第3章 管理，从简单做事开始(2)

　　不要以为自己做的每一件事都是最重要的，也不要以为自己做的每一件事都是正确的。你要深知自己是一个管理者，你的每一个决定和决策的正确与否以及是否有必要实施不仅仅是你个人的事，它牵涉到公司的利益、大家的利益。所以记住只做需要做的事，否则只会劳民伤财，适得其反。

　　5.将复杂的问题简单化

　　能简单的时候就不要复杂，复杂不仅不能证明你能力的高深，反而会衬托你的平庸和无能。

　　本来一句话能表达清楚的问题，何必说十句呢？况且另外九句话只能让人感到疲倦和厌恶。

　　有些管理者偏偏喜欢长篇大论，你想谁会有时间去阅读一大堆记不住的、乏味的计划书呢？

　　计划应压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的、可张贴的以及令人难忘的文字说明。如果能够把计划中的要素清晰地定义出来，那么，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。

　　总之，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。把复杂的问题简化成简单的问题加以解决，是管理者的明智之举。

　　宝洁公司的制度就具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的行政风格相吻合。

　　管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得了良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。

　　所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任管理者理查德·德普雷。

　　理查德·德普雷强烈地厌恶任何将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：

　　“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指导下属着手后面的工作。

　　随着MIS（管理信息系统）的扩散和预测模型及大量员工之间无止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些进一步地增加了不稳定性因素。而一页备忘录解决了很多的问题。

　　首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。

　　其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，一页备忘录使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了的积极的作风为公司带来了令人欣慰的高效率。

　　6.简化组织形式，实施“零管理层”

　　一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而他们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。

　　美国GE公司（通用电气）是由爱迪生于1892年创建的，1996年排名全球500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便，这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。

　　在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。

　　这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”

　　的变革所带来的，“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。公司总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子。我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

　　对于以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。CE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24-26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，CE公司的阶层减到5-6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。

　　下面是简化组织形式的几个具体原则：

　　（1）力求维持最少部门

　　组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是控制，而是为了有效地实现目标。

　　（2）组织机构应具有弹性

　　划分部门应该随着业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

　　（3）确保目标的实现

　　为确保目标的实现，必要的职能均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等；在医院里，主要职能是医疗、服务等，诸如此类的职能都必须要有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。

　　（4）各部门职务的指派应达到平衡

　　要避免出现各个部门忙闲不均、工作量分摊不一致的现象。

　　（5）检查职务与业务部门分设

　　考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用。

　　总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时，也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。

　　7.追求简单的工作原理

　　在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。

　　简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然，使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。不要过于天真，简单是一项法则。简单要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人便都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。

　　如今简单地工作、简单地做事是每一个企业管理者所追求的目标。

　　如果你正在阅读本书，你就能体会到使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：

　　“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”

　　正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998年，他宣称：“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”

　　简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。

　　这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。

　　简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈，殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。

　　使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？

　　简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。

　　你需要做的是从人性出发，把一切简单化。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。这一点，你无法抗拒。

　　8.使用术语，只能让别人对你产生厌恶感

　　我们都知道医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。原因很简单，他们总是认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。

　　但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：

　　（1）确认支持活动与尚存的差距；（2）辨认新的差距；（3）决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：

　　①完成各阶段具备七大特征应适用于附件、所列说明；②解决差距的方案，按照附件记载的方法研究拟订、实施；③载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。你还有可能经常使用以下的语言：

　　——“运用使目标明确的作业流程”；——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；——“工作上表现团队精神”；——“一切行动以团队的最高利益为准”。

　　而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：

　　——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”

　　——“容许规划最大限度的主权”；——“防止散漫无章现象的恶化”；——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。

　　我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀！

　　不错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是能带来实效的东西。

　　9.不要浪费纸

　　公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？

　　你可以查看一下多如牛毛的企业建议书，你会发现其篇幅少于50页的少之又少。甚至在一家公司里，它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。

　　简单是什么？简单就是如果不用形成文字一样能达到我们的目的，那么就不要去浪费纸。

　　一位企业的市场部主管说：

　　“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭，因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3.7米的无用文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标。

　　老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显着的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们只是被雇用来阅读报告的。

　　甘波尔公司正是一个实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。该公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1\/4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”

　　这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”

　　人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来着书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。

　　办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页，因为另外39页都是毫无必要的浪费，而这种浪费简直是一种罪过。