一个普通人通过识人结交真正的朋友，一个管理者通过识人用人提拔优秀人才，提升团队的综合效率。李云龙作为一位管理者和指挥员，识人用人同样是他“锻剑”的一把“重锤”。有了这把“重锤”，他手下的干部没有“软柿子”，这样的干部带出的兵自然无弱兵。在今天的生存竞争中，不管单打独斗还是带兵千万，锤炼自己识人用人的本领都是立于不败之地的必要手段。
1.准确认识下属的能力
善用人的前提就是会识人，作为一名指挥官不会识人用人就无法服人。李云龙在识人方面就颇有一套，他敢把训练特种部队的重任交给一个无名的军官段鹏，结果段鹏果然不负所托。作为一个管理者，就应该对下属的能力有个准确的认识，这样才能谈得上驾驭下属。
对于管理者而言，准确认识下属的能力，不至于形成用人的盲目性。别以为身为管理阶层，主管下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。遇到不是那么“醒目”的下属，但他的工作能力还可以，而又颇为努力，你怎可以用“不识趣”来遣走他呢？
事实上，许多人拥有优厚的潜质，只是性格上有些缺点；如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜质。做上司的可以在许多方面躲懒，但了解下属的性格，而做出适当的调配，这方面绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝所委派的差事。这实属愚昧的做法，因为原则是死的，人却是活的；只有原则去迁就人，方能收到高效率的成绩。
许多老管理者不易被下属接受，什么“老古董”、“老而不死”等不尊敬的浑号，被加诸身上；多是那些上司喜被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。
管理者必须要牢记一句话，就是：当面怕你的人，背后一定恨你。试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
你的下属每天均留意你的表情，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。不要成为动物园中的动物，任由别人注意；你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学学“相面”吧，看看你的下属都是些什么人。
有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持；对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出你的管理方法失败。
事实上，无论对方是否为下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的中国旧式长辈对平辈的指示口气，后者则是外国式的询问口气翻译过来的。在接收讯息的一方，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重感。
同样地，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的可考虑采用拜托式的方法：
表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如：“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你来做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前，无形间给予他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
社会上，循规蹈矩的人仍占大多数，在你的手下中，为求明哲保身、保住饭碗，凡事按本分办事的下属亦为数不少。
这类型的下属抱着不求有功，但求无过的心情做事。对于一个上了轨道的公司来说，影响不算大；但对于力求进步的上司来说，这类型的下属在上司眼中与冗员无异。
循规蹈矩的下属也有其优点。例如完全按照上司的意思做事，管理者易于控制及计划不容易脱轨道。而缺点则是犹如一部机器，完全依照别人输入的程式做事，缺乏主见和判断力，更不易发现工作或计划中的毛病，因而未能及时加以纠正，造成纰漏。
由于过分被动，这类型的下属本身对公司有很大的依赖，管理者一旦没有上班，他们就变成一盘散沙，失去平日的效率和自律。
那么，如何保留他们的优点，纠正缺点？
对他们的依照计划行事表示赞赏，但鼓励他们留意工作的每一个细节，将自己的意见表达出来；以及要他们在一些问题上做出判断。无论他们所作的意见是否有用，也谨慎地考虑，不能立刻否决；这样会伤害了下属的自尊心，更不敢再次主动提出意见。
2.准确认识自己的助手李云龙之所以能成“气候”，也是因为他找到了一些得力的助手，政委赵刚理性有文才，能够弥补他的不足，警卫魏和尚忠心耿耿，武艺超群，可以说他完全发掘了助手的优点为其所用。生活中的管理者也应该培养自己的这种识人的才能，这样才能让助手成为真正的好帮手。
众所周知，再高明的管理者也离不开得力的助手。有了得力的助手，管理者就更能够游刃有余地驰骋商海，取得成功。但是，在严酷的市场竞争中，有时也会出现助手变成对手的可怕的暗流。这种情况，将使你的公司处于万分危险的境地。因此，身为管理者不可不慎。
仔细分析起来，助手变对手的原因，不外乎以下几种：
①助手贪财好利而临阵倒戈；
②助手觉得怀才不遇而弃“暗”投“明”；
③助手一心谋求“自我发展”，而另立门户；
④因管理者自身的弱点，使助手弃他而去。
那么，如何才能防止助手向对手的蜕变呢？一位哲人说得好：并非每一片乌云都能带来风暴，然而一切风暴，事前却必定有乌云。在助手变成对手之前，肯定也会有大量的征兆，精明的管理者们必定可从中发现不少蛛丝马迹，从而及时化解危机。
不过，要想彻底防止助手变成对手，管理者们应当防微杜渐，从点点滴滴的小事做起。
首先，在选择自己的助手时，要仔细考察对方的品行如何，这一点很重要。不少管理者们喜欢“量才录用”，这固然不错，但是，有才者未必一定就有德，选择德才兼备的助手才是上上之策。
王总是某投资公司的负责人，无论他出现在什么场合，身旁总带着那位其貌不扬、憨厚笃实的助手，接触多了，大家渐渐发现，王总的那位助手在公司并非精明能干之流，只是一个中等人才而已。于是，有人禁不住惊奇，问王总为什么不选一个才华横溢、能力超群的人做自己的助手。王总淡淡一笑：“人才固然好，但是他们多不安分，总是这山望着那山高，一有机会，就可能要‘人往高处走’，到那时，他的才华越高，能力越强，对本公司的威胁也就越大。既然一流人才不好留，我们干脆就选用那些顾全大局、勤勉肯干的中等人才，这样有利于公司的稳定和发展。”虽然王总的话未必全有道理，但是也从另一个角度揭示了管理者在决定助手人选时应考虑的一面。日本的“经营之神”松下幸之助的用人原则也是尽量选用中等人才，关键是要德才兼备。
其次，管理者一旦选定自己的助手，就要像老师对徒弟一样倍加爱护、严加指导，并且用之不疑，大胆地让其行使自己的权力。千万不要认为，对方只不过是自己的助手，事事都必须由自己支配，从而束缚了助手的手脚，使他的才华得不到充分的发挥。而适当地下放权力，助手们的工作会变得更加主动积极。
再者，管理者最好还是要多给自己的助手一些“感情投资”。古人云：士为知己者死。人们的生活需求是多方面的。根据马斯洛的原理，人们对物质利益的需求只是一种低层次的要求，人们往往在物质基本能满足自己的一般需求后就更希望实现精神上的自我需求。尤其在这个生活节奏越来越快的社会里，人们对情感的需求日趋强烈。而管理者们适时的关心、发自内心的欣赏和爱护、真诚的赞美与尊重，这些都会使管理者与助手们形成一种亲密的战友关系，在这种情况下，助手才可能是永远忠心耿耿的助手。
总之，警惕助手变对手的最好方式莫过于让助手时刻觉得自己的利益和命运与公司休戚与共，这对于所有希望梦想成真的管理者来说，都是一门不可不掌握的艺术。
成功的管理者都离不开得力的助手。但正因为助手位置的举足轻重，又必须谨慎防止出现助手变对手的局面。其根本方法，首要的是选择德才兼备者，其次要严加指导、倍加爱护、放手使用，再次要多一些“感情投资”，建立一种休戚与共的关系。
3.注重把有特长的人收为己用
李云龙非常注意收罗有特长的人才，在组建特种部队时，他就告诉段鹏，“人随你挑，咱们是选战士不是选状元，如果你看上了其他部队的人就告诉我，我去要人！”短短的几句话中透露的正是敢于打破限制、挑选优秀人才的思想。现代的管理者也该有这种不惜代价网罗人才的精神，这对一个企业的成败也是至关重要的。
管理者要想补充人才不足，必须要敢于打破老框框，肯出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人，关系到成与败。
具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力，所以，管理者一定要注重招聘有特长的员工。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球员作为推销员，后来才发现这位球场上的风云人物要去公司的办公室当好一名理财者和经营高尔夫球杆等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。所以不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守陈规，安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的新管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位新管理人的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，但对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。
所以我们应该聘用这样的人来为公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大地影响公司发展。故此，招人要避免陷入某些误区。
（1）“专家”误区
为了保证招聘质量，管理者可能会组织一批由各种“专家”，如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面可能并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理者要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区
文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区
有人说，“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了”，这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，有会吹的、会打的、会弹的、会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。故管理者在招聘人才时，不要指望个个呱呱叫，也不必要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
（4）“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以筑建心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总而言之，种种误区只是给管理者给提个醒，时刻预防陷入。更应走出老套子，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，更要切记，要敢于向传统模式挑战，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？终南捷径就是要招聘到有用人才。
4.把能人用在刀刃上
能识人还要会用人，李云龙在这一点上也做得非常出色，他肯与下属同甘共苦，知道什么样的人才该放在什么样的位置。使能人“才尽其用”，这正是一个管理者不可或缺的本事。
管理者应该是用人专家，正如美国著名经营专家马考尔所说：“管理之本在于用人。”怎样才能把人才用在“刀刃”上呢？
俗语说得好：士为知己者死。身为管理者，如果你了解了下属的本性，也就知道如何有效激励他。那么必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样的这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，驾驭他们，领导他们，开发他们。那么，下属什么时候干劲最大呢？
（1）意见被尊重的时候
下属需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。
现代管理学认为，企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，管理者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的聚合力。
美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让下属发表意见，而且为了验证下属的意见花费了大量的时间和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师给总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。用于充分尊重下属的意见，这种机制不仅调动了下属的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
（2）受到管理者称赞的时候
管理者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：“重赏之下必有勇夫”。这是物质的低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
领导者可以在其它方面有所欠缺，但在识人用人上不能有丝毫的含糊。李云龙善带兵，秘诀之一是把能人用在刀刃上，让他的作用发挥到极限。相比之下，管理者的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。管理者的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，以及在管理者心中的形象。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着管理者来一番称心如意的嘉奖。管理者一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对管理者也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”管理者赞扬下属，还能够消除下属对管理者的疑虑和隔阂，密切两者关系，从而有利于团结。有些下属长期受管理者的忽视，管理者不批评也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：管理者怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同管理者相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
管理者的赞扬不仅表现了对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”
（3）管理者与下属同甘共苦的时候
一个管理者，两个下属，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？
其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与下属共享安乐。
历史上，重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳乃把绵山封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相辅，终于帮助他打败楚国。
以史为鉴，我们可受到不少启发，作为一名管理者，身处逆境时，与下属共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到下属受戴，共创公司大业。
因此，作为一名管理者，对待下属要以义为重，能与下属同甘共苦。那么，怎样才能做到这一点呢？
①逆境中，与下属同心协力
哪个公司都有运气不佳时，哪个管理者也都有身处逆境之时，这时，一个出色的管理者应做一个好的舵手，看准方向，动员所有下属共同努力，充满自信面对困难，千万别端着架子，指使别人，危船上，你也要尽一分力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。
②时来运转莫忘难兄难弟
当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的管理者会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦管理者魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。
这时，不妨慷慨解囊，为员工加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不要排斥有功员工，落得骂名。
一个公司或部门的发展壮大依靠管理者和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为管理者，一定要做到与员工同甘共苦，要安不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。
（4）被委以重任的时候
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念。因此，管理者必须让他成为实力更高的人，使他们能得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。
因此，你在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。
（5）有强大竞争对手的时候
所谓生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司也会没有前途。因此，管理者必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到，适者生存、优胜劣汰的道理。
举个简单的例子：看到邻居新购了一台彩色电视机，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲朋好友借钱来买一台电视。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的两人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。
（6）才尽其用的时候
每个人都有自己的兴趣爱好、特长品质。不同的是，他们的能力不同，兴趣不同。如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥他们的积极性；反之，如果才不能尽其用，就容易产生逆反心理，郁闷、低沉，这样是不会做好工作的。
身为管理者，你应该注意观察每个员工的特点，然后根据其特性，委以不同的工作，使其“才尽其用”。如果你能做到这一点，相信你领导的部门及员工将会前途无量。
5.做怪才的伯乐
李云龙不怕遇到怪才，就怕遇到庸才，只要用对方法就可以激发出怪才的干劲，只要顺着对方的脾气来就不怕对方不臣服。在一些企业中，管理者却因为怪才难管，而宁愿选择庸才，这确实是一件非常可惜的事。
众所周知，怪才有怪脾气，管理者要用怪才就不能用常人的思维方法，这就要讲究方法策略了。
一个部门里面难免出现个别怪才，我们看看下面的例子：台湾中钢公司创办初期，人事主管赵耀东到处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东的诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一，脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，心思缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承了这位锲而不舍、真诚的赵管理者。
再如，赵耀东网络财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招财有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位均已年近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”赵耀东真诚求才的事广为相传。不难看出赵耀东的挖人技巧，不仅有“三顾茅庐”之能事，更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线，最终达到目的。
人才是人之精华，因此，人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要管理者爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍，让他们在自己的企业里光芒四射，显尽其才。而对人才的吸引力，只要表现出以诚待人，就万事大吉。
6.来点精神激励
李云龙给部下的最高奖励就是一句：“行！是条汉子！”就是这样一句简单的、粗糙的评语却能使部下大感得意，干劲儿冲天，李云龙简直是创造了一个奇迹。现在的一些管理者也应该效仿李云龙的“激励机制”，不要只注重于物质奖励，有时候精神奖励更能打动员工。
一些管理者非常重视对员工的物质奖励，但这还远远不够，精神激励和物质鼓励同等重要，两者不可偏废，这样才能收到良好的效果。所以，管理者一定要善于激励人心，大家同心协力，共同把企业的事情做好。
（1）晓之以理
一个精明的经理总是非常注意在思想上启发职工，陈述利弊，使员工们切实感到，他们的工作是十分重要的，不仅关系到领导，而且关系到他们自己的切身利益，他们不是在为领导做工作，而是在为自己工作，在为社会作贡献，如果能够把思想启发引导同员工的文化学习结合起来，则效果更佳。
（2）动之以情
领导要努力使员工激发起当家做主、爱企如家的热情。一个家庭要有融洽的气氛，一个企业也要有团结协作的精神，领导不论是在同员工个别交谈，还是在整体讲话中，都要把发自内心的感受讲出来，使员工听后在感情上发生共鸣。把温暖的话语同挚切的关怀结合起来，热情洋溢地撒向员工，启发员工在领导和员工之间，员工和员工之间，树立一种互相关心、互相帮助、互相爱护的风尚，进而形成一种强大的精神动力。
（3）报之以利
在精神鼓励的同时，根据员工的工作情况。不失时机地给予物质奖励，不断改善员工的生活，一来可调动员工的生产积极性，二来使企业的财富能真正起到和员工利益直接关联的作用。具体做法很多，如提供奖励、加薪、对作出重大贡献的员工特殊嘉奖等。
某玩具厂接受了一批外商订货，货量大，时间紧，如按正常生产率是无论如何也不能在交货期内完成，而工厂如果不能按期交货，则不得不向外商赔偿一笔巨额违约金，并严重影响到信誉。领导为此召开了全厂职工大会，发表了热情洋溢的讲话：
“工友们，今天，有一件十分重要的事要和大家商量一下，这件事，事关咱们玩具厂的生死。大家知道，最近两年来市场竞争激烈，咱们玩具厂的利润不断下降、已经严重影响了大家的利益。作为厂长，我没有能力让大家多得工资，很对不起大家。但是，现在机会来了，这里有近十万美元的外商订货任务，我知道在短短一个月的时间内完成它有困难，但是，工友们，我们抢到对于下属不能只想着使用，更要能够通过激励调动其积极性。既要老牛能挤奶，又要给老牛足够的青草，这是领导艺术中的辩证法。这个合同不容易呀，不干，我们就没饭吃。”
领导停顿了一下，目视员工，突然问了一声：“工友们，咱们干不干？”
“干了！”全厂员工几乎异口同声。
“好，工友们，有这句话我就放心了，现在散会，请大家回去，准备接受任务，我保证工作完成之后，每个人都将得到一个厚厚的红包。”
由于领导鼓动起员工的热情，大家齐心协力、努力生产，加班加点，果真在交货日前三天完成了全部生产任务。
这位领导很会激励人心，善于把工人的热情调动起来，使工人们感到，这批任务完成与否，事关工人的切身利益，“不干就没饭吃”，最后，领导又把工作同每个人的物质利益直接挂钩，直接提出工作完成之后给予每个人一份奖金。真可谓经验老道，滴水不漏。
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