第13章 用人的简单道理(5)

　　在多数情况下，管理者图的是以下几方面的好处：其一，为了更好的发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的管理者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，管理者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。

　　在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：

　　①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。

　　②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。

　　③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。

　　④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。

　　获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白管理者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受管理者对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较简单易行的有：

　　①在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，管理者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，管理者要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。

　　这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。

　　②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。

　　③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。

　　④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。

　　⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的管理者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。

　　13.把每个人都当作“天才”来用

　　有一个大家熟知的简单道理即“尺有所短，寸有所长”，世界上没有完美的人，只要把他放在合适的位置上，每个人都有可能成为天才。所以用人的一个简单道理是把每个都当作天来用，比如有效的管理人会问：“此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就毫不犹豫地起用此人，有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的“万金油人士”，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。

　　这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。

　　更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说：“我少不了你，少了你我的事就办不成了。”我们一般所说“少不了某人”，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已；二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存；三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。

　　在上述三种情形之下，所谓“少不了”的某人无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。

　　反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离，这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织来说也是不公平。对于其他的部属，则更加不公平。这是因为主管无能，就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种“残忍”。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。

　　第二次世界大战时期，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说：“主管调走，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物色人选，那是另外一回事。”

　　20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。

　　第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当、美国由现了一批有史以来为数最多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。

　　马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问“此人能做些什么？”只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。

　　举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质、不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。

　　但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥时，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。

　　例如，在艾森豪威尔将军年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，显然马歇尔知道艾森豪尔并不擅长战略策划。然而，艾森豪威尔将军虽没有83因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要性。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统帅才能了。

　　管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效性的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖职守。

　　主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。

　　今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。以前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，政府公务人员，只有获有法律学位者才能担任：数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。

　　今天，一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。

　　在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处。

　　总之，惟才是用，事关管理人本身工作的高效性，事关组织的有效性，更事关在今天的知识爆炸的世界中个人和社会的有效性。