第14章 放手管理，让你的工作变得简单(1)

　　1.学会授权

　　西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

　　正确授权，首要一条是必须善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置上：其次，必须坚持不干预下级工作的原则，做到用人不疑，疑人不用，不用害怕使用能力比自己强的人。

　　卡耐基有一句话很有启示，他说：我知道得不多，但我手下有很多人都知怎么去把事情做好。

　　假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧；但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头。假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，除非你没有钱或是你非常喜欢修修补补，并且感觉很好。

　　最近的一项研究发现，美国的经理人与专业人士在工作上都陷入了这种陷阱之中。这项针对95个办公室中1700多位员工所作的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分是用在他们受雇的工作上。该项研究的指导人——经济学家彼得·萨森发现，几乎在每一个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比取得经济效益所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作。如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。

　　管理者千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。

　　真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。

　　你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？

　　学会接权首先要找对恰当的授权的时机：

　　（1）当下属中有人比你还了解这件事情时；（2）当下属中有人处理这件事情比你还老到时；（3）当下属中有人比你更适合处理这件事情时；（4）当下属中有人处理这件事情比你有经验时；（5）当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。

　　最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

　　其次授权要负责任，不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。

　　高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。

　　再次你要确定你真的授权了。你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？

　　真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权，它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。

　　事实上，真正的授权最自然不过，人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。

　　2.根据每个人的长处充分授权

　　高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则事无巨细，全部包揽。

　　授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

　　本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工做得会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”

　　财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。

　　第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

　　久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：

　　“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”

　　就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。

　　以下是根据员工长处充分授权的简单要点：

　　（1）明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的地筛选。即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。

　　（2）人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。

　　（3）限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。

　　3.合理统筹安排，放手让员工去做

　　日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。

　　一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”

　　最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。

　　钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。

　　你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。

　　在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。

　　钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。

　　4.让员工集责权于一身独立处理问题

　　授权已是路人皆知的管理原则了，但是为什么有的授权能调动起员工的积极性，而有的授权却达不到预期的效果。这是为什么？

　　原因很简单，因为一些管理者在授权时不懂得责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。

　　麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，他不仅从不阻碍年轻员工的发展，而且还对年轻员工采取启发、咨询和要求的办法，从不独断独裁。他说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然有些主意他也采取禁止的态度，但大部分情况下，他鼓励年轻的员工提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：“如果有人出了新主意，我会让他实验一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位员工都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力，但也要求他们承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例证。

　　桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。但桑那本在理财上确有独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对于快餐业而言是具有冒险性的，但克罗克却同意让他放手去做。

　　因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但可以在错误中成长。可喜的是桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，自己也被提升为麦当劳的财务总经理。

　　克罗克重用桑那本，足以证明麦当劳能够给予经理们充分的授权，让他们发挥所长。而马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创造出一套成为快餐工业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计建筑、设备、标志，日后也成为业界的标准；康利则善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础，他们都成为麦当劳的高级管理人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优点。麦当劳授予管理者们非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型人的创造力朝同一方向同步发展。

　　授权是每一位管理的职责，授权也有成有败，麦当劳责权统一的授权原则是值得每一位管理者学习借鉴的。

　　5.指挥千军万马不如善点数员将

　　基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。

　　与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。

　　作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。