美国成功击毙拉登之后，曾有一张照片在网上风传一时，即美国高层观看攻击拉登时的照片。照片中，有美国总统、副总统、国务卿、国防部长等人，这些人散坐在一间很小的办公室里，完全不像在关注一起注定要震惊世界的事件，倒像是几个市井小民坐在那里看足球赛。作为美国最高权力拥有者奥巴马，更像是个小弟一般，蹲在一个最不起眼的角落。
这张照片之所以风行一时，关键在于，人们发现，美国官员，原来不排位，完全没有严格的等级制。这样的场面，似乎在世界上任何一个官场，都是不可想象的。这幅照片因此向全世界传达了一个极其重要的信息，美国的民主就是这样的，美国的官场就是这样的。
美国的民主或者美国的官场，是不是这样，我不敢妄加评说。
理论上，官场是一个更讲秩序的地方，越是成熟的官场，越是讲秩序。
有些官场，这种秩序体现在形式上，有些官场，不一定会体现。相比而言，一个新的官场，可能不太讲形式，但随着时间的推移，这种秩序，恐怕少不了。
我个人更愿意相信，美国官场，同样是讲秩序的，一，他们讲的形式可能不同，二，那幅照片本身，可能有特别的政治含义，与官场秩序无关。
无论是一个国家，还是一个企业，最大的秩序，就是其程序。
这本书中谈的很多内容，其实说得更简单一些，就是程序正义。比如上一节谈到的别把组长不当领导，以及上一章谈的组织原则，都是在同一个前提之下，那就是程序正义这一大前提，也就是通常理解的游戏规则的核心部分。
本章涉及的话题，其实在其他各章，都已经陆续讲到，尤其重要一点，整个职场体系的建立，都以规则为前提，因此，所有的职场规则，都在这一前提之下建立，我这本书，其实也正是在谈这个，似乎并没有必要再专门列出一章。
可人的理解力和理解范围是有局限的，许多事，前面虽然讲了，可是从另一角度，没有特别强调一番，对于很多人来说，同样是难以明白的。
年轻的职场人士，最不懂的，是程序，最容易犯的错误，也是程序错误。
之所以会这样，可能有两个主要原因，一是不懂程序正义。以为程序正义是一个法学专有名词，在别的地方，不存在。二是执行程序正义比较繁琐，有可能增加很多的时间成本、人力成本甚至是直接的经济成本。
我考虑再三，还是决定写这一章，哪怕读者会觉得重复，我也认为，这种重复，对于很多年轻的职场人士正确认识职场，学会从不同角度不同视点看问题，是有帮助的。
第一节 程序正义是组织结构的基础
前几天看到央视八套在放一部电视剧《正午阳光》，里面有一个情节很有趣。
新任县委书记发现给山区修公路的八百六十万元被挪用，县长告之说，是当时的县委集体决定用在了焦化公路建设上面。那条公路建设出现了资金缺口，又是县里极其重要的一条路，若是没有这笔钱，路修不起来。新任县委书记觉得这个说法不靠谱，相关的各人，又一再阻挠调查，县委书记最后下定决心，请来市审计部门，对此进行审计。审计过程中，发现涉及这笔钱的账是假账，显然，这笔钱很可能被挪用，直接责任人，是原县委书记以及担任焦化公路建设总指挥的副县长。就在县委决定向市纪委报告，希望市纪委作为贪腐案件立案时，县长说出了内幕，原来，这笔钱被挪用建了烈士陵园。误会解除，新任县委书记和县班子之间尖锐的矛盾，顿时冰释。
这就是一个违反程序正义的荒唐故事，向社会传递了一个极其有害的信息：只要过程和结果合理，程序正义，可以不顾。
党委决策，人大审批和监督，政府执行，是国家机构程序正义的核心基础。
在这一前提下，县里要修建焦化公路以及那条山区公路两大项目，理论上，应该通过了县人大。如果有县人大的批准以及监督，这笔钱，根本不可能被挪用。话说回来，如果这两条路，均未通过县人大批准，那开始就已经违法了，这是两个非法项目。若是最初确实得到了批准，县委书记又绕过人大，将修山区公路的钱挪用了，说明这个县委书记脑子里，根本没有程序正义这一概念。
更进一步，县里要修烈士陵园，同样需要走正常程序。也就是说，县里要立项，然后由人大批准，再由政府执行。就算要挪用这笔钱建烈士陵园，理论上，县里并不仅仅只有党委和政府知晓，只要由人大批准，就会有很多人清楚这笔钱的来源。
不需要太过仔细分析。毕竟，这只是剧组组创人员共同编造的一个故事，这样的故事，只说明相关组创人员，并不懂程序正义。
越是现代化的企业，越是大企业，越讲程序正义。
在网上查阅程序正义，得到的说法，几乎全部与法律有关。这显然失之狭隘，社会的方方面面，均都涉及程序正义，也必须坚持程序正义。程序正义，恰恰是维护社会理性有序的基础。程序正义是一个很大的话题，涉及社会的方方面面，并不是一本书两本书能够谈得清楚明白的，更不是几万字所能说通说透。在此，我们仅仅只是就职场人士应该了解的职场程序，做一些简单的说明。
假若你所在的企业是一个三层结构，公司经理层、部门主任、小组长，那么，这个三层结构，就是企业的结构程序。其程序正义，均都需要逐级落实，不能越级。任何越级行为，都被视为违反程序正义。
也就是说，上级决策，需要逐层向下传达。下层的相关意见，也需要逐层向上表达。
作为普通员工，除非程序规定的上诉程序，任何表达，都应该通过自己的直接上级，也就是小组长。这里所说的上诉程序，也可以称之为投诉程序。也就是说，当普通员工认为某些方面，必须让更高一级领导知道，可以通过正常的程序启动这种投诉之外，通常情况下，任何越级，都应该视为非程序。
同样的道理，公司如果向下部署工作，也必须遵守程序。经理层只能向主管部署工作，而主管只能向小组长布置工作。任何越级部署，都属于非程序。
在一起小的公司里，这方面往往是混乱的。有很多公司经理直接向普通员工下达工作命令，同样，也有很多员工直接走进经理的办公室，向其表达某些诉求。至于公司经理越过主管直接向小组下达工作命令或者普通员工越过小组长直接向主管表达诉求，就更加普遍。
可以肯定的是，这一类做法，全部是非程序，既对公司未来的发展有害，也对职场人士个人有害。职场人士若是完全缺乏这种程序概念，就永远别想在更大的企业工作，也根本不可能成为职业经理人。更进一步，如果自己创业，程序正义这一关，将会令你付出巨大的成本。
为什么这样说？只有一个原因。程序化管理，是最简单的管理，也是最节省成本的管理，任何反程序的做法，都会增加反程序所带来的损耗。比如说，如果一个主管越过小组长，直接指挥一线员工，那么，这个小组长，就等于是摆设，没有任何实际权力。长此以往，一线员工，根本不可能听从小组长的指挥。但是，主管是否能完全控制几个小组的十几个人？不可能。
人类经过数千年的研究后发现，一个人所能控制的最佳人数是11个人。所以，部队建制中，最小单位是班，一个班是12人。任何一个排长，不可能越过班长来指挥士兵，原因在于，一个排有3个班，加上排长和副排长，有38个人。可见，一个排长，如果不通过班长来控制他的士兵，这个排，肯定会乱。
除了班长之外，越往上，领导者所能控制的人数越少。排长可以控制副排长、班长和副班长，实际控制的是7个人。连长可以控制副连长和正副排长，最多加一个文书，8个人。若是在中国的军队中，连一级已经有了指导员建制，所以，连长控制的人数，实际没有8个。再看营一级，同样的道理，营长所能控制的人数，也是相当有限。
到了师首长、军首长一级，控制的人数，就更少了。
建立这样的等级结构，有其严密的科学性。可以说，属于最有效也是成本最低的一种结构。
明白了这种结构的合理性，作为一名普通的职场人，遵守结构程序，就是一件极其简单的事，你所要做的，无非两个方面，一是接受命令，二是上传信息。无论是接受命令还是上传信息，都务必做到不越级。
接受命令不越级，要注意的是两个关键点。第一，单独接受任务的时候，永远只接受顶头上司的指令。第二，集体接受任务的时候，可考虑实际情形，接受集体指令。
第一种情形实际上很容易理解。假若你是一名普通员工，那么，你永远只接受你的顶头上司，也就是你的小组长下达的指令。理论上，也只有你的小组长，才有权向你下达指令。除此之外的任何人，向你下达指令，都属于越权。
假若你是一名小组长，你就只接受你的直接上司，也就是部门主管的指令。其他人，比如部门主管的上司，或者其他部门的主管，向你下达指令，都属于越权。
职场中，常常遇到其他部门主管越权下达指令的情况。
比如说，A部门的主管，很可能也属于经理办公会成员，理论上，也基本属于经理层，比部门主管略高。但是，经理办公会是分工负责的，尽管是经理办公会成员，分管的，却只可能是A部门，即使还分管别的部门，也一定是由经理办公会之类的上级机构明确的。假若在这个明确的分管职责中，并不包括B部门，那么，A主管，就不能以任何方式指挥B部门的任何成员。
但现实中常常出现一种情况，A跑到B部门去下达指令。
如此一来，接受指令的人，就非常难办。不执行吧，A很可能在经理办公会上说，“我还是副经理呢，连B部门一个人都指挥不动。”这样的事一旦发生，便很容易在经理办公会形成矛盾。B部门的人若是接受了指令，B又会恼火，你到底是我的人，还是A的人？这类事，不仅会造成两个人之间的矛盾，还会造成两个部门之间的矛盾。
可以说，一旦发生这样的事，内部很难协作了。
而事实上，这类事，在很多单位极其普遍地存在。
需要特别说明的事，这类事的根本错误，在A犯了程序错误，违反了程序正义原则。也就是我们上面强调的。他若是以A部门主管的身份，根本无权向B部门下达任何指令，哪怕是以私人情感指令B部门的某个人，都需要考虑到部门之间的关系，只能是私下的联系，或者利用业余时间完成的工作。他若是以经理办公会成员的身份出面，情况就较为复杂了。若B并不是经理办公会成员，那么，B的上面，就一定有一个经理办公会成员分管。理论上，A应该通过这个分管副经理下达指令，而不是直接向B下达指令。此外，A是副经理，而B不是，A越过分管副经理向B下达指令，B会无所适从。如果A甚至连B都越过了，直接向B部门下达指令，B就会觉得，他这个部门主管没法当了。
若是A犯了这种错误，而B部门的某一个成员执行了这一错误指令，那么，执行者，连带犯错。也就是说，B部门的任何人，不应该接受这样的指令，否则，就是犯错。
问题在于，人家不仅是部门主管，还是经理办公会成员。作为一名普通职员，不太可能拒绝这种指令，否则，可能造成被动，严重的，甚至被穿小鞋。
此时，正确的做法只有一个，不是接受指令，而是明确告诉A，这件事，我需要向B报告。如果A总你能考虑我的处境，最好直接找B联系此事。
话怎么对A说，你可以圆通，委婉地拒绝此事，却是你惟一的正确方法。
此外，上传信息，也需要把握两个要点。第一，永远只向上一级领导汇报。第二，必须越级汇报的时候，需要把握好度。
永远只向上一级领导汇报，这一点，不需要过分强调了。这是基本原则，一般人心里都能明白。难以明白的是，为什么不能超级汇报？或者说，我确实有些事，需要越级汇报，应该怎么做？
且不说真有什么事需要越级汇报，在中国这样一个人情社会之中，任何一名职场人士，都希望得到上司的赏识，若是只引起上一级领导的关注，而不能引起顶层领导的关注，恐怕永远都难以有出头之日。
比如说，在那些成熟的大公司，你走进公司向上一看，老天，上面有几十级呢，甚至越往上走，一个人就是一级。这层层叠叠的职场楼梯，让一个职场新人，何时才能爬到头？那简直就是暗无天日嘛。
我相对较为熟悉媒体，就以某个电视台为例吧。
以前，电视台上面有两种机构，一是广电局，二是广电集团。现在，政企分家，广电局作为行政管理机构，单列出来了。理论上，广电局对电视台只有行政管理职能，而电视台的直管机构，是电视总台。
好，我们就以总台为职场楼梯的第一级。总台下面，可能有一两家电视台，还有好几个频道。此外，还有很多二级机构。暂时不谈那些二级机构，我们沿着电视台往下看。电视台的级别，应该处于总台和频道之间，所以，电视台也可算一级。但因为电视台和频道都属于总台的二级机构，这一级，不太明显。接下来，频道下面是几个大的部门，比如新闻中心，娱乐节目中心，活动中心之类，是根据部门职能划分的。大部门下面，又设有好多个节目组，比如新闻节目，有早间新闻组，午间新闻组，晚间新闻组什么的。每一个节目组下面呢？又设有好几个职能组。一个新闻节目，每天都要播出，一个节目组，肯定做不过来，至少需要三个节目组，每个组负责两天。而这个职能组，就是一个小社会，还要分好几级，比如编导，比如助理之类。
很多职场新人，都愿意进入电视台工作，名声好听嘛，感觉上，应该也更容易成功。可事实上，你进去之后，只是一名新人，在职能组的最低一级，若要升到职能组的组长，估计得向上爬三到四级。到了职能组长之后，还要爬两到四级，才能到新闻中心副主任。如果这每一级需要两年时间的话，得奋斗八年以上。
这还是运气好的，若是运气一般，才华也不出众，可能永远都在底层，挣脱不了。
从这种意义上说，每一个职场人，都希望能够走捷径。
什么样的是捷径？如果能够得到最顶端的某个领导欢心，肯定就是捷径。
所以，很多职场人，一旦进入职场，就去攀关系，走门路。
显然，攀关系走门路，违背了职场规则，破坏了程序正义。
那些讲程序正义的人，是不是就在职场无路可走了？
显然不是。通过符合程序正义的方式，也可以获得更高级上司的认同。
这里面有很多技巧，由于篇幅关系，不可能深入细致地探讨。
我想说明的是，向上传达信息的方法很多。任何一个职场人，既要努力地做好本职，也要在程序正义的前提下，恰当地抓住向上传达信息的机会。
细节，我们就不谈了。总而言之，你如果努力成为了一名出色的职场人，你就一定能够得到上司的赏识，得到提升的机会。
职场的梯级摆在那里，你没有被提升，只能说，你还没有做到最好。
第二节 准确把握职责边界
前面谈到那个买土豆的故事，B做事之所以存在问题，还有一个关键因素，他并不清楚自己的职责边界在哪里。也就是说，他不清楚哪些事，是自己职责范围内可以做的，哪些是不能做的。他会担心，如果自己做多了，会不会越权，从而造成程序非正义？
弄不清职责边界，也就是俗话所说的找不着北。这类情况，在职场极其普遍存在，甚至可以说，在每个人身上，都或多或少地存在。
有一个故事，被网上很多人转发。
周末下午，总裁找到退伍军人，对他说：“我的妹妹在犹他州结婚，我要去参加她的婚礼，麻烦你帮我买一件礼物。这个礼物在一个礼品店里，非常漂亮的橱窗里面有一只蓝色的花瓶。”总裁将地址以及总裁所乘列车的车次和座位等交给了退伍军人，希望他买到花瓶后，送到车厢里。
退伍军人找了很长时间，找到那个地址后，他傻眼里，那个地址根本不存在那家商店，也没有那个很漂亮的橱窗，更没有那只蓝色花瓶。第一时间，退伍军人给总裁打电话，可是，电话不通，他这才想起，周末是老板的休息时间，他不接电话。
于是，退伍军人开始寻找，一直找了五条街，才找到总裁描述的那家店，看到了漂亮橱窗里摆放的蓝色花瓶。可是，这家店已经提前关门。退伍军人想了很多办法，找到这家店老板的电话，打过去。人家表示自己正在休假，不营业。
退伍军人想到，自己一定要完成任务，并且不惜代价。他因此想到将橱窗砸破，取出花瓶。他找来工具，正准备干时，有一名警察走过来，停在离他不远处。他等了很长时间，那名警察也没有离开。
无可奈何，他只好再次打通商店经理的电话，他在电话中告诉经理，自己是一名退伍军人，因为答应战友，一定要挽救战友的生命，坚持将他背出战场，自己因此负伤，落下残疾。经理被他打动，将花瓶卖给了他。
然而，拿到花瓶时，列车的发车时间已过。退伍军人找到他的战友，租用了一架私人飞机，飞到下一站，将花瓶送给了总裁。
下周一上班后，总裁将退伍军人叫进自己的办公室，告诉他，公司准备挑选一个人到远东分公司担任经理，顾问公司帮忙想出了这个花瓶测试办法。很多人没有通过测试，退伍军人是惟一完成任务的。
这个故事确实很有意味，可以从各个不同的方面进行解读。
我们在此，仅仅讲一讲授权的边界问题。
总裁授权退伍军人去帮他买花瓶，首先需要明确的是，这并非职业授权，而是一个私人授权。也就是说，退伍军人所干的事，并非职业行为。但人家外国人做事，很讲究程序正义，哪怕非职场行为，也一样要以职场行为来衡量。
退伍军人来到总裁指定的地点，发现总裁给的地点是错的。此时，他处理此事，就存在一个度的把握了。在老板的电话打不通的情况下，他可以打道回府。老板能说他做错了吗？不能。就像那个受命去了解土豆市场的人一样，得到的指令是看土豆价格，他看了土豆价格，工作已经完成了。而这个退伍军人去了那个地方，发现这是一个错误的指令，他的任务同样完成了。
可是，如果仔细研读命令，就会发现，这个命令有三大要点。第一，找到那家商店，第二，买到那个花瓶，第三，送到指定的列车车厢。
第一大要点的边界在哪里？有人认为，边界是找到那个地点。可非常不幸，那个地点是错的。那么，你是打道回府，还是继续寻找正确的地点？这种寻找越界了吗？你必须得出判断。
找到了那家商店，按照正常程序，他应该直接去买那个花瓶。但是，他又一次遇到了难题。人家度周末去了，根本不营业。很多人都会想到砸破橱窗拿走花瓶，以便完成任务。如果真的这样做了，就突破了职责边界，那不是一点点突破，而是突破得十分离谱。公司不希望这样的行为发生，因此，特别安排了一个警察站在那里。这个警察，因此成了一种喻意，任何一家正常经营的公司，都不能容忍超越法律的行为。逻辑很简单，一个人如果能够随意突破法律的底线，就一定能够随意突破公司规则。
回过头，我们再来讨论那个了解土豆市场的B，他的职责边界在哪里？
领导叫他去看土豆市场，他去了，也看了。可是，他不清楚自己的职责边界，不知道自己应该将这件事做到什么程度。所以，他仅仅只是简单地理解了命令，问清一种土豆的价格，立即返回。在他的理解中，问清一种土豆价格，是他的工作，而尽快返回，是他的额外加分。
实际上，他的职责边际在哪里？应该是了解菜市场的相关信息，最主要是土豆价格信息。他不能跨越的界线是，没有拍板权。
在职场中，弄不清职责边界的情况，极其普遍地存在着。
举个简单的例子，现在的纸媒，实行的是三审制，普通编辑一审，编辑部主任二审，总编辑三审。三审制中，各程序的职责边界是什么？其实只要想一想，就能够明白，一审负责确定稿件的选题、立意，再严格把握字词句，做到文从字顺。一审编辑将自认为好的稿件编辑完成，送给二审。二审的职责是什么？在一审所做工作的基础上，更进一步完善、把握，使得稿件的质量更上一层楼，差错更少。然后送三审。三审的职责，也就只有一个，终审，也就是对二审稿件进行判断，决定是否发表。
我刚接手某个杂志的时候，有一位编辑部主任，他将编辑送来的稿件审过之后，有些直接退给了一审编辑，有些送给了下一个环节。直到有一天，一审编辑忍无可忍，跑来找我投诉。我把编辑部主任找来谈话，他还振振有词，说，如果自己连一篇稿子都无权否决，那么，这个编辑部主任有什么实际意义？
他显然没有搞明白，他是没有终审权的。终审权在总编辑。他认为自己对稿件有否决权，这个否决权，其实就是终审权。他没有将职责边际搞清楚。
仅从执行的角度看，他要这个否决权，对他本人并不利，所有编辑，都会将焦点集中在他的身上，只要他出一点错，就会引起别人的强烈不满。最终，那些编辑一起跑到我这里来告状，恰恰是这一原因引起的。相反，他如果不否决别人，这个矛盾，就交到了我这里。终审权在我，我否决任何人的稿件，都是程序正义。相反，我还可以掌握一定的平衡，为了维护他的威信，只要他建议不用的稿件，我都尽可能不用。
这个编辑部主任并没有明白这一点。不仅没有好好想明白自己的职责边际，还跑到我这里争取他的否决权，从而让我看明白，这个编辑部主任，实际是不称职的，他是个很容易滥用职权的人。
我办那个杂志的时候，那个杂志社，实际上是一个媒体的下属部门，也就是说，我是一个部门负责人。那时，我遇到过很多与职责边际有关的事，同单位其他部门有很多人，跑来找我，希望我做这个做那个。既有和我同级别的人，甚至也有比我级别低的人，也还有比我级别高的人。面对这些请求，我真有些哭笑不得。
某一天，一个业务部门的人跑来找我，希望我给他多少本杂志，他要送业务客户。我对他说，这些杂志，我不能给你。他觉得不解，问我，为什么？我这是为单位开辟业务用的。我说，不错，你是为公，可我也不是为私。正因为为公，才需要必须的程序。这个必要的程序是什么？是你向你的上级主管打报告，你的上级主管，再向我的上级主管打报告。我的上级主管批准后，我才能把杂志给你。
他说，只不过是几本杂志，就算按杂志的定价算，也只不过五十块钱。而我这笔业务，如果谈成了，那是几十万。我和他解释，部门管理权，属于管理程序，与业务量的大小，没有关系。
还有些平级的部门负责人找我办事，我同样觉得有些哭笑不得。
严格说来，我对你那个部门，没有任何责任义务，你要找我帮你做什么事，只能有两种途径。
其一，你将这件事的级别提升，由一个你部门单纯的任务，上升到更高一级，也就是我和你共同的上级那里。最终，这个上级立下了这个项目。这时候，我不得不做这件事。我做这件事，不是在帮你，并不存在你欠我的人情这一问题。我是在完成上级交给我的任务。
第二，如果还达不到上级立项的程度，你可以直接来找我。
同部门之间的协作，那就需要对等原则，出面找我商量这件事的，一定要是和我同级别，甚至级别比我高的人出面。你是求人办事嘛，由同级别甚至高级别的人出面，这是对人家起码的尊重，也显示，我是在向你求援。请你积极予以支持。
可是，在职场中，存在大量错误的做法。
最典型的错误在于，我要做这件事，让我下面的人打一个报告，我在报告上刷刷刷签上我的大名，然后让这名手下送给你，去找你商量。
坦率地说，我经常看到这样的报告，一看到，我就觉得莫名其妙。
你这样做的含义是什么？表明你是我的领导，你对我有发号施令的权力。因为你在报告上签这个字的同时，就表明你是在发号施令。
当然，你也可以说，我在报告上签字，是因为这个报告是部门有关人员弄的，我批的是这个部门的报告。
那我告诉你，你的部门和我的部门没有半点关系，你的部门报告别送到我这里来。
经常有些人送给我一些报告，相当一部分报告，我直接拒绝了。为什么拒绝？就是我上面说的原因，我个人和你个人之间，没有这种报告来往直接关系，我的部门和你的部门之间，也没有这样报告来往的直接关系。可能有些人觉得我这个人很不好打交道，太高傲。其实，我很好打交道，只要你程序正确，我不会有任何问题。
说到这里，我再举一个例子。我曾经办过一本杂志，这个杂志有关的一切，都由我负责，我是这个部门的负责人。同时，我也利用业余时间写书，因为经常有人找我要书，我会购一些书放在办公室里。
经常有另外部门的人，因为杂志或者书来找我。你来找我要书，给你，是人情，不给你是交易规则。我的书是我自己掏钱买的。你如果是来要杂志，那么，对不起，我必须遵守规则。你手里如果拿着我的上司的批条，我立即给你。如果没有，抱歉。我不能给。很多部门或者个人找我要过杂志，但没有上级批条的，我一份也没给。这是程序正义。
再换一个角度，你不是个人，而是部门来找我要书。因为你是部门，我和你个人有感情，却和你的部门没有，那也就是说，你的部门找我要书，只有一个条件，交钱。这是交易。
但是，有一个部门负责人就做过一件事，他打了一个报告，交给上司，要多少多少我的书去搞活动。请注意，他要的是我个人的书，而不是杂志。我的上司批了。他于是派了个人，来找我拿书。
我的理解，这是我所供职的单位和我个人做的一笔生意。一切都有批文，程序没有任何问题，于是，我给了书。
书你拿走了，这件事却没有完。你得找财务部门把我的书钱拿出来，交给我。我没有义务把我自己掏钱买的书，免费提供给单位使用。
几个月后，他们又送来了一个报告，要我另一本书。我一看那个报告，心里说不清是一种什么感觉。倒不是说上次的书款还没有结给我，而是报告打得实在是不伦不类。那个部门的负责人在报告上大笔一挥，签了几个字，报董事长，总经理，分管副总经理批准。最奇怪的是，我的名字，也列在上面。
他把报告签好后，第一时间，派了一名手下，送到我这里。要我签字。
上次的报告，他直接打给我的上级部门，由我的上级批准了。报告审批程序上面，没有任何问题，但在执行程序上，却出了问题。他没有明白他的职责边界，也没明白我的义务边际。我在公事方面，对单位承担职责义务，但他要我的书，是我的私人物品。他的执行程序，是拿钱到我这里来买，就像到新华书店去买一样。因为是同一个单位，我可以网开一面，先把书给你，再由你报销后将钱给我。
然而，他将报告一交，书拿走，就不再管了。将这件事抛给了我。
这一次，就更加离谱。首先，我不是你的上司，只是你平级职员，无论从哪个方面看，你既无权将部门报告批转或者批送给我。其次，就算你有这个权利，可你需要的是我私人配合，没有必要在公事报告中，要我签字。再其次，你写的那些名字，全是公司顶层领导，将我的名字列入他们之中，而我根本没有和他们同等的审批权，我又不是你的直接上司，这完全是一种混乱。
一个员工不懂程序，影响的是个人，估计相当的时间内，难以成为一名合格的员工。请注意我的用词，我指的是合格员工，还不是优秀员工，那还差得远。如果一个部门负责人不讲程序，那么，他这一个部门的员工，恐怕根本就没有程序正义这样一个概念。这样的部门，如果能够干好工作，我是持坚定的怀疑态度的。
有关职责边际，我谈了这么多，其实，这并不是一个复杂问题，你没有弄清楚，只在你没有想清楚，或者根本就没有认真去想。
第三节 角色错位源于程序非正义
对于个人来说，最容易犯的程序错误，是角色错位。
中国文化中有一种观点，对人的多面性的否定。我们如果说某个人很善变，就说他见人说人话，见鬼说鬼话。因此，我们会认定，最好的人，是永远保持一副面孔的人，人的面孔一旦多了，肯定就是一个善变的人，一个不值得信任的人。正因为这种观念深入人心，所以，绝大多数中国人，永远都是一副面孔，一种态度，扮演着一个人生角色。
我认为，这是一种巨大的误解。人不能有多面性或者多变性，应该是指人性。但是，人生在社会生活中，一定是多重角色的，一定是要有多面性的。这种多重角色，或者说多面性，与人性无关，只与你的人生定位有关。
什么是人生的多重角色？我说出来，你立即就明白了。
在职场，对于上级，你是下属，对于下级，你是上司。对于其他部门，你们是同事。如果你能够准确地把握这种角色，不错位，那么，你就能处理好职场的各种关系。相反，你若是不能很好地扮演好这些不同的职场角色，你就大麻烦了。
如果你只有一个面孔，也就是上司的面孔，你怎么对待平级部门的同事？也用这副面孔？谁认你？如果你摆出一副主任的面孔，却又不被其他部门的同事认同，你怎么样？会不会自己被自己气死？
回到家中，在妻子面前，你是丈夫，在丈夫面前，你是妻子，在孩子面前，你是父亲或者母亲，在父母面前，你是孩子。
有人或许会说，这种角色，对于我来说，太简单了，这是人的天性，不需要练习，我就会。
但是，我要告诉你，别把话说得太快太早。
人生最容易犯的角色错位，就是在工作角色和生活角色转换的过程中。
不信，你们可以仔细观察一下身边的男男女女。今天，我们已经有非常多的职场成功女性，这些女性，我们有一个专有名词，叫女强人。是不是只要在职场成功的女性，就是女强人？基本上是。如果她不是将事业当成自己生活的全部，如果她不是将大量的工作，放在八小时以外完成，她能够成功吗？不能。她只要忘我地投入工作，就一定得在生活中失去某些东西。
最容易失去的是什么？就是刚才你们说的那个本能，人的本能，或者说关于妻子、母亲的本能。在单位，她们是老板，是主管，手下领导着一大群人，只要她们说一句话，下面的人会忙不赢。
可她们遇到难题了，回到家里，她无论说什么话，她的丈夫或者她的儿子，都可能采取软对抗的方式，和她对着干。她明明对丈夫对家庭非常好，因为她成功嘛，赚了很多钱回去，家里的经济状况比她的很多同学朋友要好很多。可是，让她不明白的却是，她为什么不能像其他普通家庭那样幸福地生活着？
其实，她有一件最关键的事没有想明白，她犯错了，犯了角色错位。
她在单位是老板是领导，回到家还是老板是领导。在单位，她对下级发号施令，那是一个梯级结构，她处于梯级的最顶端，她的角色，就是发号施令的那个人。可是，回到家以后呢？家庭并不是一个严格的梯级结构，或者不是一个如单位般的梯级结构。在家里，她的父母，除了亲情之外，原则上是她的上一级结构。她的丈夫，除了亲情之外，是她的平级结构。只有她的孩子，才是低一级结构。但即使是这低一级结构，也还有一个血缘亲情在内。
如果她将单位的角色带回来，和家人说话，还是那一副高高在上、发号施令的姿态，短时间内，大家不会觉得有什么，时间一长，所有人，都会感到巨大的精神压力。如此一来，家庭就失衡了。哪怕遇到的那个丈夫对她是逆来顺受的，同样失衡了。
失衡的原因很简单，彼此都找不到自己准确的人生角色了，都错位了。
不信的话，你们可以去调查一下，那些家庭生活不幸福的女强人，回到家里，是不是也把工作角色带回去了？
不仅仅是女强人，那些把工作角色带回家的男人，家庭生活就幸福了吗？
同样不可能。只不过，在这方面，女人的忍耐力超过男人，女人的社会定位有一种逆来顺受的属性。女人哪怕因为丈夫的角色错位找不着北，也还是咬着牙硬挺着。
当然，我们不是谈生活，主要是谈工作。生活角色错位的事，这里不过多地讨论。
在职场，最容易犯的角色错位有两种。
第一种，上下级之间不能错位。
这种上下级错位，最容易发生的是原来的下级，后来成了自己的上级。
职场有一句笑话，说是在职场，年轻人你不能得罪，说不准哪一天，他会成为你的老板。年轻的女人，你不能得罪，说不准哪一天，他会成为你的老板娘。
笑话虽然有点极端，却也说出了一定的道理。
他如果成了你的老板，你还好想。许多人想不开的是，他成了你的上级。
比如说吧，你是公司一名有几年工龄的员工，另一个人，是你进入职场几年之后，才刚刚进来的。极有可能，他进来之后，还由上级指派，你带过他出道。不久，你提职了，成了部门副主任之类，而他，也很顺利成为正式员工，或者成为职场的一名老人。
再过了几年，他也成了副主任，你也还是副主任。因为你算是他的师傅，他的资历又比你浅，在副主任排名上，他在后，你在前。然而，再过了几年，他一跃而成为主任了，你却还是副主任。你这个位子，就难摆了。
还有一种可能，就是前面讲买土豆的故事中出现的情况。两个人一起进单位，几年后，一个人成了另一个人的领导。从心理上说，这个部下，很难从内心里认同这个领导，甚至在相当一段时间，也有可能是伴随整个职场生涯，他不会将对方当成副主任，仍然认定为当初的平级同事。
这就是角色错位。
年轻职场人士更容易犯的角色错误是替上级作主。
我们再次回到那个买土豆的故事。对于乙来说，他确实是非常难做的。领导叫他去市场上看一看土豆。他去看了，也仅仅是看了。他并不像甲那样举一反三，一方面，他有可能是做事不用心，没有职场心态。但也有另一种可能，他并没有完全领会领导的意图，不明白领导仅仅只是让他看一看，还是有别的要求。担心自己自作主张，领导并没有让他看番茄的价格，他回去也汇报一番，领导却会说他不会办事，没叫你做的事，你也去做，越权了。
他怕自己犯角色错位。
我们仍然沿着这个买土豆的故事往下说。乙害怕自己犯角色错位的错误，所以，他不敢看别的，仅仅只是看了一眼最好的那种土豆，立即回来了。按说，他是完成了任务的，可领导认为他完成得不好。换了甲去看，领导其实并没有让他看其他土豆，更没有让他看番茄，他却自作主张，替领导作了一回主。难道他这样做，不是超越了领导授权，犯了角色错位的错误？
大家反复讲这个故事，显然因为甲并没有犯角色错位的错误。他这个位，是没有决定权。他如果替领导决定了，把土豆和番茄买回来了，那就是角色错位了。
这里还讲两个小故事，这类故事，极其普遍地出现在我们身边。
某一天，一个部门负责人联系到一笔业务，需要得到她的部门主管的配合。恰好，业务方给她来电话，有些细节需要她去进一步洽谈，而她这里，还有好几个方面的工作没有准备好。在这种情况下，她惟一能做的，就是找主管，希望主管在此期间，将这几件事完成，以便她和业务方谈判的时候，能够有的放矢。
这原本是一个很正常的工作。可是，她走进主管办公室时，却说：“有这么几件事，我向你交待一下。”然后，不管主管的态度如何，她说了一二三。离开之前，她还不忘叮嘱：“这件事很急，你立即去办一下，然后把结果发到我的手机上。”
主管几乎想拍案而起，这到底是请求上司协助还是命令上司工作？
作为她的上司，主管原想置之不理，转而一想，这笔业务毕竟不小，还是努力去做了。可是，她所说的几件事中，有一件事出现了一点小麻烦，其中一个相关领导外出办事，拿不到签字。若是换个人，主管可能直接开车去那位领导办事的地方，让领导现场办公。想到她对自己的态度，主管心里一把火，将此事拖了下来。
结果，这个合同，当时自然签不下来。原本当天可以办成的事，最终因为这个不在那个没空，前后跑了六七趟。
另一件事更是直接。某一部门也是谈个合同，为了表示重视，特意请了公司总经理前去助阵。彼此坐下来谈判，其实也不是谈判，仅仅只是为了表示客气，开了个座谈会，各方代表发言。这种发言，肯定是有先后顺序的，职位越低，越先说，最后发言的，肯定是重要人物。这边的总经理，自己是代表着本方最后一个说话。
不料，总经理说完之后，对方客气，问：“你们还有哪位有话要说？”
部门主任立即说：“我来补充两点。”
这话一出，对方尴尬，本方总经理也尴尬。理论上，级别最高的领导已经说了话，表示本方意见已经表达完毕，就算是还有未尽事宜，也应该私下来沟通。现在，本方不仅站出来一个职位更低的人作最后陈词，还站在总经理之上，说了一句颇无分寸的话：“我来补充两点。”
那么，到底怎么做，才不是角色错位，又到底怎么做，才是角色错位？这个点，真是太难把握了。
我这么理解这个点：
下级无论做什么，说什么，只要是向上级建议，他全都是对的。就算他的建议是错的，他的做法是对的。毕竟，我是下级嘛，我的认识不够到位，我的信息不够对称，影响了判断。所以，出错难免。至少，我出错的几率，比领导出错的几率，要大一些。但是，不管我说得对或者不对，我都是在向领导提建议，供领导决策参考。
所以，只要是向上级提建议，哪怕提错了，行为本身，程序是正确的，是值得肯定的。
什么是错的？替领导决定，是错的。
以买土豆为例，甲去市场看了土豆，也看了番茄，可能还看了其他一些蔬菜。他回去给领导提出自己的建议，领导买或者不买，拍板权在领导，建议权在他。
假若甲不是回去向领导建议，而是看到土豆价格不太好，番茄的价格好，立即掏钱买了回去。那他就是替领导做决定了，自主拍板了，他也就犯了角色错位的错误。
这样的错误，你犯一次，领导就记一次，你一次又一次地犯，若想取得领导的信任，那恐怕就不是一般的难度。
除了上下级不能错位之外，职场还有一个容易犯的角色错位，就是情感错位。
这种角色错位的表现很多。比如说，办公室恋情，就是其中之一。但是，又并不仅仅只指办公室恋情，还包括其他一些类办公室恋情式的情感。
有些单位不反对办公室恋情，认为你在同一个单位恋爱，会增加你对单位的忠诚度。也有一些单位严禁办公室恋情，为什么？有些关系不好处理。某一个人和这一对恋人之间的任何一人发生哪怕再小的冲突，得罪的是两个人。极有可能将这个人的关系搞好了，另一个人仍然怀有仇恨。还有一种情况，若是一个人对这个单位不满，或者另有高枝，另一个，不太可能再留在这个单位，只要失去了其中某一个，一定走一双。更加上个人情感带进工作之中，难免会有这样那样的牵累。
无论是赞成办公室恋情的单位，还是反对办公室恋情的单位，员工在工作中，一定得将个人情感和工作严格区分开来，不能把私人角色带进职场。事实上，要做到这一点，极其不容易，这也是很多单位禁止办公室恋情的原因之一。
除了办公室恋情之外，上下级之间，还容易出现一种情感错位，我叫这种错位为类办公室恋情。
什么意思？某位女士，人长得漂亮，工作也干得漂亮。当老板的，自然喜欢这样的人。人长得漂亮，爽心悦目嘛，工作干得漂亮的，无论男女，老板都喜欢啊。对于这类女士来说，老板青眼有加，完全可以理解。
老板对这位女士，有没有某种其他的情感？可能有，也可能没有。相当一部分老板，不愿意在公司里掺杂这类感情。但是，老板不想掺杂个人情感，员工却不一定不这样想。道理很简单，你为什么只对我特别好，而不对张三李四特别好？这难道不是说明你对我除了工作上的好感之外，还有别的好感？
还有，老板为了搞接待，经常要和人吃饭，某些时候，会带一些人去，比如一些年轻漂亮的女人。老板带这类人去，什么意思？说实在话，这个意思可多了。一来，客户喜欢吃饭的时候有女人，二来，老板也可能考虑，你最近工作不错，让你陪我吃个饭，其实是给你一点鼓励。当然，也不排除一种可能，老板打着某个女员工的主意，正可趁此机会多接触，进一步发展。
餐桌上，老板可能和女下属开几句玩笑，甚至有可能是带点意味的玩笑。
此时，这个女人，就很容易犯角色错位的错误。对于她来说，无外乎两种目的，一，和老板有更亲密的行为，有超越同事情感的亲密行为。这类行为一旦发生，可以给她带来更大更多的利益，升职啊，提薪啊，奖金啊，等等。二，就算和老板没有男女私生活方面的亲密行为，由普通的工作关系上升一点，比如成为一种类朋友关系，也是好事嘛。和老板搞得很亲密，肯定不是坏事，往大了说，提职加薪的时候，老板肯定会优先考虑，平常报销啊什么的，老板也一定会想到我。往小了说，至少和其他底层员工相比，我有比别人更多接近老板的机会。
人是很实际的，眼前可见的利益，不想得到的人太少。
从这种实际意义上说，女职员也乐于和老板更亲近一些。
上下级之间的办公室恋情，尤其是婚外情，坦率地说，我个人不提倡。至于后一种，我觉得无可厚非，是正常的。任何一个职员，不管是男职员还是女职员，既然你已经认定了这个团队，认定了这份事业，那么，你要和你的事业带头人搞好关系，是正确的，也是完全可以理解的。
话说到这里，就涉及一个度的问题了。
有些女性，可能没有仔细想过这方面的问题，将职场角色和生活角色搞混了，因此，脑子里，根本没有度这样的概念。也有另一种可能，确实对老板有特别的意思，也认定老板对自己有那种意思。还可能有第三种情形，仅仅只想表现一种和老板很亲密的姿态，以便自己在职场竞争中，给某些人发出一个信号。
这三种情形，都有可能让某些女性发生角色错位，在一些较为公开的场合，故意表现和老板的亲昵。或者抛媚眼，或者撒娇，或者用其他形式，表现和老板超越职场的情感。
在职场，我们常常遇到这类事。如果老板是一个非常严谨的人，下次，肯定不会再给这位女员工此类机会，如此一来，你想接近反倒是更拉远了距离，得不偿失。
怎么避免这种角色错位？我告诉你，老板如果主动，那是老板的事，在这方面，你最好不要主动，还是保持点低调比较好。
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