第4章 论做人(4)

　　要打破进口商的垄断，就只有厂家自己直接从国外进口原料，但单个塑胶厂家由于购货量太小，国外原料商不愿意进行交易。现在由联合塑胶原料公司出面向国外原料商进货，需求量比进口商还大，因此很快便达成了交易，从国外购进了相对较便宜的塑胶原料。

　　购进原料后，再由商会出面协调，按实价分配给各股东厂家。在厂家联盟面前，进口商对原料的垄断不攻自破，不得不自动将价格降了下来。

　　这样，笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，在李嘉诚的全力相助之下，终于烟消云散了。

　　李嘉诚在这次救业大行动中，还有一个惊人之举。他将长江公司的库存原料匀出了1243万磅，以低于市场价一半的价格救援停工待料的会员厂家。在直接购入国外厂商的原料后，他又把长江本身的配额20万磅，以购入价格转让给了需要量相对较大的厂家。

　　在危难之中，受李嘉诚帮助的厂家多达数百家。李嘉城此举真可谓雪中送炭，雨中送伞。他因此也被人们称为香港塑胶业的“救世主”。

　　李嘉诚扶危济困的义举，为他树立起了崇高的商业形象，使他的声誉和声望如日中天。而这种信誉和声望又给他带来了无穷无尽的生意和财富。

　　感悟：

　　当业中同行需要你施援相助，而你也具备足够能力时，你又会做何行动呢？

　　很多人的做法是：落井下石，踩沉对方。以为这样就可以少一个竞争对手。但切不可忘记，即使你真的扼杀了对方，其他的竞争对手仍会相继而来，绵绵不绝。由于你对竞争对手毫不留情，他们必然会对你心存戒备，若有机会也会损你一把。这样，你的事业中便时时潜伏着危机。更何况风水轮流转，万一哪一天灾难落到自己头上呢？

　　像李嘉诚这样，救人于危难之中，不但能赢得人缘、信誉及声望，也会为日后创大业赚大钱埋下伏笔。

　　其实做人就如同经商一样，尤其是对于李嘉诚这样的商人来说，更是如此。做人切不可为一己私利，切断所有人的退路，不时还应帮人一把。人是社会关系的总和，与他人有着千丝万缕的联系，而不是生活于孤岛之上，不要认为没有了他人，自己照样能活，而且会活得更好。人有时是需要些肚量、精神的。

　　8.替手下着想--感恩员工，多方报答

　　李嘉诚语：一家企业就像一个家庭，员工是企业的功臣，理应得到这样的待遇，现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。老板养活员工，是旧式老板的观点，现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司。

　　重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己就无利。要舍得让利，使对方得利。这样，最终会为自己带来较大收益。

　　跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业的成功原因时说：“靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心苦干。李嘉诚先生作决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有做过错误的决定。”

　　“长江实业盈利近10亿港元。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百。”

　　“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一间最有冲劲的公司。”

　　“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后有更大发展的基础。”兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的精神准则。

　　一次，有人问李嘉诚为什么还背着老员工这个包袱。李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。”

　　那人赞叹道：“李先生的精神确实难能可贵，在当今香港，不少老板待员工老了便一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂生活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”

　　李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。现代企业的观念应该是员工养活老板、养活公司。”

　　商人皆为利来，其最终目的都是为赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。都说商场是无情的，但李嘉诚却能化无情为有情，上演了一幕幕动人的人情戏。

　　李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念符合现代人的管理思想，值得我们深思，能给我们许多启迪。

　　确实，如果没有广大员工的卖力苦干，无论多么有本事的老板也是孤掌难鸣，成不了气候。相反，企业富有凝聚力，员工精诚团结，愿意为老板奋斗出力，这个企业就必定大有前途。

　　也许有人会用“冠冕堂皇”一词形容李嘉诚这番话，并认为他这么说不过是在收买人心。其实，我们可以不必管他怎么说，只看他怎么做。他为老员工安排出路，总是实实在在的事。不管他这么做是真心实意，还是收买人心，都对他的事业有实际的好处，使别人能够真心实意地跟着他干。一般的老板，只想利用员工，并不愿为员工的利益着想，一有不利，就把员工当包袱甩。这样，员工就不敢将日后的前途托付给老板，心心念念想为自己谋出路，有力也不愿使出来。这样对谁有利呢？不过是一损俱损罢了。

　　按现代经营理念：利益一致才有真诚的合作。因此，这首先要了解合作的利益问题，这包括下属的利益与外来合作伙伴的利益。李嘉诚恰恰在这个问题上解决得很好。

　　李嘉诚不但重用下属，而且很顾及他们的利益，当事业有发展的时候，会及时让下属分享利益。例如，马世民离职前，在和黄的年薪及分红共计有100万港元，这个数字相当于港督彭定康年薪的4倍多。

　　至于马世民的其他非经常性收入，则很难计算。

　　李嘉诚为了增强下属对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。

　　就在马世民离职的9月中，他就用每股8.19港元的价格购入160多万股长实股票，当日就以23.84港元的市价出手，转手间就净赚2500多万港元。

　　李嘉诚懂得体恤下属，让下属分享利益，从而使集团形成了更强的凝聚力。

　　在与合作伙伴的利益交往中，李嘉诚也很善于为他人谋利，做得仁至义尽。

　　有人说，一般的商家，只能算精明。只有李嘉诚这样的商界翘楚，才具备经商的智慧。

　　一些人目光短浅，只贪图眼前利益，做生意时只想着自己独吞。结果呢，往往是一时赚得小利，而失去了长远之大利，可谓是捡了芝麻丢了西瓜。

　　李嘉诚说过：“如果一旦生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”

　　李嘉诚的意思是，生意人应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己之利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，只会使自己的生意做断做绝。

　　感悟：

　　李嘉诚继承了中国人的传统美德就是知恩图报，凡是对他的企业做出过贡献的人，他都不会忘记。这是他能够长远发展的原因。很多人目光短浅，利用别人发财之后就过河拆桥，翻脸不认人，这种认识不会有好结果的。

　　在这个竞争日益激烈的商业社会，许多人都想找到自己的立足之地。但往往在取得些许小利之后，又会自大自满自以为老子天下第一，谁也不放在眼中，甚至一些合作过的人也被他踢出几丈远。其实这种思想是最要不得的，中国人最讲究“义气”二字，一个人既要有难同当，又要有福同享。只有这样，才能得到更多人的相助，毕竟一个人的力量是有限，你今天可以把这个人踢开，经过这个人，你的为人必为他人所知，那么明天或后天，你也会为那个人所踢开，到时候成为“孤家寡人”的只能是你一个人。一定要注意顾全曾经为你出过力的人的利益。

　　9.得民心者得天下

　　李嘉诚语：我喜欢友善交易，这是我的哲学。我曾告诫公司员工，不要占任何人的便宜。

　　有些生意，无论有多少钱给我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许做，我也不做。

　　股市有风险，因为这里是靠投机赚钱。作为一个企业家，首先是要创造产品，然后才能获得财富。李嘉诚在股市纵横驰骋取得不凡的业绩后，又逐渐淡出股市。但是，他不是得了利就走人，而是想办法把从股市上获得的利益让出一部分给那些散户百姓。这个让利给百姓的行为就是对他手下的一些上市公司进行私有化改革。从1984年起，他先后实行了三次私有化。

　　这里所说的“私有化”是一个专门名词，是指改变原上市公司的公众性质，使之成为一家私有公司。

　　根据证券条例的规定，公司上市必须拨出25%以上的股份向公众发售，即使是一家家族性的上市公司，本质上也是公众公司。

　　公司上市、收购公司以及供股集资，都被称作“进取”，而将公司私有化，取消其挂牌的上市地位，即是“淡出”。

　　其实，“淡出”也是一种收购形式，只不过取消挂牌后的私有公司，不能再从社会集资，也不再具有以小博大、以少控多的优势。

　　李嘉诚将长实旗下部分公司实行私有化，是基于以下两个方面的原因：

　　首先，目前李嘉诚所控的长实系集团够庞大了，仅以长实，和黄、港灯三家巨型公司的规模而言，已足以获准浩大的集资计划。因此，将部分公司私有化，并不影响长实日后的集资扩张。

　　其次，私有化以后的公司，将重新变为不受公众股东和证监会制约监督的公司，因而有利于保存商业机密，也不必再像公众公司那样向公众公布财务经营状况。

　　当然，要实行私有化，还有一个时机选择的问题。骑牛上市，借熊退市是许多股票投资者奉行的法则。股价低迷、股价下落时退市，自然大大有利于向小股东收购股票的大股东。道理谁都懂，要真正掌握好时机，并非那么简单；而要显出大度来，避免小股东的怨恨，则更不容易。而李嘉诚在实行私有化时，却兼顾这两点，再一次显示了他与众不同的魅力。

　　1984年，中英就香港前途问题的联合声明签订后，香港投资气候转晴，股市开始上扬。1985年10月，李嘉诚宣布将国际城市有限公司私有化，出价1.1港元，较市价高出一成，较该公司上市时的发售价高出0.1港元。

　　对于这种价格，小股东自然是大喜过望，纷纷接受收购。李嘉诚这次提出私有化，正在牛市之时，付出了较高的收购价格。如果是赶在两年前或等到两年后的熊市之时，再进行私有化，就能够实现低价收购。对此，有人认为一贯善于把握时机的李嘉诚看走了眼，没有抓住实行私有化最有利的时机。其实，李嘉诚之所以这样做，是为了照顾小股东的利益。他说，我们不是没想过借熊退市，但趁淡市以太低的价钱收购，对小股东来说不公平。

　　1988年10月，长江实业接着宣布将青洲英泥私有化。长实控有青洲英泥44.6%股权。在私有化过程中，以20元一股的价格进行全面收购，收购价比市价17.7元溢价13%，自然让小股东们笑逐颜开。

　　收购过程进展顺利，到12月30日收购截止期，长实已购得九成半股权，从而可以强制收购完成私有化。

　　当初全资控有的青洲英泥是长实系的全资附属上市公司，现在申请摘牌，就变成长实旗下的私有公司了。

　　李嘉诚在收购嘉宏国际时，却是一波三折；远不如收购国际城市、青洲英泥那么顺利。

　　嘉宏是长实系四大上市公司之一，综合资产净值为44.57亿港元。在全面收购前，市值为155.09亿港元。

　　1991年2月4日，长实宣布将嘉宏私有化时，决定以每股4.1港元的价格收购。收购价比市价溢价7.2%，低于全面收购国际城市和青洲英泥的溢价，让小股东们感到有点失望。

　　此计划一出，便招来一片嘘声，舆论皆认为嘉宏的收购价过低，显然会损害小股东的利益。李嘉诚解释说，主要是考虑到嘉宏盈利能力有限，而且其业务与长实、和黄重叠，同时他又声称不会提高收购价格，如有人肯出5港元的收购价，他会考虑出售。

　　李嘉诚的话未得到认同。在4月10日嘉宏股东会议上，小股东们纷纷提出质询，嘉宏公布的1990财政年度的业绩显示，盈利状况甚佳，年盈利率比上年增加29%，达到了13.16亿港元：另外，嘉宏所控的港灯市值连月上升，也会使嘉宏资产值增高，这都显示出嘉宏的发展前景还是较好的。

　　结果，嘉宏私有化计划在一片鼓噪声中，以不足1\/4的支持率而胎死腹中。

　　这次私有化失败的原因，是收购方对嘉宏的评估与实际业绩产生了很大差异。嘉宏资产估值应该在每股5--6港元的水平上，4.1港元的出价未免太低，显然是肥了大股东，而损了小股东。李嘉诚素来关注小股东利益，这一次却有失长者风度，是何缘故呢？

　　其间，曾有一个英国基金趁机斥资吸纳嘉宏股票，嘉宏表示不提高收购价，可能与此有关。因为不提高股价，可使那些趁机炒作嘉宏股票者的图谋落空。

　　此外，小股东反对私有化，除认为和黄条件“苛刻”外，股东们均看好嘉宏的前景，舍不得“忍痛割爱”，又是私有化失败的另一大原因。

　　按规定，私有化失败之后，一年之内不得再提私有化建议，李嘉诚只好耐心等待。

　　1992年5月27日，“大限”期满，和黄重提嘉宏私有化建议。收购价为每股5.5港元，较停盘前的收盘价高出32%。

　　对这一价格，小股东们自然无话可说，欣然接受。因此，在7月10日的嘉宏股东会议上，该私有化建议以96.7%赞成票获得通过，最终得以实行。

　　这次收购之所以成功，是大股东既保全了自身利益，又顾及了小股东利益的缘故。

　　从此之后，长实系只剩下长实、和黄、港灯三大上市公司了，总市值除银行外仍据全港财团之首。

　　通过私有化，李嘉诚不再使长实系所有公司的经营状况和实绩都暴露于公众面前，这有助于维护商业机密。在许多商业活动中，李嘉诚便有了更多的主动权和灵活性。

　　当然，对李嘉诚实行私有化的目的，我们未必需要了解，他实行私有化的方式，倒值得我们借鉴。本来，以他的股市经验，完全可以趁股市低潮时，以超低价格将公司收归手中，但他却没有这么做，而是充分考虑小股东的利益，以他们较满意的价格实行收购，充分体现了他的大仁大义。

　　感悟：

　　古人云：得民心者得天下。李嘉诚这种成全他人利益的做法，无疑是得人心的，所造成的良好影响虽然看不见，但时时处处都可能对他发挥良好的作用。许多人自作聪明，将损人利己当成本事，殊不知，懂得照顾别人的利益，才是真正的智慧。

　　10.树立好自己的形象

　　李嘉诚语：最要紧的是要充实自己，多知道外面的事，无论政治、经济，最准确的行情你都要尽量知道。因为你只有充实你自己了，机遇来的时候，才有能力抓住它。

　　假如一个人都是马马虎虎过日子，机遇就是跑到你面前，你也没有机会抓住它。还有，你去找机会难，但是机会来找你就容易。

　　因为我公道公正，以前很多跟我合作过的人，没有一个不高兴的。很多年来，很多机遇都是跟我合作的人送来、追来给我的。