战场也好，生意场也好，职场也好，能够管理、指挥好一个团队，带出一支能打硬仗的队伍，是成功者必备的本事。在大多数人眼里，李云龙是个粗人，但是，他走到哪里，原本散漫的队伍很快会变成一支像他一样的敢打敢冲的队伍。“善带兵”是李云龙称雄于他那个时代的最大资本。虽然今天的管理者大多拥有较高的学历，但仍可以从李云龙带兵的经验中学到很多。
1.掌握与下属正确的沟通方法
在李云龙的手下，有武林高手魏和尚，有在宋哲元29军当过排长的张大彪，这群来自不同地方的人思维方式和行为方式的不同决定了沟通方式也不应千篇一律。怎样与不同的人沟通是摆在李云龙面前的问题。
现代社会的管理者通过沟通平衡与下属之间的关系是相当微妙的，一定要注意“到位”，才能行之有效。
（1）把握好分寸
由于管理者所处的地位、职能，说话的分量与影响力与一般人不同，同样一句话从管理者口中说出就更具权威性与信任感，这就要求管理者无论说什么话都要把握分寸。否则，讲话随意，甚至信口开河，都会有损于自己的形象和威信，影响工作的顺利进展。
不把话说得过满，是一种分寸感。比如某单位长期亏损，一位新领导上任时不经过对本单位存在问题进行调查研究，更没有制定切实可行的扭亏方案就当众表态说：“要在半年内解决群众的福利和住房问题，并且扭亏为盈。”但由于包袱的沉重，尽管使出浑身解数，一年内仍无起色。承诺变成了空话，领导威信一落千丈。有大气魄并不能解决问题，给自己留有回旋余地，方能显出领导的说话水平。
（2）表现出果断和权威
果断和权威，是管理者主体意识的核心，也就是指上司应感到自己的话具有“拍板”、“定调”的味道。如果下属与上司谈了一小时的话，上司都没有说出一句决策性的话，那这场交谈将没有结果。这样的交谈，不能满足下属的期待。
（3）先摸清对方的想法
在下属与上司谈话时，上司应让下属充分地把意见、态度都表明，然后再说话。让下属先谈，主动权在自己，可以从听下属的汇报中选择弱点追问下去，以帮助对方认识问题，再谈自己的看法，这样对方易于接受。如果在没有掌握全部事实的情况下，没有经过深度思考的情况下就说出自己的意见，不-定能说准；若再受到下属的追问将会十分尴尬。因此，让对方先讲，自己思考问题，最后决断，后发制人，更有利于表现领导的说话水平。
（4）尊重下属，求同存异
管理者必须维护自己的威信，因为一个没有主见、被人左右的管理者无法得到下属的尊敬与服从。但这并不表示管理者要刚愎自用、独断专行。好的管理者在与下属交谈时，应摆出兼收并蓄、取长补短、互相切磋、求同存异的姿态。碰到情况不是忙于下结论，忙于批驳对方，而是以这样的话语谈出看法，如“你的意见很好，但如果换一个角度看，会怎么样？比如……”、“我的想法和你不同，咱们交换一下好吗？”“嗯，让我考虑一下，明天咱们再谈”。这样的话语姿态低调，但主导性同样很强，易于被部下接受。
当然，作为管理者在与下属沟通时，还应注意对下属的尊重，谈话时切忌盛气凌人，批评时切忌冷嘲热讽，有错时切忌回避粉饰，有功时切忌自我炫耀。
李云龙一句话便让魏和尚心甘情愿地连降三级给他当警卫员，不能不说他沟通有术。
2.对待下属要宽严适度
李云龙作为指挥员，在革命战争年代就等于掌握了下属生杀予夺的权力，有威严下属才会服从你，但另一方面，因为李云龙关心他们，下属才会爱戴他。
管理者，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！
（1）该宽的时候
管理者比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，管理者理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾及到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的瞩目。
如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理者才是最主要的任务。
但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋需为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事务时，复仇的情绪早已消失了。
（2）该严的时候
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你还和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为管理者，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
李云龙在下命令时就很干脆，他直接告诉部下该做些什么，下属们对命令也有效执行。
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
3.能够体谅下属的失误
人非圣贤，孰能无过？李云龙带了几十年的兵，在特定的历史条件下犯错的兵不会没有，但只要不是原则上的错误，李云龙总是尽可能地体谅。
有的管理者在下属出错时，表面一套，背后一套。他明着也去同情你、帮助你，显得如何仁义、如何大度。而暗地里却在百般怀疑你，怀疑你是不是在出卖他，怀疑你是不是在为其他哪家单位服务，甚至以更阴险的用心怀疑你。这种管理者的真相一时半会儿看不出来，但时间长了自然会显现他的原形。
做一个聪明的、有能力的管理者，你应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。管理者与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。
体谅下属的失误是一种胸怀，更是一种管理策略。李云龙的部下在打硬仗时赴汤蹈火，与他平时的体谅、“包庇”有很大的关系。
谁都有过身处逆境的时候，知道其中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为一名下属，他出现失误，本身也会有一种自责情绪，也同时在怀疑你会不会对他失去信任。下属当然明白你对他失去信任将意味着什么，这个时候，你就应该去信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，尔后以真诚的态度而不是以那种管理者对下属的态度给他提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，在他的失误中你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
当然，还有不同于以上的情况，当你的下属遭到谣言中伤时你也应该信任你的下属，并勇敢地站出来为他辟谣。这种方式应该是在你完全了解了内情后所必须采取的。
你不能怕得罪人。既然那些人不惜造谣言中伤别人，那他们必然有不正当的图谋。揭穿这种图谋，为好人做主，替正义之士撑腰，必然会赢得多数人的认可。
而在你不完全了解谣言内幕时，切勿盲目说话，仓促表态，这样对你没有好处。在这个时候，你不妨说些原则性的话，做些无碍大局的事。凡事要谨慎，对待谣言尤其要如此。
凡谣言产生，必然会有一帮人在暗中捣鬼，这绝对不是“偶然事件”，而属百分之百的“人为事故”。因而，弄不好的话，你也可能被套在里面，有口难言，有嘴难辩。这对你的处境极为不利，同样也不利于弄清事实真相为你的下属辟谣。
这就要善用李云龙所谓“退一步进两步”的策略。表面上看，你在谣言面前退缩了，但你在别人不注意的情况下出奇不意地胜敌。与一些阴险的人对峙，不可以直截了当，要讲究策略，起码要“圆滑”一些。
4.对手下的骨干分子永远都投信任票
在李云龙的眼中，警卫员魏和尚是永远值得信任的。此人不仅有本领，而且拿得起放得下。李云龙对手下每一个能打硬仗的爱将都是百分之百信任，这也让他手下的得力干将们打起仗来绝对一个顶仨，颇能给他争气。
像李云龙那样管理者对业务骨干的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。然而，“万丈高楼平地起”，牢不可破的信赖关系，并非一蹴而就，而是在天长日久的用人活动中，通过无数次用人战术行为，逐步积累形成的。对于绝大多数管理者来说，如何在每一次用人战术行为中，都能使下属感受到上司对他的完全信赖，从而义无反顾地全力投身于工作中去，仍是有待解决的棘手问题。因此，从这个意义上说，我们应将充分信赖原则，视为一条十分重要的用人战术原则。
顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，管理者应以“用人不疑、疑人不用”的精神，对下属予以充分信赖，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。
在管理实践中，管理者几乎每日每时都要接触业务骨干，经常不断地向业务骨干布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解业务骨干的理想场所，又给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向业务骨干表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个精明的管理者认真考虑的重要问题。
在用人行为中，充分信赖业务骨干，通常包含以下多层含义：
（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待业务骨干信赖上司之后，自己再去信赖业务骨干，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向业务骨干表示信赖。惟有这样，管理者和业务骨干之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。
（2）在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨干。他应该相信业务骨干的能力，相信业务骨干的热情，相信业务骨干的诚意，相信业务骨干的好心，相信业务骨干的苦衷，相信业务骨干的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数业务骨干编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机制的控制，个别行骗者又能得到什么呢！
（3）及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当业务骨干屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨干因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨干身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨干最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用！
（4）信赖业务骨干，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨干的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨干接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”
当然，上述意思，精明的管理者有时也不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。
（6）充分信赖业务骨干，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨干的心理活动，尽力满足业务骨干的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数业务骨干在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望做出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于业务骨干这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨干达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨干才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若业务骨干积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨干一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”地向业务骨干表示“充分信赖”，业务骨干对上司的疑虑也是很难消除的。
（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖业务骨干的基础上，管理者理应根据管理活动的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。
李云龙带出了一支能打硬仗的队伍，与他对手下骨干分子的信任和使用密切相关。信赖业务骨干，照搬条文是不行的，需要在实践中提高认识，逐步做到更好。
5.激发“尖兵”的积极性
在李云龙手下，魏和尚、张大彪、段鹏、梁军等人无一不是“尖兵”，无论是打仗还是日常训练，“尖兵”的带头作用不可忽视，激发这些“尖兵”的积极性尤为重要。
每个管理者都要手下有些“尖兵”，来替自己顶大梁。“尖兵”就是业务骨干。如何调动、呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶劣。
对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于励志，充分调动起业务骨干的热情和干劲，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样：
（1）工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性，“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。
（2）工资激励
所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
（3）奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
①必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与公司的发展紧密相联，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。
（4）竞争激励
人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察业务骨干个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕业务骨干的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对业务骨干个体的发展有较大的激励作用，其表现在两方面：
能充分调动业务骨干个体的积极性，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励业务骨干个人更加努力。
能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智，促使“尖兵”个体充分发展。“尖兵”在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
（5）强化激励
强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。
强化激励，可归纳为如下四字口诀：
①奖罚有据，力戒平均；
②目标明确，小步渐进；
③标准合理，奖惩适量；
④投其所好，有的放矢；
⑤混合运用，奖励为主；
⑥趁热打铁，反馈及时；
⑦一视同仁，公允不偏；
⑧言而有信，诺比千金。
（6）支持激励
对一个职工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法，善于支持“尖兵”的创造性建议，善于集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
管理者要爱护“尖兵”的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任“尖兵”，让他们参与管理，没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让“尖兵”参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。
（7）关怀激励
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
6.及时培养关键人才，就会没有后患魏和尚可谓是一个特种兵的苗子，在他死于土匪的暗算后，李云龙身边很长一段时间都缺少一个能够接任魏和尚的人选，这说明了关键人才的难得。李云龙也充分认识到这一点，他始终注意对于各类关键人才的培养。
如今的企业管理也是一样，当公司里某个重要的关键人才——业务骨干离职时，为了维持正常的高效营运，管理者必须迅速地找人替补。
但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些人离职而去时，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。
这些人就是所谓的企业关键人才。企业里像这样的人越多越好，当一二个关键人才突然离去时，不致使你无人可用而导致企业营运的不灵。
在日本人新井警介著的《现场管理者才干增长必读》一书中，对企业关键人才的发掘和培养提供了大量有趣的有用的好想法。他们认为：
历来，在日本的许多企业中，都不采用这样的方法，即选拔特定的公司职员，一边进行培养，一边让他们掌握高度的业务，而采用随着功劳的增多不断地赋予他们更多的工作和权力范围的方法。像这种以维持全体职员士气为目标的平等主义只能相反地磨损公司职员通过竞争而产生的向上进取心，使公司处于一种安于现状的体制。并且，当这些人掌握到广泛的权限的时候，年事已高，由于仅凭着自己以往成功的经验行动，在当今变革的时代，往往会失去许多买卖的机会。
当今之时代，需要我们广泛地放权给年轻的优秀人才，让他们自由发挥，取得卓越的成绩，以此来发展企业。
30岁到40岁是人最充实的时期，应该在这段人们比较活跃的时期里尽早地培养关键人才。
关键人才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实直觉也是源于经验的积累，当这些关键人才累积了足够的经验时，便顺理成章的省去了原本需要的分析步骤而产生直觉。在实务上，关键人才明了惟有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
（1）候补关键人才的选拔
首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的关键人才？再写下组织中关键人才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的一般下属，往往正是组织中所需要的关键人才。
要尽可能选拔30岁刚出头的右脑型人才。他们的技术能力在公司里正处于最高水平。在品格上，要得到大多数人的信赖，要具有非正式的影响力（不是靠职衔，而是靠他的品格、人性魅力来发动群众）。
（2）关键人才的教育
培养下属的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。对候补的关键人才要进行1-2年的个别培养。一边要让他们学习经营理论（劳务、财务、销售、生产、技术），同时又让他们通过轮流换位来经历公司内部的许多业务，使他们具有一种全局观念。关于经营理论，让他们接受担任中小企业的管理者的挑战，也是一个很好的办法。
（3）赋予自信心
接下来选定一个比较容易搞的项目，让他们作为计划指导者去调解、处理。而且只要让他们多接触几次这样的计划，让他们积累起成功的经验，那么他们就会具备自信心，逐渐掌握工厂革新的本领。
（4）能力的再提高
如果具备了自信心，那就让他们接受更困难的项目的挑战。如果达到了这个水平，就要重新明确一下评价标准和投资核算系统，然后就能让他们对于部分的人、物和钱去进行自由的裁度了。重要的是让他们作为一个企业家去活动。
按以上的步骤就可以培养关键人才吗？可以说在大部分的实践中是行之有效的。重要的是，要认识到：
对一些想在现有职位上成为关键人才的下属而言，组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结，常常会给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无“亮”，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的关键人才也无法认同。
支持并寻找扩大关键人才的方法，是企业的责任，为此应进行以下的援助活动。
（1）尽可能地给予裁度权，让他们确立人、物和钱等必要东西的预算，进行最大限度的准备。
（2）要让关键人才能够尽情发挥，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。
（3）所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育关键人才的创新能力，公司必须允许这些专才们执著于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
（4）在培养具有很好天资的关键人才过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站起来的道路，则就不用担心士气的低落。
（5）对于管理者来说，会产生一种担心，关键人才会不会因为特别的待遇，而变得过度自信呢？对于这种担心，我们要从容对待。如果明确了评价标准，那我们就宁可把这种或多或少的过度自信看作是具有积极性作用的。
（6）人，不论是谁都有不顺利的时候，这时候就需要有人暗中支持。这儿的“暗中”指的是对关键人才进行帮助，而又不让他觉察的一种关怀。
（7）为了使培养关键人才这个制度取得成功，就必须在公司里组成一个最高级别的强有力的后盾。而且要做到能经常地关心他们、支持他们。
在通过革新使企业成长的重要性大大增强的今天，我们必须从李云龙身上看到培养关键性人才的重要性，在企业里不具备能领导革新的关键人才是致命的弱点。7.给个大梁让他挑在李云龙眼里，能做事的就大胆让他去做。当连长张大彪向他提议改练刺刀为砍刀时，李云龙二话没说就同意了，还让擅长刀法的张大彪负责训练。
要做大公司，管理者不能没有几个左膀右臂式的核心人物——业务骨干，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。
作为管理者，仅仅了解业务骨干的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让业务骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率：
（1）向他们描绘远景
管理者要让业务骨干了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，业务骨干愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
业务骨干非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，业务骨干会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，业务骨干不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，管理者在向业务骨干分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些业务骨干总是会抱怨说，管理者只有在业务骨干出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理者的你，最好尽量给予业务骨干正面的回馈，就是公开赞美你的业务骨干，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断业务骨干的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算业务骨干真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可业务骨干的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持业务骨干参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升业务骨干的士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。
8.要把下属当朋友
李云龙与魏和尚之间的关系可谓既是上下级又是好朋友。李云龙一句话使魏和尚放弃排长的职位当警卫员，魏和尚被土匪暗杀后，李云龙明知违纪也坚持给他报仇。在这里我们看到，上下级之间的关系已经成为一种可贵的朋友关系。
人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯，这要视身为这个大家庭一分子的管理者，如何表现自己，与自己喜欢或不喜欢的人融洽相处，达到真正的沟通。这就要求管理者会跟下属交朋友，只有会跟下属交朋友的管理者才是一名优秀的管理者。
一般管理者似乎都很容易把注意力集中于与上司相处的技巧上，对于那些职位比自己低微的下属，如：信差、接待员等，肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在对方的身上，动辄表现出不耐烦的表情，发号施令，根本没有考虑到对方的感受，上述种种，你是否也曾有过这种过失？抑或你曾身受其害，很清楚被人随意支使，无理取闹的委屈？一个经常深入到工作现场的管理者，他的心中不会存着等级观念，他懂得人人平等的道理，就算自己的职位比别人高，也不敢恣意枉为，须知风水轮流转，尊重别人，是自重的第一步。
无疑，你的下属有责任帮助你完成工作，事无大小，你都可以交给他处理，但如果你能将一些较烦琐而困难的工作，独自完成妥当，让下属有更充裕的时间做好其分内的事务，对方必然感激不尽，对你更忠心。管理者与下属惟有以互助互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。
管理者视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时常征询对方的意见，接受他的批评，力求消除彼此心中的隔阂，如此对方做起事来，必然格外出力。
表现出色的你，刚刚获得升职，而且公司新聘了一个助手给你，不过，千万别以为助手是你的“马仔”，把他看作朋友，大家合作起来就更得心应手。
他既是初来乍到，对公司的一切都陌生，那么你必须给他一定程度的帮助，例如处处指点他，使他早日适应环境，利用你的经验，解决他的疑难，或者在工作之余跟他多谈谈公司里的工作程序和其他小事，省得他四处碰壁。
不要忘记让他参与所有跟他有关的会议，让他多了解公司的业务和同事们的工作情况，也让他多发表意见，这样既建立其信心，你也可知悉其心思。
当他初次工作时，多提醒他，多给他时间去了解、消化，然后再进行，不妨多解释几遍有关工作会遇到的问题。
不过别把公司的政策过分吐露，形成无形的压力。如果在战战兢兢的情况下，又岂能做出满意的效果？
由于地位不同，下属对你会有不同看法，有人觉得你有架子，不易接近，也有人会以异样的眼光看你，认为你必然与他们对立，姑且勿论如何，你一定要与他们打成一片，减少隔膜，例如参加他们的聚会，甚至由他们主动搞集会，显示你的随和。
另一方面，在办公室里，管理者除了待下属和蔼、不摆架子、保持笑容外，你必须保持一定的形象，就是公正而有尊严，将不同的任务委派适合的人去负责，交下任务后最好不再过问，除非见到有大问题，否则还要留待接到成果后再“评判”，这样做，表示你是尊重下属的。
还有人往高处走，你不会满于现状，同样下属亦希望有晋升机会，所谓水涨船高。
作为管理者应该主动助人。别让“地位悬殊”这一套占据着你的脑袋，心灵沟通压根儿是没有阶层界限的，偶尔跟他们一块儿吃午饭，听听他们的话题，多了解他们的性格、对公司的看法和对各高级职员的印象，由于他们每天均有机会接触所有同事，自然对他们的认识较全面，这些不正是管理者所需要的吗？
那么，管理者怎样同下属交朋友呢？
管理者应当同员工继续保持这样一种亲密的关系。所不同的是，朋友更多，范围更广了，不只是原来要好的那几个人，而是本单位的全体员工都是你的朋友。当了领导，地位变了，身份变了，可是这种变，只是责任的加重，工作担子的加重，丝毫也不意味着有什么特殊。管理者只有平易近人，以诚待人，与大家平等相处，才能得到下属拥戴，才能有权威，说话才能灵，下属才乐意做你安排的工作事务。
管理者要做好工作，必须与下属建立起和谐融洽的、同志式的合作关系。如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让下属仰首而视，敬而远之，管理者与下属油水分离，下属对管理者俯首听从，群众就连见你都不敢，当然也就谈不上干好你的工作。有的管理者，指挥生产挺有办法，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同下属的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得下属怨声载道。大家当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于气不顺，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，工作总是做不好的。
作为管理者要同下属建立起和谐融洽的关系，最好的办法是像李云龙那样以朋友的身份与下属打交道，与下属平等相处。其实，每一位管理者在走上管理岗位之前，身边总是有几个朋友。大家常常聚在一起，谈思想，谈工作，切磋学问，探讨问题，海阔天空，无拘无束，那气氛也是很轻松和谐的。
9.提高下属的精神档次
李云龙在他所带领的部队中培养“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，这使得他的队伍的整体精神境界也提升到一个相当高的层次。
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入更高目标的渴望力。这被松下称之为提高下属的精神档次。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己，这便产生了有名的松下精神七条，即产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
（1）惯例性活动
一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“人社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3-6个月时间在装配线或零售店工作。
萝卜青菜、各有所爱。每个人的兴趣不同、特长不同，指挥员管理者应有的放矢，巧加利用。（2）管理人员的教育指导松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平凡人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流，相互激励，勤勉律己，放手让下属干工作，做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一招是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
（3）系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年就创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
（4）奖励和重用。松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式类似于李云龙对部队的精神灌输，这对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。
10.激活斗志，就会生龙活虎
李云龙是一个善于鼓舞士气的行家。上阵前，他二三句简短的话便可以将战士们的士气提高，从而超常地发挥战斗力。
当然，鼓舞士气并不仅限于阵前战中，在现代企业管理中，鼓舞士气有多种方法，可以让平庸的下属变得优秀起来。
美国著名管理大师卡特把平庸的下属划分为三大类型：
（1）信心丧失型（铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
（2）过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱与过分保护，始终没有磨练的机会。
（3）信心不平衡型（打铁方法有误）——应该以信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。管理者怎样改变自己平庸的下属呢？
（1）从平凡中发现不平凡
当管理者面对能力较差的“平庸型”下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型下属的身上。
能力较差的下属之所以会成为平庸，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。
平庸型的下属虽然能力较低，但管理者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于这种类型的下属，必须灌输给他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里！”
如果你不想放弃平庸型下属的话，最好从基础开始对其施以锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成管理者精神上的疲累。然而，若能设法在这种下属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而管理者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中愈形强化。
另有一个可行之道就是把平庸型的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的管理者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这算是平庸型下属的效用吧！
（2）不让后进者拖后腿
有些平庸的下属或许让管理者的你十分头痛，他们是企业中的后进，浑身上下都是毛病。作为管理者，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去关爱他们，帮助和提拔他们。
提拔后进，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖后腿。
提拔的方式有很多种：
①给他晋级。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干如何，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
②调整他的职务。这不一定是晋级，但却可让他的才干充分发挥。
③给他助力。例如不捆绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨练他的才干。
④替他解决困难。
⑤在悬崖前拉他一把，明告他、提醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
⑥鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提拔。
不过提拔后进时，你也要有心理准备。
①承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才，也会因个人的好恶而把后进当先进，因此你提拔了他之后，有时候会有被拖累、遭背叛的危险。
②承担流言的心理准备。提拔的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利就有弊，但提拔后进这件事对个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就不提拔有才干的人。善于提拔人才的军队才是常胜的军队。在公司里也一样，歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提拔和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，这是因为他们乐于提拔后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力、有条件，那么就伸出你有力的双手吧！
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