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《我的互联网方法论》 作者:周鸿祎

第10章 颠覆式创新(3)

  乔布斯二次创业,是从一个普遍需求开始的,这是他成就一项伟大事业的基础。有人说,乔布斯善于创造需求,我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求,对音乐的需求是人类与生俱来的,乔布斯所做的,只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致,满足了人们的需求。

  iPod之所以能够流行,首先在于它一流的设计,跟其他MP3相比,iPod鹤立鸡群。再一个微创新,是里面的东芝小硬盘,号称可以存储1万首歌,一辈子都听不完。从iPod开始,每一个微小的创新持续改变,都成就了一款伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕,就有了iPodTouch的雏形;有了iPodTouch,任何人都会想到,如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢?于是,就有了iPhone;有了iPhone,把它的屏幕一下子拉大,不就变成了iPad了吗?

  然而,一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西,无一不是从那个“一”开始,那个“一”就是iPod。要知道,当苹果推出iPhone的时候,iPod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑,创造了品牌,而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶,如果乔布斯一下子上来就做iPhone,也不见得会成功。

  后来,乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象,大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。齐白石说过一句话:“学我者生,似我者死。”意思是,抄袭商业模式表面上来看最省劲,但简单抄袭肯定死,真正学到精髓的才可能生存。所以,如果要学习乔布斯,就要学习他的精髓,那一定得从iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了,你就觉得第七个馒头很神奇,看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯,肯定是舍本逐末。现在,大家觉得应用商店简直是神来之笔,但应用商店根源是在iTunes--既然能在iTunes上卖歌,那么为什么不能在应用商店卖软件和游戏呢?

  乔布斯的战略不是大跨步的战略,而是一步一步地走,每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。像每一个创业者一样,乔布斯进入这个未知领域,刚开始一定没战略。一些咨询公司做战略规划,往往是针对一个成熟的行业,是对一个已有的成熟套路的总结和改良。但是,当你进入一个未知领域,刚开始一定是摸着石头过河,什么都是未知,你得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。对于苹果来说,这种直觉和经验就是做1亿部iPod所积累的经验,以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。因此,直到苹果做iPhone,咨询公司的那套战略规划模式才会有效,在此之前都是在摸索,没什么战略。

  商业历史上的颠覆式革命都是从一个小点开始,大概要持续5~10年,不会立即发生,所以就容易被忽视,甚至连颠覆者本人也未必能意识到自己是否做的是颠覆式创新。

  乔布斯的拿来主义

  1997年乔布斯重返苹果之后,苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略,也就是说苹果产品上的很多东西核是别家的,或者是收购的,然后再在外面加一个壳。比如,iOS操作系统和Safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”,在我看来,这就是拿来主义。

  就他的技术和产品思路来看,拿来主义就是不再重复发明轮子。相比之下,微软做东西很累、很辛苦。比如,视窗操作系统是微软自己从底层做起的,再加上自己的应用软件,要考虑跟老版本保持兼容,还要考虑支持世界上各种硬件驱动。乔布斯之前跟微软斗得厉害,但重返苹果后,苹果放弃了之前啥都自己做的路线,而是采用拿来主义的策略,比如iPhone上的不少模块就是现成拿来的,还有多点触摸屏技术。有一次,我跟一家运营商讲:你看人家苹果既没有试图去占领技术制高点,也没有非要建一套通信标准,而是把用户体验做到极致,一样在手机市场上搞了个天翻地覆,打败天下无敌手,甚至整合出iTunes、应用商店来。这种对既有技术的整合难道不就是一种创新吗?

  过去,不少人有一个观点,认为从底层做出来的原创才叫创新,觉得做出核心来很重要,在核心上做什么反而不重要。但是,他们不明白,在某种程度上,壳比核还重要。用户体验好不好,都体现在壳上,都反映在你在核心上做了什么。苹果从2001年开始推iPod,这种满大街都是的MP3播放器并没有什么核心技术,但是苹果持续多年在壳上下功夫,追求极致,创造出一流的用户体验。这是决定iPod畅销不衰的基础,同时也创造了苹果进一步改变数码工业的条件。

  乔布斯的拿来主义值得我们反思。拿来主义告诉我们,并不是什么都自己做才叫高科技。过去,很多技术公司从自己出发,千辛万苦做出一个东西来,觉得用户看不明白,没有热烈欢迎,就要去教育市场,教育消费者,高调宣传其中的核心技术。相反,苹果没宣传哪些技术是自己十年磨一剑磨出来的,但是用户只要一用就觉得好,就上瘾。所以,我觉得技术不管是不是自己原创的,只要能给用户带来比别人好的、一流的体验,那么就是在创新,这种创新与做出核心技术同样重要。

  其实,乔布斯也吃过技术的亏。他离开苹果后,创办了NeXT公司,也是比较偏重以技术为主导驱动市场,结果市场并不买账。本质上说,乔布斯并不是搞技术出身的,苹果公司的另外一个创始人沃兹是真正的技术出身。但正是因为乔布斯不是搞技术的,所以在他眼里技术不是产品的根本。相反,很多技术出身的人过于迷信技术,变成了为了技术而技术。技术本来是手段,结果成了目的。为了技术而技术,其结果就是忽略了消费者。所以,我也经常告诫技术人员,包括我自己,做好产品服务消费者才是根本,用谁的技术、用什么技术都是手段而已。

  所以,乔布斯重返苹果,应该是带着对时代的一种新认识,也是他离开苹果之后不断反思的结果。如果他早5年重返苹果,他的拿来主义很难成功,在当时不太可能成为主流。今天苹果产品表现出来的那种流畅的感觉,当时的软硬件即使能支持,也非常昂贵。但摩尔定律发展到今天,软硬件的条件具备了,用户体验时代来临了,于是乔布斯趁势而起,一发而不可收。

  颠覆的力量来自于侧翼和聚焦

  有两位大师,一位是艾·里斯,一位是杰克·克劳特,他们合著的《定位》是市场营销领域的一部划时代的著作。他们后来提出“品牌再定位”的理念,写了一系列的书,其中有一本叫作《营销战》(MarketingWarfare),有人翻译为《商战》。这本书是值得创业者好好读的,里面讲了很多以少胜多、以弱胜强的案例。我从里面总结出来一个感悟,就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场,而是来自于边缘地带,来自于侧翼。

  我很喜欢读军事作品,在一定程度上,商战和战争有相通之处。比如,第二次世界大战期间,美英盟军开辟第二战场,是选择德国想不到的诺曼底去突破,而不是从德国军队防守最严密的地方去强攻。在商业历史上,颠覆的革命从来不是敲锣打鼓实现的。如果报纸、杂志、电视台连篇累牍地报道,连大街上的老太太都能说出两句,那么对不起,行业的老大哥们早就写了厚厚的分析报告,早就做了战略部署,重兵把守,就等着你来,这个时候想要颠覆,根本不可能了。所以,颠覆的力量一定来自那些老大哥们看了不屑一顾的事情,或者根本看不清、看不懂的事情,甚至是巨头们嘲笑的事情。

  其实,无论是俞永福做UC,胡泽民做91,还是我在做360,能够发展到今天,是因为行业的巨头看不清、看不懂,给了我们三五年成长的时间。如果你做的事情行业巨头一看立马就反应过来了,那就算你把三个周鸿祎绑在一块儿也做不成。

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