第12章 用人的简单道理(4)

　　德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。

　　有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础，所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。

　　一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。

　　（4）倾听他人的看法

　　一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。

　　（5）让所任命的人了解职位

　　被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。

　　如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。

　　11.举贤不避亲

　　在现代企业中，人们对“裙带关系”一直颇有微词，原因很简单，无非是因为这种举贤唯亲的方式极有可能把一个繁荣企业拖垮。但仔细分析一下却发现，国内外不少企业仍是由家族在经营管理，而且事业蒸蒸日上。如世界华人首富李嘉诚已将公司的经营大权交给了他儿子李泽钜；亨利·福特从其祖父老福特手中接过福特汽车公司的大印；洛克菲勒家族历经四代企业仍在发展壮大。道理何在？很简单，他们“举才唯亲”不是因为他们是亲戚而是因为他们有能力。

　　台湾首富王永庆是最好的例子。他的胞弟王永在是台塑集团总经理，是仅次于王永庆的第二号人物。王永庆的长子王文详任台塑集团牵亚塑胶第四事业部经理，王永在的长子王文渊任牵亚第三事业部的经理兼台塑美国JM塑胶管公司的总经理。

　　王永在与王永庆胼手抵足共同创业一向被台湾企业视为最佳搭配的“兄弟档”。台塑企业的严密而具有效率的管理模式，在台湾企业界常被引为研讨的教材，但是很少有人知道建立台塑总管理处的原始构想，其实是源自王永在。比起王永庆的“固执”性格，王永在处理事情的“圆融”技巧，正好可弥补王永庆的不足，也因此外界认为：两兄弟各有所长，“一个主外，一个主内”，无疑是最佳的搭配。

　　王永庆的儿子王文详所在的第四事业部年营业额高达70多亿元台币，一般公司几十家合起来营业额也没有这么大。可见王文详的地位多么重要，但他得到这个位置不是靠其父的恩赐。

　　王永庆深知“富不过三代”这一古训的深刻含义，因而对子女要求极严，他要求儿子凡事要靠自己，对零花钱限制得非常严格，以至子女们只有自己想办法赚些零用钱，而子女每花一个铜板都要记账向王永庆汇报。

　　有朋友对王永庆说：“你的儿子已经毕业了，可以帮你的忙了。”但王永庆认为：“有些企业家只看见表面上公司赚到钱，而忽视每个员工贡献他们累积的宝贵经验。不顾多数员工每天的勤劳，起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，这是我们常有所闻的。父子天性之爱是一回事，企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每个角落都要有适当的人选，即是适才适所。若是刚毕业，没有基层工作经验，就让他担任重任，不知他要如何指导监督他人，根据什么选人用人？

　　部属凭何信服而乐于贡献？这种实际情形，充分表示这个企业家还在懵懂阶段，在摸索阶段，还不懂得管理。提拔儿子，抹杀人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。”

　　因而对子侄的前途他不是刻意去安排，而是要他们在实践中锻炼，看他们能磨练到什么程度，是否有能力担当重任。

　　王文详留学英国获物理硕士、企管硕士、化工博士学位。毕业后在美国路易斯安那州一家化学公司工作了3年，负责化工部门的投资分析等工作。在这里，他吸收了许多宝贵务实经验。1978年他协助王永庆在美国建厂。1980年5月回台湾，在南亚塑胶材口厂，从基层干起，担任该厂生产二课的课长。8个月后，升任主管组长，掌管三个课。半年后，升为材口厂厂长。1982年，他从南亚塑胶的生产单位调到营业单位，任第四营业部的副经理，负责发泡胶布等产品的销售。当时发泡胶布是新产品，销路不好，只有一条生产线，而且有亏损。王文详接手之后，以10个月的时间跑遍全省的经销商，大力宣传该产品的优点，结果销路大增，生产线增至三条，而且转亏为盈。由于他优异的表现，很自然地由副经理升任经理。

　　由此不难看出，企业家使用亲属掌管企业并非不可，也并不难，关键是他们是否胜任所担任的工作。

　　12.善用略有瑕疵的优秀人才

　　据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。

　　这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：

　　“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。

　　辨物如此，识人也一样。“金无足赤，人无完人”，这是很简单的道理。管理人在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。

　　（1）正确对待“恃才傲物”者

　　现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”

　　“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是管理工作中经常遇到的一种对象。管理者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。

　　那么，管理者应该怎样对待恃才傲物的下属呢？

　　所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好管理的人。

　　一般有两种：

　　一种是确实有才学，但性格孤傲。英国着名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。

　　这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才通常有以下特点：

　　①爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。

　　②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。

　　③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以多数从事科学研究、学术研究的人才见长。

　　还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。

　　知道了“恃人傲物”者的特点，要正确对待他们就变得简单多了：

　　①一是善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。

　　一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。

　　②二是心胸开阔，大度容才。聪明的管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。

　　其次还要懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣：以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功”。

　　③三是严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为管理者，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。

　　（2）要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误管理者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。