第22章 领导，是一门艺术(3)

　　在中国，eBay刚一并购易趣，很快就推行收费政策，直奔赢利主题，而马云却表示：还要烧钱，已经准备了5年的资金来支持淘宝的免费政策。并且“投资商嫌我们花钱太慢……”。马云认为2005年前后的中国C2C市场还不是一个该不该收费的问题。因为巾国的C2C消费市场非常不成熟，还需要培育，重点在于完善信息流、资金流、物流的产业链。

　　eBay中国曾指出，“免费”不是一种商业模式。淘宝网宣布在未来3年内不对其产品收费，只能充分说明Da9在中国业务发展的强劲态势。而马云并不这么认为。对于为什么要在如此长的时间内免费，淘宝网的高层认为，主要的目的是希望借此降低门槛，吸引更多用户，收费将扼杀用户的积极性。

　　尽管宣称“免费”不是一种商业模式，迫于淘宝免费政策带来的压力，eBay中国也不得不尝试“免费”。2005年11月20日，当eBay在中国推出“免费开店”的时候，马云认为两者客户数差距已超过20倍，eBay此时反击已经太晚，它已失去翻身的机会。

　　如果在一年半前，易趣采取免费策略的话，淘宝今天的日子就没有这么好了，但现在淘宝气势起来了，易趣就没机会了，淘宝应该把易趣当做反面教材。

　　马云说，经过两年的快速成长，淘宝已超越eBay易趣，成为国内最受欢迎的第一大C2C网站。在未来几年里，淘宝一直坚持的免费策略依然符合中国C2C处于起步期的特殊国情，淘宝将继续保持着长远的竞争优势。他表示，模仿并不能击垮竞争对手，eBay易趣抛弃自己坚持收费的原则，将使用户无所适从，徘徊在收费与免费之间将令eBay易趣进一步陷入被动。

　　当然，淘宝之所以完胜eBay易趣并不仅仅靠免费这一策略。

　　淘宝在技术层面上更加符合中国消费者的习惯，功能及服务都更为人性化；eBay易趣在竞争中的决策迟钝与应对失误，直接造成了淘宝的速胜。

　　马云的倒立思维使得新生的淘宝看清了中国的市场，而没有去模仿eBay这个行业里的巨头。

　　他的成功启示我们：一种定向思维不能适应变化后的需求时，不妨反过来，以一种前所未有的眼光重新审视局面，也许出口就在你身后。

　　7．让员工们先富起来

　　仅靠画饼是不能充饥的。马云知道，只有让员工的钱包鼓起来，才能更好地调动大家的积极性。当员工的积极性被充分调动起来后，就会产生更强大的力量，推动着企业更快发展，从而形成一个良性的循环。

　　一个做大事业的老板，绝不会亏待自己的员工。因为他们深知单枪匹马是没有前途的，只有把很多的力量凝聚在一起，才能开创大局面。

　　增强员工凝聚力的方法有很多，美好的愿景目标是一种，感情激励是一种，而财富激励是最直接也是最有力量的一种。这里，我们要谈到马云的股份问题。在常人看来，阿里巴巴就是马云，马云就是阿里巴巴。这是一种误解，实际情况是，即使把马云的家底全部搬出来，其在阿里巴巴的股份不足5％，是不是有点震惊。

　　习惯了一些东西，就把他视为理所当然，而事实往往不是这样。近年来，中国企业界有一个很有意思的现象。一方面，有一大批担心权力被稀释、或者美其名曰“防止国有资产流入外人田”的经营者们、企业家们高喊MBO（管理层收购）。结果股权增加了，权力也增强了，在员工和公众中的影响力却鲜有根本改变；另一方面，有一批从来不控股、甚至要继续减持股份的企业领袖们，用一种独立于股权之外的力量领导着他们的企业。比如，通信设备制造业的老大华为公司，实行全员持股，公司创始人任正非个人持股比例不足1％；联想教父柳传志在联想集团持股仅为0．28％；马化腾在腾讯公司也只占有12％的股权。甚至，微软的比尔·盖茨，也只持有微软10％的股份。

　　但是，没有人否认，这些人在他们的公司里都是绝对的精神领袖、灵魂人物。马云也一样，他也是阿里巴巴当之无愧的精神领袖、灵魂人物。

　　很多业内人士也丝毫不担心因为股权的稀释而影响马云的领袖地位。比如，神州数码CEO郭为认为：马云在阿里巴巴的影响，无论是在员工还是在股东都不是因为股权而是他的领导力。

　　他是一个杰出的领导者，战略制定和影响力都非常优秀；曾经为盛大CEO的唐骏认为：对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事。就像微软的比尔·盖茨，只持有微软10％的股份，但他永远是这个公司的核心。

　　马云自己也常说，“在公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说得对。这就要求一个企业领袖要有过人的智慧、胸怀和眼光，以驾驭企业，而不是手中有多少股票。如果发现我是控制这个公司的时候，所有的人都会因为你控股，觉得跟着你没有前途。这就会出现一批乌合之众跟着你。”

　　至于控股的问题，他从来就没有考虑过。“就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份大概也只有5％左右的比例。从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制。事实上，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”

　　当然，一个CEO究竟该不该控股，有多大意义并不是绝对的。2005年10月11日，“胡润百富榜”在上海正式揭晓，其子榜之一的“2005胡润IT富豪榜”也于同年10月17日正式揭晓。

　　阿里巴巴CEO马云以30亿身价位居榜单第四。面对财富排行，马云说，他是有财富的，但一个人的财富并不能只用钱来衡量。

　　显然，马云并没有把金钱看得过重。

　　2004．年底到2005年初，一条消息在报纸、网络等媒体上迅速传播，它改变了很多人对中国企业家的看法。这条消息就是蒙牛董事长、蒙牛最大的自然人股东牛根生要将自己持有的约10％的蒙牛股份全部捐献出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。

　　其实，牛根生已经不是第一次“散财”了，也不是蒙牛第一次散财。蒙牛除了“散财”给消费者，也“散财”给企业的职工，为企业职工解决后顾之忧，让他们可以安心为蒙牛工作，继续创造蒙牛的辉煌。这就是蒙牛提出的“财散人聚，人聚财聚”的原理。

　　自从英国人胡润在中国搞出财富排行榜以来，

　　《福布斯》、《新财富》、《欧洲货币市场》纷至沓来，抛开其娱乐大众的目的，从不耻谈财富，到现在财富成为津津乐道、茶余饭后之谈资。事实上，自百度在纳斯达克创造一夜之间诞生几百名百万富翁的神话之后，“富员工”已经成为现代企业的一个崭新现象。

　　阿里巴巴2007年11月6日在香港联合交易所挂牌上市，马云持有的股份不到5％。相反，按照招股说明书，阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4亿零400万股股份、3919万1700股认股权以及25万零800股受限制股权，合计4亿4350万股，平均每名员工持股9万零500股，这将产生近千个百万富翁。

　　成功者能干失败者不想干的事情，这也是成功者总是少数-的原因。总有一种力量支持着像马云这样的企业家们与员工同患难、共富贵，这是在市场经济转型期的中国出现的一抹亮色。

　　8．加强对员工的培训

　　马云始终认为，没有经过培训的员工是企业的最大成本，与其把大量的钱投在广告上，不如节省下一部分加强员工培训。因为打广告不一定会带来可观的经济效益，而加强对员工的培训，提升员工素质，则一定可以实现这一点。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏就曾说过：“没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。”在这样一个时代，学习才是最好的投资，培训则是最大的福利。

　　马云曾经做过老师，对此，他深有体会。当年教书的生涯给他带来了很深的影响，他能感觉到学生的成才对老师的意义，那是一种荣耀，更是对自己教书育人的肯定。而现在，作为一个CE0、企业家，类比过来，员工成了他的“学生”，他把员工视为企业的最大财富。因此，他也始终把员工看做公司“最不能忘的两件事”之一（另一个是客户）。

　　即使在当年创业初期招聘销售人员的时候，阿里巴巴也不是把人招来就让他去卖产品，而是先培训。每个招来的销售人员都要到杭州总部接受一个月的培训，培训期间，每人800元工资，管吃管住。培训结束后分到各地办事处实习两个月，实习期间还要参加考试。

　　每当开会的时候，他总是强调：“对阿里巴巴来讲，股权、钱都无法和人才相比。员工是公司最好的财富。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”

　　既然是财富，增值是最重要的，最起码不能贬值。阿里巴巴员工有一系列完整的培训计划，把提升每位员工的能力作为目标，几年下来，成绩非凡。

　　这样的观点并不是企业在做大后才有的，其实早在创业初期，马云就提出“把钱存在员工身上”的理念。他说：“我们四年来屯兵西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么对员工创造的财富远远不止2个百分点！”

　　把钱投在员工身上，不是口头上说说就可以的，那是需要用刚性的政策和真金白银做保障的。一向“吝啬”的浙商马云，在培训投入上却是异常慷慨大方的。据阿里巴巴人力资源部一位高管介绍，阿里巴巴每年的培训费用高达几百万，而且这个投入比例还在继续增大。马云的这种作风，的确是与互联网寒冬时期实行的公关市场“零预算”政策以及今天仍在实行的“5分钱自觉投币”的“复印机政策”大相径庭。

　　在阿里巴巴，每一位新进入公司的员工都要参加为期两周的名为“百年阿里”的培训。在培训期间通过与学员们一起上课、拓展、游戏等方式，向新员工介绍阿里巴巴的历史与现状，宣扬其优秀独特的价值观，并培养团队合作意识。

　　根据员工的岗位和职位的不同，接受培训的内容也会为他们“量体裁衣”。比如，对普通员工，阿里巴巴对他们进行“百年阿里”、“百年淘宝”系列培训；而针对销售人员，则要进行“百年诚信”、“百年大计”系列培训。

　　阿里巴巴HR（人力资源管理）认为，一般员工都要经过1到3个月才能融入进公司文化，为此，对于新招聘的员工，阿里巴巴特意设置3个月的“师傅带徒弟”和“HR关怀期”，在新员工入职6到12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。

　　除了“百年阿里”培训外还有许多培训，比如：“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“管理培训”等。比如，对支付宝的员工，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识；对M1～M10不同级别的管理人员，公司会分门别类地推出一些管理方面的培训课程；“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛各不相同的特点，设立了一些经过员工调查的感兴趣话题进行学习和交流，修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。

　　2004年9月10日，阿里巴巴集团公司与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立一个阿里巴巴的内部大学——“阿里学院”。“阿里学院”的办学目标有两个：一是培训客户，强化他们的电子商务知识，包括做出口贸易的政策法规的培训；二是培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。

　　“阿里学院”是一个非常宽广的平台，在这个平台上，不仅有杭州电子科技大学、亨利商学院提供的宝贵的教学资源，还包括沃顿商学院、伦敦商学院、哈佛商学院等世界知名商学院及国内的北大、清华等一流的高校，阿里学院定期与他们互换教师和教育场所。

　　而且，尽管阿里巴巴有着优秀的企业文化和价值观，但随着新员工的大量增加，也会面临企业文化被“稀释”的问题。所以，阿里巴巴通过培训的方式，也是为了使企业文化被“稀释”得少一点，并一直延续下去。

　　其实，马云和大部分企业老板的一个不同点是，他从来不会挖人、不会留人。但他注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同奋斗。他常常说：“你想把别人绑住是绑不住的，绑得了人绑不了心。要的是他心甘情愿留下。强扭的瓜也不甜。”

　　此外，马云还鼓励人才流动，而且是强制性流动。比如，阿里巴巴每年都实行轮岗制度。业务经理定期在全国城市之间大调动。让他们调换眼光，这是培育拥抱变化能力的措施之一。变化的不只是岗位，更是看问题的角度，提升的不只是个人管理能力，更是企业协调性。

　　在阿里巴巴，员工的平均年龄只有26岁。马云说，他希望每个在阿里巴巴待过的人，“都植入阿里巴巴的DNA，将来即使离开公司也是个优秀的人才，将阿里巴巴的DNA复制并传播出去，为曾经身为阿里人而自豪。”

　　外界经常这样评论马云：他有时很“吝啬”，像个守财奴；有时却非常慷慨，不出则已，出则大手笔。2004年，马云曾经对外界说过：“我们今年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万，我们觉得这是最大的回报。阿里巴巴现在有了120万会员，而且连续两次被哈佛评为全球最佳案例、连续两次被《福布斯》评为最佳B2B网站。在网络电子商务领域，我们会员数跃居全世界第一位。没有我们优秀的员工，根本没法做到。”

　　虽然越来越多的企业家都明白了员工对企业的重要意义，加强了对员工的培训，但真像马云这样投人这么大人力、物力、财力搞培训的，在中国还属少见。一个视员工为财富的老板当然会得到员工的拥护，他们凝成一股劲，朝着共同的目标迈进。