第11章 组织原则

　　职场关系中，还有一个极其重要的关系，那就是同老板的关系。

　　我们这里所说的老板，并非特指你的大老板，比如说总经理或者董事长，而是泛指你的顶头上司。从某种意义上说，你的部门主管，是你的老板，你的部门主管的主管，也是你的老板。

　　处理同上级的关系时，仅注重大老板而不注重部门主管，是错的，仅注重部门主管而不注重大老板，同样是错的。

　　绝大多数职场新人，他们处于企业下层，接触到的，也就是部门主管和分管领导，部门主管和分管领导，就是他们的老板，至于大老板，他们几乎没有接触，也难以接触。那么，这种关系应该怎么处理？

　　就算是和部门主管之间，又应该怎样正确处理关系？

　　我常常见到和部门主管拍桌子的职场人，也常常见到直接上司做这做那的职场人，更间接一些的，有些人的心目中，可能觉得更上一层的领导才是领导，部门主管，和自己的级差太小，根本就不是领导，只是一个领头人。

　　即使有些职场人明白，职场是一个等级场所，等级本身，就代表着一种秩序，但是，他们仍然不明白，怎样处理这种等级关系。

　　也就是说，他们不明白职场的等级规则，并且不明白怎样去遵从这种规则。

　　无论是处理和同事之间的关系，还是处理和老板之间的关系，都是在遵从职场规则。几乎所有人都明白，中国是一个最讲规则的国度，又是一个最不讲规则的国度。绝大多数中国人脑子里，并没有规则这样一个概念。遇到别人不讲规则的时候，你会义正词严，喝斥别人，可轮到自己了，你一样不讲规则。

　　所以，绝大多数中国人心目中的规则是对别人的，不是对自己的。绝大多数中国人的心目中，规则是可以随便践踏随便超越的，不是用来遵守的。

　　你别不认同我的话。不信的话，我可以问一问，你们之中，有几个人过马路的时候，看红绿灯？有，但很少。没人监督的时候，你可能就直接闯了。

　　再讲一个更细的例子，你进了电梯之后，发现后面还有一个人正准备进来，你是阻止电梯门自动关上，等别人一会儿，还是立即按下你要去的楼层，希望电梯门快点关上？你上车或者购物的时候，自觉排队吗？你晚上看电视的时候，会自觉把电视机的声音关小吗？你关门的时候，会有意识地让关门的声音小一些吗？

　　这样的例子，可以举出一大堆。

　　这一大堆，都是社会规则。

　　你如果不遵守社会规则，凭什么能拍着胸脯说，你一定会遵守职场规则？

　　何况，职场有很多规则，显得非常隐蔽，很容易被人忽略，甚至被更多的人认定为潜规则。比如说，我在单位讲职场规则的时候，谈到一条，员工应该严格遵守单位的等级制度，这个制度本身，就是维护单位正常运转的规则，不能破坏。我举了一个例子，某位部门负责人派了部门一个员工，将报告直接送进了更上一级部门领导的办公室，中间隔了一级。我认为这种做法是越级行为，不符合职场规则。事实上，类似的行为，在一些较小企业，在一些快速发展的企业，或者在一些行政单位，都不算一件事，甚至普遍存在。但它确实不符合职场规则。事后，有员工对此提出异议，认为我这是小题大做。

　　还有，在单位与上司相处的规则，普遍被认为是潜规则。如我前面谈到的忠诚于你的事业领袖，本章将要谈的与老板相处的一些规则，以及后面可能谈到的另一些与上下级相关的规则，大多数被社会认定为潜规则。

　　我可以明确地告诉大家，这些，都不是潜规则，它是显规则。也就是说，它全都是职场规则。

　　因为你不了解不理解，甚至有抵触，所以，你认为它是潜规则。是你错了，而不是规则错了。

　　为什么是你错了？因为你是八，不是二。

　　对于所有的职场规则，二们是不会弄错的。

　　下面，我们不妨来看一看，在职场中，你对老板的态度，有哪些是对的，哪些是错的。

　　第一节 老板永远都是对的

　　老板永远都是对的，这是职场中和老板相处的第一规则。

　　我说这话，很多人会反对，包括很多老板都会反对。

　　老板怎么可能永远都是对的？老板也是人，只要是人，就一定可能犯错误，毛主席那么伟大的人，都会犯错误嘛。权力越大的人，所犯的错误，也可能越大。一个权力很小的人，即使犯错误，也是一个很小的错误，一个可能影响自己，影响家人，最多也就是影响小团队的错误。相反，一个权力很大的人所犯的错误，则可能大到你无法想象，影响一个企业，影响一座城市，甚至影响一个国家。

　　从这种意义上说，所谓老板永远都是对的，肯定是一句错误的话，是一句拍马屁拍到马腿上的话。

　　你说老板一定可能有错，是站在完全客观的立场上说的。而我说，老板永远是对的，是站在纯粹的职场关系上说的，是对职场责任关系的一种认定。

　　有人将这个观点进行了一番总结，得出一个三段论。第一，老板永远都是对的。第二，你如果拿不定老板是对还是错，遵照第一条执行。第三，万一老板真的错了，你也要执行，但要在执行过程中，努力消除这种错误可能造成的不利影响。

　　这种说法，仍然不能让所有的职场人士明白。我从另外几个方面来分析一下，为什么老板永远是对的。

　　我们先来说第一个层面。老板确实是对的，你错了。

　　其一，老板站的位置和高点不一样，得到的信息和你不对称，他是从全局考虑问题，而你是从局部或者部门的角度考虑问题，甚至是从个人的角度考虑问题。

　　你站在个人角度，或者部门角度考虑问题，觉得这样做是对的。但是，老板站在全局的高度看问题，他要平衡整个企业，要考虑到整个团队，不能厚此薄彼，要在一个企业内，保持相对公平。所以，他不能认同你的看法你的做法。你是错的，他是对的。

　　此外，你觉得某件事应该这样做，而他呢？比你看得更多，接触更多。他知道你这样做，根本行不通。

　　道理很简单。如果你是一个年轻作者，你来和我谈写作，或者谈出版，或者谈发行，谈版税，谈书商怎么对作者玩阴谋诡计。诸如此类的一些东西，你怎么和我谈？你所谈的，很可能是一些书本上的东西，一些道听途说的东西。有很多东西，不一定是人家说得不对，而是你作了错误的理解。

　　比如你对我说，郭敬明如何如何，他在接受某个媒体采访的时候，说过一些什么话。所以，我们这些年轻作者，应该如何如何做。你以定郭敬明说的话是金科玉律，你正是根据他所说的话去做的，因此得出结论，你肯定是对的。

　　这话错了没有？没有错。确实，你如果能够像郭敬明说的那么做，也就是像老师教你一加一等于二那么去做，就算你不能超过郭敬明，不能做郭敬明第二，你也可以成为郭敬明第三第四第五。

　　问题在于，你能像郭敬明那么做吗？你做不到。且不说你理解他的话是否存在偏差，你若想复制一个郭敬明，就已经难于上青天了。

　　职场上还有些人，抱着某些人的经验经历，当成法宝，不断地告诉别人，李嘉诚是怎么说的怎么做的，马云是怎么说的怎么做的。

　　不错，李嘉诚是那么说的，也是那么做的。问题是，你也是那么做的吗？人家李嘉诚能做到的事，你能做到吗？你明白了李嘉诚的案例，你所做的，就是完全按照他的案例来的？恐怕不是，你很难模仿，更不可能照本宣科。更大的可能，你所做的，只是你自认为和李嘉诚的方法一样，而实际上，差得太远。

　　你看不明白这一点，可是，你的老板看得明白。他比你经历多，甚至有可能，当年，他就曾像你这么想这么做过，事实证明，那是错的。

　　为什么说，不听老人言，吃亏在眼前？

　　这里的老人，就是有经验的人，有经历的人，站得比你高看得比你远的人。

　　你的老板，就是这样的人。

　　其二，与你相比，老板确实是对的，这是一个概率问题。

　　千万不要认为你的上司是个无能之辈，和你相比，差远了。我告诉你，他之所以能够成为你的上司，而你没有成为他的上司，他一定有比你出色的地方，比你做得好的地方，比你思路更清晰的地方。也就是一句话，他之所以能够成为你的老板而不是你成为他的老板，因为他比你高明。他已经用自己的职位，证明了他比你高明。

　　上司比下属高明，是大概率事件。有没有下属比上司高明？有，但是小概率事件。

　　如果你承认这一事实，那你就会明白，上司或者老板，确实可能出错，但与你相比，他出错的概率，肯定比你出错的概率小，甚至小得多。

　　既然你比上司更可能出错，那么，当你和上司的意见相左的时候，你首先就不应该认定是上司错了，而应该努力弄明白，你错了没有。

　　其三，老板做出一个决定，通常不会是草率的，而是深思熟虑的，多方论证的。

　　老板的肩上有千斤重担，一个单位的荣衰，几百人乃至几千人的生存，系于老板一身，这个单位一旦垮了，不仅老板的身家完蛋了，很多人都要失业。说老板对这些人有着什么样的社会责任？那可能不准确。但是，老板确实会对某些一起创业的人，怀有很深的感情，对自己的企业怀有很深的感情。所以，没有任何一个老板，做任何决定之前，会草率从事。

　　据我所知，老板如果要做重大决定，通常都会想很长时间，有些关系企业生死或者未来走向的决定，甚至酝酿好几年。不仅仅是老板一个人想，他还会通过各种方式和途径，听取各方面的意见，采取一些相应的手段，应证自己的想法。

　　相反，老板手下的人员，包括高层、中层，更包括低层员工，对老板的决定说三道四，缜密思考多方论证的可能较小，更大的可能，是凭经验临时判断，凭着某种直觉，立即认定，老板错了的念头，是一时间冒出来的。

　　到底是老板深思熟虑的意见正确，还是你脑袋一拍想出的意见正确？

　　不是说你一时冒出的念头全部错误，也不是说老板深思熟虑的决定，就会百分之百正确。这里，同样有一个概率问题。也就是说，深思熟虑之后作出的决定，和临时拍脑袋拿定的主意相比，错误的概率，要小得多。

　　第四，老板的用意，可能是你没有想到的。

　　这一点，我不多解释，自己慢慢去揣摩。

　　第二个层面，老板即使错了，也是对的。

　　老板会不会出错？我告诉你，只要是人，就可能出错，且不说是人，恐怕神仙都会出错。出错是难以避免的。文革的时候，说毛主席不会出错，这个话，本身就是最大的错误，就是违反唯物辩证法的。

　　既然如此，我为什么又要说，老板即使错了，也是对的？

　　这是针对职场而言。

　　其一，老板做决定的时候，可能因为信息对称方面的原因，你认为是错的，实际上是对的。自然，同样因为信息对称原因，老板认为是对的，事实上，可能错了。前一种错误，是因为下级对于宏观面的把握不如上司全面客观造成的。后一种，是因为对微观面的把握上，上级不如部下造成的。

　　在这里，我讲两个故事。这两个故事，可能很多人都知道。一个是辽沈战役的故事，一个是粟裕七战七捷的故事。

　　辽沈战役是毛泽东部署的，是党中央决定的。毛主席要打，林彪不想打，或者说不敢打。毛主席为什么要打？他从宏观面上把握了，这一仗，只要细节没有问题，一定可以打胜。客观力量的对比，已经不存在输的可能。林彪为什么不敢打？他的着眼点，是微观上的，辽沈战役有两个大隐患，一个是塔山，一个是廖耀湘。这两大隐患，无论哪一个发挥了关键性作用，辽沈战役都会败，而且会败得很惨。

　　假设，国民党部队的北进兵团通过了塔山，林彪围锦州的部队，肯定只能仓惶而逃。这时，葫芦岛的部队、锦州城的部队以及廖湘耀的部队，就会对林彪部队三面合围。同样假设，廖耀湘如果不犹豫，而是直扑锦州，也会形成这样的局面。最惨的一种结果，是塔山被突破了，廖耀湘也来了，林彪部队，连逃的时间都不能从容，只能死战一场。

　　历史没有假设，最终结果是塔山没有被突破，廖耀湘也没有来，更出乎所有人意料的是，锦州在很短的时间内，就被打下了。

　　这一战役最终证明，林彪错了，毛泽东对了。

　　我们再说粟裕七战七捷的故事。

　　解放战争开始之初，无论是共产党还是国民党，都知道这一战不可避免，美国人只是一厢情愿。但因为有美国人在调停，国共双方，也不能完全撕破脸。国民党在宣化店打响解放战争第一枪前后，共产党制定了一个战略：中原部队突围，全国其他部队，占稳现有的根据地，并且相机夺取大城市，以便在谈判桌上，有更多的筹码。

　　相机夺取大城市的任务，主要集中在华东和华北两大地区。而东北的林彪部队，是守住现有区域，也就是守住四平。华东当时有两支部队，一支是陈毅率领的山东野战军，一支是粟裕的华中野战军。山东野战军因为很大一部分去了东北，所以，人数减得厉害，只有六七万人。数字我记得不准确。华中野战军，粟裕手中，只有三万人。还有分别掌握在其他战将手里的几万人。加起来，大概五万人左右。党中央的战略是，将这十几万人集中起来，先打下蚌埠，再夺下徐州。

　　这一战略目标如果实现，整个华东和山东地区，连成一片了，而且，一旦控制了徐州，济南等大城市，全国的局面，会因为这个地区而根本改变。不仅如此，在国共的谈判桌上，共产党有了大筹码。比如说，林彪占有四平，就占有长春和哈尔滨两大省会。华北野战军占有张家口，这是察哈尔省的省会。陈毅和粟裕占有徐州，徐州虽然不是省会，其战略意义，远大于山东省会济南。共产党一旦占有这四个省会，谈判形势可想而知。

　　毛泽东和党中央，从战略高度考虑这一作战计划，错了没有？没有。

　　但是，从微观上看呢？这一战略目标能实现吗？不能。这一点，身在高层的毛泽东和党中央，完全有可能看得不全面。

　　结果是什么？张家口丢了。这是当时共产党真正占领的惟一一个省会。林彪也没有保住四平，因为此时的东北部队是一盘散沙，根本就不是美式装备的新一军新六军的对手。别说对抗，差不多是完全没有还手之力。四平保不住，长春自然也就丢了。后来保住了哈尔滨，既可以说是侥幸，也可以说是美国人的调停实际上帮了忙。

　　那么，华东呢？陈毅坚决拥护毛泽东，接到命令之后，立即带领山东野战军南下。结果是一连吃了好几次败仗，连立足都困难，退回去更不可能，陷入进退两难的境地。

　　上面说的这些人，是否认定毛泽东在这件事情上面是错的？我不知道。华北和山东，是不折不扣执行了中央的命令，结果吃了大败仗。林彪开始也执行了命令，在四平打了一下，发现根本没有胜的可能，跑了。

　　我所知道的，只有一个人，没有执行这一命令。这个人就是粟裕。

　　有关这一段历史，我不想讲得更详细。需要特别指出的是，粟裕并不一定确定毛泽东的决策在宏观上是对的，但微观上根本达不到。他只是觉得，哪怕集中了山东野战军和华中野战军，也不可能完成占领蚌埠和徐州的任务。其他地区的作战任务是否能够完成，他应该并不清楚。

　　即使如此，粟裕也没有说，主席，你错了，应该怎样怎样。

　　粟裕到底是怎样技巧地说服了毛泽东，我不讲了，你们有兴趣，可以自己去看。后来，毛主席同意了粟裕的建议，先在苏中打几个胜仗，把根据地的基础打扎实，再相机跳到外线，完成夺取蚌埠和徐州的作战任务。

　　毛主席和党中央一旦同意了粟裕的方案，粟裕便在苏中搞起了自己一套。

　　党中央当时要求和国民党寸步不让，寸土必争，在不能占领大城市之后，便要求各根据地，一定要占稳中等城市。粟裕分析了一下形势，发现自己根本占不了城市，甚至连城镇都占不住。根本原因在于，他手里只有三万军队，而国民党方面，李默庵手里有十五万精锐之师，如果正面作战，肯定死路一条。粟裕主动放弃了所有城市，甚至连城镇都放弃了，把部队转移到广大农村藏起来。城市被扔给李默庵，他不得不派兵防守，如此一来，十五万军队分散了，这里一个连，那里一个营。粟裕就是用这种办法，使得自己的弱势兵力，变成了优势兵力。他的三万人一直都是集中的，抓住机会，便吃掉李默庵几个连。慢慢的，仗越打越大，到了黄桥战役的时候，一下子吃掉了李默庵差不多两个旅。

　　粟裕在苏中七战七捷，自己的部队，很快由三万人发展成六万人。而李默庵的部队，由十五万人锐减了一半，兵力上形成了均等状态。正是这七场战斗，彻底改变了共产党在整个解放战争时期的战略思想，也就是后来总结的毛泽东军事思想中几个要点，如把城市当包袱扔给敌人，精中优势兵力，打歼灭战，农村包围城市等。

　　我讲第二个故事的目的是什么？毛泽东和党中央当时的战略决定错了吗？客观上，确实是错了，但主观上，没有错。如果真正能够实现战略意图，效果极其之好。

　　所以，领导真错了的时候，你得考虑，到底是什么样的错误。

　　说到这里，我顺便再说一句。事实证明，毛泽东比林彪、陈毅、粟裕等人高明。比如淮海战役，是粟裕提出来的。可粟裕提出的，是一个小淮海战役。这一提议，启发了毛泽东，他立即制定了一个大淮海战役。正是这个大淮海战役，把蒋介石和国民党送到了台湾岛。

　　具体细节，我不讲了。

　　其二，领导决定，是民主集中制的产物

　　什么是民主集中制？就是在征求意见阶段，充满发扬民主，广泛听取各方面的意见。西方国家最喜欢搞的是听证会。听证会上，听证的过程，就是发挥民主的过程。但这一过程，不可能产生决定，决定由谁产生？由一个更小的圈子产生，甚至由某一个或者几个人产生。具体到一个单位一个部门，就是主管或者老板拍板。这就是集中。

　　老板一旦拍板了，理解的要执行，不理解也要执行。换句话说，就是对了的，要执行，错了的，也要执行。

　　这时候，已经不再是讨论对和错的问题，而是在执行过程中，每一个成员，努力将所有一切工作做到最好，在各个方面堵塞漏洞，避免错误。这才是正确的做法。

　　其三，只要程序正确，就没有错误。

　　职场新人在这方面最容易犯的错误是，开会的时候不说，全都当学生嘛，只是听课，不发表任何意见。更为糟糕的，开会的时候，都不认真听，会上到底讲了些什么，一概不知。更是绝少有人带本子去记。一旦到了会下，什么怪话都来了。

　　这就犯了学生心态的错误，犯了职场大忌。将程序执行的顺序弄反了。

　　正确的做法是什么？有任何意见，都可以在会上表达，那是整个程序设计中，给你表达不同意见的机会。你放弃了这个机会，是你的错，而不是老板的错，更不是程序的错。因为你没有充分表达意见而制定了错误的方案，老板有错没有？有。老板的错，其实也是你导致的。老板考虑问题，主要在宏观层面，而你更清楚微观。在微观面上，你应该给老板决策提供更多的意见和建议。

　　有些人在会上不表达这些，是等着老板找自己个别征求意见。这个思考方向，就是错误的。老板面对的是很多人，哪有时间一个一个地征求意见？

　　更关键一点，如果老板拍板拍错了，这个错，肯定由老板来承担，而不需要你承担。

　　你不需要为老板的错负责，你只需要为你自己的错负责。

　　所以，正确的职场心态是，老板没有错，那是因为你没有纠正老板的资格，你只能检讨自己是否有错。

　　当然，还存在一种可能，老板并没有执行民主集中制的程序，一意孤行，做了一个错误的决定。

　　如果遇到这样一个老板，你仍然不是指出老板的错误，而是应该考虑换老板。

　　在职场上，在老板对错这件事情上，无论是我们上面谈到的哪种情况，你都不能说老板错了。如果你一再认定是老板错了，而你是对的。不管老板是真错还是假错，都是你的错。

　　跟了一个老做错误决定的老板，是老板错了？不对，是你错了。你不应该将自己的青春自己的时间浪费在这样一个人身上。是你错了吧？

　　至于你常常觉得老板的决定是错的，而结果一次又一次证明，老板对了，是你错了，那就不用讨论了。你该反思自己。

　　第二节 上司永远比你聪明

　　在职场，我们常常能够见到聪明人。或者说，每一个进入职场的人，都想自己当聪明人，而不希望被别人尤其是上司看成是笨人蠢人。

　　我这里所说的聪明人，包括了两重意思，一是自以为聪明的人，一是有小聪明的人。

　　这两种人，说白了其实也是一种人，自以为聪明，实际就是不聪明。

　　这类人在职场是常见的，我们每个人在职场中都能遇到。从某种意义上说，各种自以为聪明或者小聪明的表现，每个人身上，或多或少存在着。只不过，有些人身上表现得明显一些，有些人身上不那么明显。如果说它差不多接近于一种病态的话，有些人，是随时随地频繁地发作，有些人是偶尔发作一回。

　　虽说自以为聪明和小聪明，其实是一种，在这里，我还是要分开来说一说。

　　自以为聪明或者小聪明，是与大智慧相对而言的。

　　大智慧的人，是大事聪明，小事糊涂。而自以为聪明或者小聪明的人，是小事聪明，大事糊涂。刚刚进入社会的年轻人，在学校里读了很多书，脑子里塞进了这个理论那个法则，自以为什么都懂了，什么都会了。你可能确实懂了，会了，可你懂的会的，只是眼前的小事，只要把这事往大里推想一下，你就不会了。

　　这就像下象棋，你懂得马走日象走田车走直线炮要隔山打，就是会下棋了？不错，是会了。可会和能，恐怕有太远的距离。由只是懂得规则，到下得很好，中间还有很多个层次，能走一步看两步，是个层次，能走一步看三步，又是一个层次。那些象棋大师们，恐怕是走一步看十步。不仅仅是看十步，可能还有些心理战术，有些心态的自我调整。这就是大智慧了，而仅仅懂得规则，再会运用几个最基本的定式，就是小聪明。

　　自以为聪明的年轻人，往往自以为是。别人说话才开了个头，你以为自己明白他后面会说什么，立即说我懂了，你的意思是如何如何。实际上，他所理解的，和你要说的，根本不是一回事。你要他做个什么事，才说了一步，他立即说，我懂了。去做，结果离题万里。你说他错了，他还会和你争论，说是你没有把任务下达清楚，没有像老师给学生布置作业一样，一二三四地向他讲明步骤方法。

　　比如说，某个团队要搞一个策划案，主管事前把任务下达给每一个人，要大家提前做一个预案，然后开会集体讨论。自以为聪明的人，只将主管的话听了一部分，以为自己完全懂了，后面的不听，开小差了。下去之后，便按自己的理解做了预案，并且暗暗得意，认为自己这个预案极尽完美。

　　到了开会集体讨论的时候，主管说，我们分步骤来，一步一步地推进。第一步，我们来确定一下场地问题。

　　主持会议，最重要的是会议程序设计，如果没有一个程序设计，可能你说你的我说我的，根本说不到一起。作为主管，将会议程序分拆成很多小块，一步一步推进，是对的。可是，自以为聪明的人可能觉得，不应该这样。主管应该讨论自己的方案。他可能抢先第一个发言，说，我设计了一个方案，一二三四五六。

　　自以为聪明的人一下把方案说出来，是希望大家讨论他的方案，是因为他觉得自己的方案好得很，妙不可言，根本不需要过多地讨论，走一下过场，会议就可以结束，没有必要在这里浪费时间。

　　且不说他的方案是不是真的妙不可言。单是他将领导设定的程序带跑了，实际上试图将这个会议，带到他设定的程序上面来，就错了。他不是规则制定者，只是规则执行者。他并不按主管制定的规则来，自搞一套，还存在一个不尊重别人不尊重上司的问题。

　　此时，主管肯定会制止他，再一次告诉他，别的事先放一放，目前只讨论场地问题。

　　自以为聪明的人，不是反思自己的错误，而是一味地认为，上司对自己有偏见，不给自己发言的机会，强行打断自己的发言，是极不礼貌的，这是一种典型的以权压人。

　　还有一种自以为聪明的人，总是我说东你说西。

　　我遇到一个人，跟我谈文学。我说，这个地方应该这么写，像你现在这样写，市场可能不接受。他说，不对，郭敬明就是像我这么写的。郭敬明目前是最有市场号召力的作家，只要是他的书，就可以卖得好。我就是按照他的方法写的。我说，郭敬明不可复制，你只能是你，永远成不了郭敬明。他立即说，国外的某个理论家是怎么说的。我说，国外的理论家针对的，不是你这篇文章，你所写的，恐怕也不一定符合国外那个理论家所说的情况。他又立即说，哪个大学的教授是怎么说的。我说，理论家或者教授所说，肯定有道理，问题是，他的道理和你的作品，是不是一回事？他说，我就是按照他们说的写的。

　　自以为聪明的人，永远喜欢领着别人跑。而他们所跑的方向是否正确？他自认为是正确的，因为某个专家是这么说的，某个权威是这么说的。且不说你所说的专家或者权威，到底是自己的理解，还是照搬了别人的观点，就算他说的是真理，你还存在一个理解和运用问题。

　　你脑子里装一堆的金科玉律，并且自以为是地认定自己完全学会了。可实际上，你的行动力，恐怕远没有达到完全遵守那些金科玉律的程度。你认为自己什么都懂，而在一个现实经验丰富的人眼里，你所懂的，全是别人的，你自己什么都没有。你其实只是一张白描纸，上面被别人画上了很多道道，没有一笔是你自己的。

　　一张白纸聪明吗？一张白纸什么都不是。

　　所以，那些自以为聪明的人，要好好记住我说的话。永远不要轻易认定我是对的，别人是错的，而要学会听别人的话，好好站在别人的角度考虑问题。

　　再来说说小聪明的人。

　　所谓小聪明的人，主要是指一种人，小事精明大事糊涂的人。这种人最突出的特点，也是自以为是，觉得自己比别人聪明，看得多想得透，不肯做实际工作，只喜欢摆花架子。

　　我在小说《爱情万岁》中写过一个类似的男人，他为了追求女主人公方子矜，表现出一种特别的聪明。女人要扫地，他立即抢过扫帚，说，我来做我来做。女人想，你扫地也好，那我去洗碗。他立即将扫帚一扔，跑过去抢过女人手中的碗，说，我来做我来做。只要女人做什么，他就过去抢来。看起来，他非常勤快，非常体贴。他对女人说一堆甜言蜜语，哄得女人心花怒放。而实际上，他一件事都没有做。

　　这一招，对某些女人很有用。

　　同样的招数，他也可能用在工作中。随时随地，都在做样子给领导看，认定这样可以哄领导开心，得到领导的信任。

　　事实上，我告诉你，你这样做，或许能够讨好某类女人，却无法讨好领导。

　　为什么？因为领导永远比你聪明。

　　再举个例子吧。你在领导面前做了很多表面工作，只要领导出现，你肯定永远都在积极地工作。而实际上，只要领导转过背，你就开始玩电脑游戏。你这样做，领导就不知道了吗？我告诉你，领导其实看在眼里，只是不愿说出来罢了。

　　领导一旦成为领导，他就希望通过各种方法，各种途径了解自己的团队，了解团队中的每个人。你在电脑上玩游戏，领导没有到你背后去看过，就不知道了？才不是。

　　假如你在电脑上炒股票、玩游戏什么的。领导突然出现在你的办公室，尽管你面对的是门，你能看到领导进来，领导却无法看清你的电脑，是不是领导就真的不知道你在干工作以外的事？

　　你的本能会向领导透露消息。什么本能？因为你在干工作以外的事，你害怕领导真的走到你背后去看。所以，看到领导进门的那一瞬间，你一定会伸手去动鼠标。你为什么要动鼠标？如果是在工作，你需要动那一下鼠标吗？只有一个可能，你在干私活，动鼠标是为了关掉某个窗口。

　　你耍花架子，玩小聪明，肯定瞒不过领导的法眼。并非领导是神仙，能掐会算。而是有一个基本原理，假的永远是假的，假的真不了。而你所玩的那些假把戏，很可能领导以前也玩过。即使没有玩过，他经得多见得多，也看别人玩过。

　　至少，领导在三个方面比你聪明。

　　第一，领导比你聪明是客观事实。领导之所以成为你的领导，而不是你成为别人的领导，是因为他在很多方面比你做得好，经过更高级领导的多方面全方位考察，认定了这一点，才将他提拔到领导岗位上。

　　有些朋友或许不以为然，觉得职场并非只提拔有能力有智慧的人，相反，还有很多庸人蠢人，也一样被提拔了。那些小聪明的人甚至会想，他们被提拔，正是因为他们的小聪明耍得好，吹牛拍马功夫了得，一时蒙蔽了领导。

　　因为对他吹牛拍马奉承巴结的行为不齿，所以，他一旦成了你的上司，你从心眼里不服，在工作中不听从他的指挥，甚至故意刁难。你为什么这样做？因为你认定，他不如你，他通过非正当手段上去的，你被职场潜规则了。

　　但是，我告诉你的结论，可能让你不舒服。错不在他，而在你。他得到升迁，并不是职场潜规则，而是显规则。

　　为什么这样说？我来给你讲理由。

　　你对他不齿，是不是因为他吹牛拍马的功夫比你好？你认定他是靠非正当竞争上位，他的存在使你失去了竞争的公平。为了证实你是对的而他是错的，或者你更高级的上司是错的，你会在内心深处，拿他和你进行一番比较。一比较，他就在你心目中变得更加不堪，简直一无是处。与他相比，你简直就是一个伟大的人，一个完人。

　　可你没有想过，你这样比较的时候，用的是你的标准。你的标准是什么？你用自己的优点，去比较他的缺点。人们都有一个盲点，看别人的时候，永远看到的是别人的缺点。看自己的时候，永远看到的是优点。

　　一个偏颇的标准，肯定导致偏颇的结论。

　　你可以换一个标准试试，什么标准？拿我这本书做标准。你一条一条地对比，哪一条你做到了，他没做到，哪一条他做到了，你没做到。然后，你再看一看结果，看一看，到底是他比你做得好，还是你比他做得好。

　　我明确告诉你，其实不用比，我也知道结果，他比你做得好。

　　原因只有一个，你的更上一级领导提拔他的时候，拿他和你反复比较过了，得出过结论了。

　　再换个角度看，就算他真的只会溜须拍马，我也可以反问你一句，你会吗？你不会。你连溜须拍马都不会，那么，你会什么？你会的比他多？恐怕不是。领导在考虑提拔你还是提拔他的时候，经过反复比较，最终结论，你和他是一样的。但是，他比你多一个技能，他会溜须拍马，你不会。所以，他的溜须拍马，为他赢得了加分。

　　别看溜须拍马，这是一个很重要的加分。

　　前面，我们谈到了忠诚，忠诚的三个层面，第一个和第二个，忠诚你自己的选择，忠诚命运对你的安排，谈的都是同一件事，也就是忠诚你的事业，这个事业，同时也是你们团队的事业。第三个，忠诚你的精神导师。第四个，忠诚你的事业领袖。前面三个忠诚，你做到了吗？恐怕绝大多数人没有做到。如果做到了，你就不会去考虑他被提拔而你没被提拔这样的事。不管你是否做到前面三个忠诚，第四个忠诚，你做到了吗？

　　假设，你和他一样，做到了前面三个忠诚，那么，你们可能都得了六十分。领导要在你和他之中提拔一个人。他会溜须拍马，你不会。至少，他做到了第四个忠诚，或者正在努力地实践第三个忠诚，你却没有。所以，最终得分，他是六十一分，而你是六十分。再假设，你和他一样，前面三个忠诚都没有做到，你们所得的，都是零分。第四个忠诚呢？他比你做得多一点，得到了一分。领导提拔了他，而没有提拔你，确实是他比你做得好。

　　现在你明白了是潜规则还是显规则了吗？

　　他被提拔了，你没有。因为他比你强。既然他比你强，你如果再不服，就说明你这个人思路存在大问题。需要反思的，是你自己。

　　第二，领导比你聪明是历练的结果。

　　你是一名普通员工，你考虑问题，更多是站在普通员工的角度。也就是说，你更多考虑是自己。无论你和哪个同事进行比较，参照物，都是你自己。

　　正因为你所用的参照物是自己，就难免被私心局限。

　　用一个比喻，作为普通员工，你只是站在一楼，层级太低，视野受到了局限，思维方法太单一，参照物和你存在同样的问题。也就是说，你所用的度量衡，本身就存在问题。你用这个存在问题的度量衡去度量二楼三楼，能量出一个什么结果？

　　相反，你的领导则不同，哪怕是只比你高一级的领导，他已经站到了比你高的层面，他上到了二楼。你只有站到二楼上去，才知道，视野会比站在一楼宽广得多，思考问题的角度，也完全变了。

　　你站在一楼，你是普通员工，你所考虑的一切，都是普通员工的角度，更多考虑的，是你自己。一旦站到了二楼，他不能再像普通员工一样考虑问题了，也就是说，你不能再只是考虑自己了，不能拿着尺子只量别人不量自己了，他得考虑团队利益，考虑一碗水端平，考虑更上层领导的想法和意见。客观现实逼迫他更多角度多层面多视点地思考，从而拓宽了他的思维。

　　你如果明白了这个一楼和二楼的道理，你就能明白，你的领导，肯定比你高明。这种高明，不是天生的，而是环境造成的，是不同的位置必须进行不同的思考，促成了他的思想提升。

　　或者换一种说法，你还停留在一楼，你原来的经验、认识如果是一的话，你现在还是一。而他站到了二楼，他已经获得了一，现在因为有了新的位置，哪怕只增加零点一，他也比你多出了零点一。

　　第三，程序决定了他比你聪明。

　　所谓官大一级压死人，为什么压死人？不是他的重量比你重，块头比你大，力气比你大，而是职场规则在那里，你必须遵守职场，必须遵从你的上司。

　　职场规则的设计，就是将更聪明的人提拔到更高的位置，从而获得更大的权力。

　　换句话说，就算那个被提拔的人，真的比你差得远，但是，他被提拔而你没有被提拔，你也必须服从他。你对他的服从，仅仅只是一个表面现象，更内在的原因，是你必须服从职场规则。

　　假如你不服从他，那么，你反对的就不是这个被你瞧不起的上司，而是整个职场规则。

　　你评价一个人的对错，没问题。但是，你一旦颠覆了职场规则，你就大错特错了。

　　现实之中，很多人会犯这种错误。就如前面谈到的那个买土豆的故事，那个乙，并不仅仅是在反对那个和他一起进来的甲，他是在挑战职场规则。

　　再看一看我们周围，这种情况有没有？有，而且不少。

　　一个比你晚入职的人，甚至原本是你部下的人，有一天，跑到了你的前面，成了你的顶头上司，你服吗？别急着回答，用心想一想。很少有人会服，有些人，一辈子都在这种不服之中度过，都在愤愤不平。

　　可你从来没有想过，你不服的，不仅仅是那个跑到了你前面的具体的个人，而是职场规则。

　　你只要懂得这么想，也就明白，是你错了，而不是他错了，更不是职场错了。

　　领导为什么比你聪明？所有原因归结为一点，因为尺子的不同。

　　你所用的尺子只有一把，那就是你自己。你拿自己当参照物，去量世上的一切。但领导所用的尺子，却是逻辑，秩序和规则。

　　很多人会说，这个世界，其实没有标准。之所以说这种话，是因为说话的人以自我为标准。其实，这个世界是有标准的，这个标准，就是逻辑、秩序、规则。

　　我们看到的，是不讲逻辑、秩序、规则的人和事。那是因为，人们对逻辑、秩序、规则的理解，各有不同。尽管不同，但有职务的人，和没有职务的人，对此的理解，还是有区别的。至少，有了职务之后，会懂得突破自我思考角度，找到一个新的思考角度，没有职务的人，很难有大局观。

　　世上的很多事，想不通，是因为思维的角度不对。

　　第三节 别把组长不当领导

　　搞不清自己和领导之间的定位，是职场中常犯的错误。

　　新入职的年轻人，见到谁都是老师，都是领导，工作几年之后，和大家都熟了，很容易混淆彼此间的定位。实际上，这种混淆，是对于职场等级的一种理解上的模糊。

　　官场中常常见到一种现象，一个部门七八个人，六七个都是官，只有一两个兵。于是，出现了官兵倒挂，兵成了指挥者，官成了办事员。

　　我的朋友在一个部门当处长，他这个处，共八个人，其结构是一个处长，两个副处长，处以下，还有一个科长，两个副科长，另外两个是办事员。这样的结构，就形成了一种极其搞笑的情况，最轻闲的，是这两个办事员，在处里，他们实际什么都不用做，任何事，都需要处长亲力亲为。

　　单位没有保洁员，清洁卫生需要自己打扫。毕竟只是一个小单位，只有三间办公室，三位处级干部一间办公室，另外五个人，两间办公室。办公室的卫生，从来都是有级别的领导打扫，那两个办事员，肯定不干这件事。处长曾经想过订立一个清洁制度，转而一想，这个制度订了，对于自己这间办公室没有意义，他不可能安排那两名科员轮流打扫自己办公室的卫生。于是，另外两间办公室的卫生，就由科长或副科长打扫，科长或副科长不打扫，就没有人扫。

　　处里如果搞什么集体活动，永远都是领导们在忙，两个科员在那里指挥。

　　朋友讲了两件事，有一次，处里搞一个大型活动，为了节约开支，所有会务工作，都由自己搞。作为处长，他和一名科长亲自挂横幅，他们俩各自爬上一架梯子，在那里挂，一名副处长和一名副科长在下面扶梯子，一名科员站在不远处指挥。好不容易把横幅挂好了，处长和科长正准备下来，那名科员在下面大喊，不行不行，取下来。他和科长莫名其妙，问为什么要取下来，出了什么问题。科员说，这个横幅太长了，不能用，要重搞，得删掉几个字。

　　科员的话对不对？有一定道理。可这种道理，本应在讨论方案的时候说出来，但是，全处一起讨论的时候，两名科员显示的是事不关己高高挂起的态度，一直在那里玩手机。现在，不仅方案已经定了，前期准备工作，也已经完成，他却说要改。处长说，算了，来不及了，就这样吧。

　　这名科员却说，那不行。这样会出麻烦的。

　　处长想，就算出麻烦，也是我的麻烦，与你有什么关系？

　　没想到，为了这么个事，纠缠半天，这名职员态度很坚决，一定要换。处长哭笑不得，最后发脾气了，才作罢。

　　另一次，处长带着一名副科长和一名职员出差。一路上，所有的事务性工作，都是副科长做，科员安于享受副科长的服务。办完事离开酒店，已经到达机场，才发现出了状况，那名科员的行李没拿，丢在出租车上了。

　　他自己的行李自己不拿，却责怪科长没有帮他拿行李，像上级训斥下级一样，当着处长的面，训斥科长。处长看不下去了，说了科员几句，最后决定，科员留下来找行李，他和科长仍然按照原计划乘机返回。科员却不干，认为处长和科长应该留下来，和他一起找行李。

　　处长生气了，置他于不顾，和科长一起走了。

　　事后，这名科员到处说处长的坏话，觉得处长太不像话了，不应该扔下他不管。

　　另一个朋友的情况完全不一样。

　　他进入公务员系统时，处里共有九个人，七个都是领导，只有两个兵。当时的情况，和上面所说差不多，副科长以上干部，都是干杂事的，反而那两个兵，成了指挥员。他知道自己没有根基，能够进入公务员序列纯粹是考试加运气，所以，他只能苦干。

　　那两个科员都有背景，见新来的这个完全不懂套路，什么事都抢着干，开始是提醒他悠着点，后来便孤立他，在其他人面前说他的坏话。发展到后来，他们会故意给他制造一些麻烦，想让他出错。正因为有这两个人的存在，他更加警醒，每一件事，都将细节考虑得十分周到。为了避免钻进别人设计好的套子，他养成了凡事做记录的习惯。有几次，他差点踩了别人设计好的陷阱，最终，是记录救了他。

　　两年多以后，调来了一位新局长，要选一名秘书，将全局所有人排了一遍，选中了他。没有别的原因，只是他做事仔细。如今，他已经是副处级，而那两个科员，仍然是科员。谁都不希望手下多两个爹，全局没有人敢要他们还有一件小事，也很能说明问题。

　　某单位有两个同事，彼此私下以兄弟相称。毕竟，大哥比小弟早两年入职，担任部门副主任的时间，也早小弟一年，所以，大哥总是以大哥自居，小弟对大哥毕恭毕敬，言听计从。小弟遇到什么不懂的事，向大哥虚心求教，大哥先说出自己的想法和做法，又会把小弟骂一通，说他智商太低，情商太差。彼此间这种玩笑开得多了，小弟完全不在乎。

　　两人担任部门主任几年之后，发生了变化。公司要提升一位副总，共有三个候选人，两兄弟均在其中。经过反复研究，公司最终决定提拔小弟。

　　如此一来，两人的位置改变了。小弟虽然只比大哥高了半级，毕竟是副总，是上级。

　　有一次，大哥开玩笑地对小弟说，以后，我要叫你老板了。小弟连忙纠正大哥，还是像以前一样，你永远是我的大哥。对于小弟的说法，大哥坦然接受。即使如此，称呼方面，还是出现了一点小小的变化。如果仍然像从前那样，称其小弟，肯定不适合，若是叫副总，大哥又觉得心里不爽，便采取了一种折衷的办法，直呼其名。若是私下场合，大哥还是大哥，遇到事，仍然把小弟先骂一通。

　　大哥的部门负责洽谈一笔生意，最后一轮谈判，需要公司派出级别更高的领导出面，小弟便以公司副总的身份参与。整个谈判过程十分顺利，中午，客户摆下庆功宴，准备喝完这餐酒，下午就将合同签了。

　　谁也没料到的事情发生了。客户原本对大哥和小弟之间的关系，便有些困惑，作为部门主任，他和公司副总之间，完全没有分寸感，说话口无遮拦。尤其是喝了几杯酒之后，说出的话，更加过分，动辄说副总智商低情商差，搞得客户十分尴尬。

　　到了下午，客户变了，合同不签了。

　　事后，他们做了很多努力，才知道，客户对这个合同失去了信心。

　　首先，他们觉得，将这样一笔业务交给主任，他们不放心。他们觉得主任是个没有分寸没有底线不懂规则的人，如果开展这笔业务的时候，他也不讲规则，事情可能非常麻烦。其次，他们也对这家公司失去了信心。公司派出的这名副总，到底是有权的还是没权的？如果是有权的，为什么一个部门主任，敢对他如此不敬？如果是没权的，又派他出面谈判，岂不是对自己不敬？再说，这位副总如果有实权，而一个部门主任竟然敢对他口无遮拦，岂不说明这家公司的管理很成问题？跟一个管理混乱的公司合作，谁的心里，都会悬着一颗石头。既然发现了这种苗头，自然要防患于未然。

　　事后，虽经多方努力，客户公司就是不敢信任他们，不仅这次的合作没有谈成，以后也不太愿意和他们公司来往。

　　其后，公司董事长和总经理常常在大会小会上拿这件事举例，虽然不是指名道姓，毕竟事情早已经公开，公司所有人都清楚其中一些细节。

　　如果一定要深究此事，公司的管理其实是存在问题的。如果公司在各项规章制度方面，对此有严格的限定，两人之间，就不会出现这种情况。可是，公司高层并没有意识到这一点，不是在出了此事之后，严格管理制度，狠抓职工培训，而是一味地迁怒于这位大哥。大哥自然觉得面子挂不住，不久就辞职了。

　　一般人认为，等级制度，是专制的产物，民主社会，一定没有如此森严的等级制度。

　　这种理解显然是错误的。只要接触一下那些大型外企，你就会发现，他们的等级制度极其严密，在公司内部，绝对不能出现角色错位行为，不能容忍越级行为。另一方面，那些外企又并非将这种制度印成白纸黑字，而是形成一种企业文化，某个不尊从这种制度的人，自然会和这种企业文化格格不入，时间不长，便会自己离开。

　　与此相反，中国社会，无论是官场还是职场，都会一再强调规章制度，可在大部分地方，又是完全没有制度的。

　　上面提到的一个机构百分之六七十都是领导，只有极少数不是领导，而非领导却在指挥领导做事的情况，在中国官场是一种较为普遍的存在。而中国的一些企业，尤其是国有企业或者中小型企业，这类现象，也是常见的。国有企业之所以出现这种情况，是因为国有企业的权力结构类似于官场，企业的员工，都是各种关系进来的，部门负责人，对于这类员工没有人事权。中小型企业存在这类情况，是因为这类企业的老板是从很小规模干起来的，一开始就没有严格的规章制度，和他一起创业的那些人，脑子里也不可能有规章制度。

　　这种情形，有点类似于刘邦的经历。

　　刘邦打天下的时候，手下聚集了一大批能人。这些人是不是当时最杰出的人？不一定，可能有些人比他们出色得多，只不过，他们站错了队伍，看错了方向。比如项羽，显然就是一个非常了不起的人，还有秦集团的章邯，同样是一个极其了不起的人。相反，刘邦手下的那帮人，更像是绿林好汉，完全没有正规意识。

　　刘邦的队伍之所以更接近绿林，那是因为刘邦本人就是草根出身，没有读过MBA什么的，不搞制度性规范性管理，他的所有办法，都是绿林那一套。以至于他后来坐了天下，汉集团成了天下第一大集团，内部管理，还是绿林那一套。

　　有两个例子，最能体现汉集团的草莽管理体系。

　　刘邦当了皇帝，他家乡人民跑到皇宫里找他，穿着草鞋赤着脚，就踏进了皇宫，把皇宫的大殿里搞得像农村人家的堂屋一样，到处都是泥。而刘邦手下的大臣大将们，也都完全没有规则，不排坐次，不讲服装。以至于大臣们上朝，根本不需要排队，想站就站，想坐就坐，想说就说，朝廷的议事堂，搞得像个自由市场，乱哄哄的。

　　萧何告诉刘邦，这样下去不行，一定要立一些规矩，刘邦还不以为然，觉得这些人都是自己的兄弟，没有必要搞这么多条条框框。正是刘邦的这种思想，纵容了像韩信这类人，使得他们心目中完全没有等级概念，最终却死在这个秩序概念不明上面。也有张良这样的人，一看刘邦的宫廷是个无规则的宫廷，知道时间一长，肯定会出大事，因此激流勇退，逃过一劫。而萧何的脑中，始终存在一个等级概念秩序概念，哪怕他在后方独揽大权，也始终不忘这一点。正因为他在这方面把握极其精准，才得以善终。

　　《史记》中有一句非常著名的话：“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹。”

　　光看这句话，感觉刘邦将那些有功之臣杀尽了似的，事实上并非如此，被刘邦杀掉的大臣只是少数，大多数随他一起打天下的人，还是得到了极其丰厚的回报。

　　显然，这里既有一个看问题的角度差别，也有一个对职场规则理解的差别。

　　站在大臣的角度看刘邦所为，用这句话来概括，似乎是有道理的。但是，如果站在刘邦的角度看呢？这句话，就无理了。

　　刘邦当了皇帝之后，是不是杀尽了功臣？不是，他杀掉的功臣，屈指可数。

　　燕王臧荼是被刘邦杀掉的第一个异姓王，韩信是第二个，再有卢绾、彭越、英布、张耳等人。

　　刘邦为什么要杀这些人？两个原因，第一，刘邦不希望异姓当王，可是，要分封功臣，他又不得不封这些人为王。封了之后，便想出各种办法，将这些人一个一个地灭掉。第二个原因，这些人当初和刘邦称兄道弟，等汉氏集团成为天下第一大集团之后，他们仍然改不了当初的草莽习气，无法适应和刘邦之间的等级差别。

　　韩信和别人还不同，他是后加入汉氏团队的，一旦自己坐大了，便向刘邦要价，结果，刘邦不得不向他低头，提前给他封王。

　　哪怕飞鸟真的尽了，良弓会不会藏起来？会，也可能不会。只有一种情况，那是一定要鸟尽弓藏，兔死狗烹的，什么情况？就是狗不想做狗，想和主人平起平座，甚至成为主人的主人。

　　任何人，如果无视规则，就一定会被规则打击。刘邦打击韩信等功臣，用的是封建时代的规则。而现代企业里，对于那些不讲规则者的打击，用的是现代规则。规则虽然不同，规律却是相同的。

　　任何超越这种制度的行为，都会给企业带来损害。

　　某些人或许以为，对方只是一个小组长，无权无职，我凭什么要把他当个官看待？

　　这里面有一个认识误差。你不认对方这个小组长，不认的，只是这个人。但是，对方的小组长是职场任命的，因此，你所不确认的，是职场规则。

　　不认某个人的领导权威，看起来是一件小事，是一件仅仅涉及某个人的事，实际上不是，你否认的不是这个人，而是这个职场，成大事了。