却少得可怜。其实这不奇怪，刘强东拿到融资款时就已经打定主意，暂时要规模不要效益。这也是投资人的要求，他们希望京东把注意力放在商城的增长率和规模上，年增长率达到100%。京东能使成本与毛利率略微持平就可以。比如，如果维持运营的成本需要5个百分点，那么就把毛利率定在5个百分点。

　　其实，京东除了暂时无法赚取销售差价外，还是有其他的赢利途径的，它并不是一点钱都不赚。

　　当时，京东通过广告、品牌促销、专场活动等收益可以获得30%的利润，2008年广告费为几十万元，到2009年年中，广告费收入已超过1000万元。京东会向一些首发产品的商家收取一定的推广费用。刘强东认为，广告、信息将是京东利润的突破口。

　　而京东自主研发的信息系统也是一笔可获利的资源。京东商城2008年在信息系统方面的投入是1370万元，2009年投入超过2000万元。通过信息系统，除出售一些收费的信息调查和报告外，京东还会为供货商提供一个预采购的平台。京东可以将某商品过去的销售数字、消费者点击数量、标签、路径、浏览次数、停留时间等成百上千个参数，按一定的权重进行汇总计算，得出采购信息，反馈给付费的客户，帮助客户进行产品开发和销售。京东采购系统的准确率达到了95%。供货商只要把自己的信息系统和京东的系统进行链接，就可以直接在自己的系统上查看数据。

　　现金流再投资也是京东获利的一种方式。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。提高库存周转率可以获得更多的现金流，很多电商对此没有深刻的认识，而刘强东对此有深入的研究。电商不断提高库存周转率就可以减少与供货商之间的结算账期，从而获得供货商更好的供货和更低的价格，这有利于降低销售成本，增加销售量，反过来可以获得更多的现金流，再用现金流进行再投资获利。

　　此外，返点也是京东获得收益的一种途径。这种模式的核心是能从品牌商手里拿到尽可能低的供货价格，同时要有庞大的销售量。所以，京东特别重视直接与品牌商展开合作，因为这样才可以获得有利的资源支持和返点政策。当网站上一个产品的日订单稳定在500个以上，京东就会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权。2009年时，已有500多家品牌商进驻京东商城，80%采取直供。直供并不代表得到最好的价格，只有销量越大才能获得厂商越多的返点。所以，京东把追求规模放在第一位，这样既可以抢占市场占有率，又可以获得厂家的返点支持。

　　京东做大了之后，刘强东赚钱的方式就更多了。当国美、苏宁纷纷败下阵来，供货商、消费者都要受制于京东，刘强东完全可以降低供货商的进货价，抬高销售价格，赚取更多的进销差价，从而获得巨额利润。当京东的销量达到100亿元时，它只要涨价1%，就有1亿元的利润，如果它未来的销售规模达到1000亿元，同样涨价1%，就可以获得10亿元利润，而到那时，消费者根本感觉不出来它涨了价。

　　4.电商本质是零售，提升对供应链的掌控力

　　2009年9月，京东北京、上海、广州的库房升级，库房面积分别增加到3万平方米、3.6万平方米、2.2万平方米。这一批新库房投入使用，可以满足京东年销售额150亿～170亿元的需求。

　　12月8日，刘强东与上海嘉定工业区签署投资协议，在该区建设占地260亩（17.33公顷）的京东商城华东大区总部，并建一座15万～18万平方米的仓库，成为京东全国最大的单体仓储中心。

　　2010年6月，刘强东算了一笔账，京东有两大成本：仓储成本和配送成本。配送取决于油价和运输距离，很难控制，尤其当规模扩大以后，配送管理水平若跟不上，费用就可能急剧增加，导致一夜之间崩盘。

　　京东开始大规模启动下一阶段的仓库建设计划，他要建一座单体10万平方米的仓库，这相当于北京T3航站楼的候机厅大小。为此，他招聘了几个土木工程系的硕士生，把他们送到建筑公司培训，以待后用。

　　其实对于是买地建库房还是租库房，京东内部会议上曾有过激烈的争论。部分高管赞同租库房，不同意自建。他们认为，买地建库房一次性投入太高，而租来的仓库也能满足当前需求，京东应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。

　　但京东物流负责人姜海东和财务副总裁陈生强却都坚持要自建库房。姜海东认为，租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别是与京东未来的发展规模不匹配。

　　陈生强则从财务的角度认为，公司未来要上市，需要固定资产，如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。

　　刘强东经过计算得出，在每一个大区域建一个仓储中心，覆盖这一区域，超出范围的不送，这样可把配送费用控制在合理范围内。仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本（已经付出且不可收回的成本），但分摊到未来150亿元，甚至300亿元销售额上就微乎其微了。

　　5.衣锦还乡搞投资，一石三鸟的好主意

　　2009年11月20日，刘强东带着CFO和助理，赶回到江苏宿迁老家，参加京东商城位于江苏省宿迁市宿豫区的全国客服中心落成仪式，宿迁市政府的头面人物都到场祝贺。宿迁市政府为了招到京东这只“金凤凰”，下了很多血本，不但为京东减免税收，还对京东三幢办公楼免租金5年。

　　新落成的京东全国客服中心总建筑面积达6000平方米，拥有400个坐席，可以为客户提供7×12小时的服务，以呼入、呼出、IVR（互动式语音应答）服务为主要服务形式，服务项目包括订单咨询业务、修改、取消、价格保护、售后服务等各类咨询服务项目，全年电话服务量预计可达400万通。

　　其实在新客服中心落成之前，京东在京、沪、广三地都有客服中心，2008年开始，随着京东订单数量的增多，分散的客户服务中心已经难以满足服务需求。京东需要提供统一标准的客户服务，建立新客服中心势在必行。而且，刘强东测算过，建立集中式的客服中心可以节省30%～40%的人力成本。

　　京东一直没有开发淘宝旺旺、腾讯QQ这样的即时通讯工具，客户如果有问题只能打电话找客服，在业务繁忙的时候，京东的客服电话经常占线，让客户等得不耐烦。刘强东虽然要求技术人员开发功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，但这只能解决部分物流问题，其他问题，客户不得不通过电话咨询（2012年1月，京东在线客服开始试运行）。

　　刘强东把客户中心建在江苏宿迁，也有培养子弟兵的想法。他认为，客服中心不仅为客户提供咨询服务，同时还是京东商城重要的人才库。客服人员在长期的工作中，对公司的流程业务、专业知识、项目规划流程、应变能力及收集客户需求等各个环节将有更深入的了解和掌握，员工的综合素质将得到全面提高，这些客服人员都将成为京东的后备人才。

　　不过，这个项目后来在发展的过程中遇到问题：在宿迁当地很难招聘到会讲普通话的客服人员。最终，刘强东不得不从四川招聘客服人员前往宿迁工作，这被京东内部员工看成是他拍脑袋的决定。后来，刘强东又决定在家乡承包5000亩（333.33公顷）土地种植有机水稻，一部分给京东员工吃，另一部分在京东商城上销售。从食品安全的角度去看，刘强东的决定是正确的，但从公司运营的角度看，这个行为是否合适？反正不理解的声音很多。刘强东老家的村支部书记，也是他的小学和中学同学就曾经问过他，京东搞得这么好，为什么还要回老家种粮食？也许刘强东在下一盘很大的棋，我们拭目以待。