第23章 简简单单，留住英才(2)

　　因个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。

　　在管理中，所谓的平等，只是指老板和管理人员一视同仁，使员工们在同等的情况下感受的待遇相同，而且还指老板、管理人员与员工相“平等”。对员工的尊重和信任是企业管理的核心内容，而这核心内容之首就是要求平等。

　　目前，美国的一些大公司已经取消了经理董事和其他管理人员专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。

　　日本的企业更甚，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活。下班后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之，他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的形象，破除了他们身上保留着的“神秘”和“神”的幻想，以平等的身份感，以“人”的形象走向员工，与员工们亲密相处。

　　从而激发了员工们的工作热情，打消他们想跳槽的想法，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。

　　在目前的一些企业，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以“统治者的面孔出现”，“脸难看，话难听”，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们工作的积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。像某些企业的干部配有专车、专用餐厅，发福利时领的东西都比员工的多，甚至连劳保用品和工会发的电影票也有区别；还有些管理人员挖苦讽刺员工像训斥小孩子一样。

　　企业管理是对人的管理，老板也应是“人”，不能把自己当成“神”，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的。都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以“人”的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然会喜欢你，从而不愿离开公司。

　　其次，平等管理是要你对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心。管理人员对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬、不摆架子，就会使他们感到他们的老板很有“人情味”，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就能上下沟通协调，气氛轻松活泼。

　　有些管理人员，看到员工犯了错误，或自己在别处受了气，就朝员工发脾气，拍桌子，瞪眼睛，大吼大叫，员工们见了他仿佛老鼠见了猫。其实这样的管理人员的水平是很低下的，不能自尊自爱，用不了多久便会威信扫地。这种企管人员有一个就够了，就能让公司里面天天有戏可看，他的所作所为不但伤害了部下和员工的自尊心，侮辱了他们的人格，而且破坏了企业的凝聚力与和谐气氛，是很不明智的。

　　管理人员应该像对待家中亲人一般把自己的热情送到每一位职工的心坎上而不要仅仅只做一些表面上的文章。当员工生病住院时，送上一束鲜花，当员工生日时，给他以热烈的庆贺。

　　如果老板工作过忙，让秘书代劳也是可以的。这样做的目的就是要让员工能感受到领导管理人员对他个人的关心，使他感到自己是公司大家庭中的一员。这样他们不但把公司的事情看成是份内的事，自觉担起责任，肩负起一种使命感，也使他能敬重领导，从而使上下关系打成一片。

　　5.单靠金钱并不能留住人才

　　金钱在社会中的作用并不是万能的，这个道理非常简单，尤其对于年轻的新员工，有时候他们看重的并不是金钱，而是企业的发展环境和自己的发展前途。

　　美国的沃尔克教授说：“对于留住人才的重要因素，人们往往以为是金钱，其实并非如此。他们在一段时间内可能会关注薪酬，但员工如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”

　　经过调查，许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其他条件比较能吸引他们的注意。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：

　　“这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然很简单，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。

　　具体说来，要想留住人才，以增强人们对公司、对企业的忠诚度，以下是几种简单但对管理者绝对有用的方法：

　　（1）企业内部机制要合理

　　对员工来说，一个企业的内部机制是否完善是能否留住他们的一个重要因素。尤其是员工的绩效考核机制。试想如果一个员工刚到企业不久，就发现企业的考核评估机制不健全，因而导致企业对员工的待遇不公。自己辛辛苦苦工作了一段时间，最后工作成果却被别人占为己有，或者自己付出的劳动和自己的所得不成比例，那么他还有什么积极性可言！最后辞职肯定是必走之路，就算是他一时找不到合适的工作而不离去，但是其工作效率之低也就可想而知了。所以企业要想留住人才，首要的条件就是健全其内部机制，让员工能真正地学有所长，学以致用，能真正把员工对企业的贡献和企业对员工的报酬二者之间有机地联系起来。这样才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流失。

　　（2）对员工要以诚相待

　　环境对人的影响是不容忽视的。尤其是对刚进入企业的年轻人来说，他们不仅重视企业内部的人文环境，而且还重视企业为他们所营造的学习环境，日本企业家之父涩泽荣一在其广为流传的名着《论语加算盘》中说，真诚、诚心是商战中制胜的法宝。日本企业创造的奇迹说明了他的论断。在同美国企业的激烈竞争中，日本企业家棋高一着：日本企业内部良好的人系关系大大提高了日本企业的竞争能力。日本企业家对员工能做到以诚相待。如果公司面临困境，老板会把真实情况告诉员工，然后群策群力，共渡难关。正是这种相濡以沫的真诚使员工能以公司为家，竭力为公司奉献自己的聪明才智。相反，一些美国公司为了追求短期利益不惜欺骗员工，员工与老板之间的关系缺乏真诚的基础，从而影响了公司的竞争能力。

　　（3）重视有潜力的人才

　　员工初到企业，往往会怀有雄心壮志，希望能在自己的岗位上大显身手，做出一番事业，尤其是那些刚刚从大学毕业的优秀年轻人。一般情况下，公司会花很大力气和金钱去争取他们，但是争取到以后，却又把他们扔在企业底层而不加过问，成为企业忽略的人才。企业的管理者却不知道一个精明的、怀着雄心壮志的员工，如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开公司去寻找一个新天地了。

　　如果你认为某一个员工确实是能力超群，比别的人都优秀，没有人会怀疑他在以后的工作中会成绩出类拔萃，那么，你可以以快速提拔的办法让他升到一个比较重要的位置。当然你在提拔他的时候一定要多动脑筋，因为对他的快速提拔会招致别人嫉恨从而可能会给你的公司机构带来破坏，如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要着急，有种方法可以简单应对。请看一个例子：

　　一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门工作。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司与之相比也显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那么他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际连升了三级，但公司没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。这真是一个皆大欢喜的做法，对企业、对个人、对员工三者都有益而无害。

　　（4）攻心有法

　　兵法有云：攻城掠地为下，攻心为上。这实在是兵法里的高招，如果能攻下对方的心防，有时候不费一兵一卒就可以占领城池。同样要想留住人才也是一样，如果你不能留住他的心，留住他的人有什么作用。就像三国时的徐庶一样，“身在曹营心在汉”，所以留人要留心。

　　留住他们的心也并不难，请看下面：

　　首先，要对跳槽者在公司组织中的地位与贡献做出肯定，说明公司的发展需要他，然后，畅谈公司发展的远大前景，给他一个大大的许诺。例如，“公司打算引进国外先进设备，一定派你考察学习”或者“要组建新的投资公司，一定派你全权负责”、“来年要实行期权奖励，你算一算，你的收益是多少？”等等。这里的前提是你的信誉很好，有过兑现承诺的记录。承诺的作用是先给他们些诱惑，靠以后的攻心战赢得时间。

　　这些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是怀有雄心壮志之辈，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，到预期收益与发展机会都优越于你的企业工作。如果使用高压手段硬留他们，只会导致鸡飞蛋打，不利于问题的解决。对待他们，你最好本着“攻心为上，真情感动”的原则。

　　攻心要以情感人，以理服人。要用真诚去打动部下的心，堵住部下将要提出辞呈的口。晓之以理地谈及公司为他个人的发展做出的巨大投资，以唤起部下的良知，真正留住他们的心。

　　（5）满足员工的兴趣

　　一个员工如果对于自己的工作不感兴趣，那么他就很难有心情去做事。其实有时候，他的工作表现并不能显示他对工作的热爱。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。

　　例如，在某部门有一位经理工作极为出色，打破销售记录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑，他当然应该留在原部门，继续创造记录。但现实问题是，他一心要搞电视工作，如果其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。

　　因此，面对这种情况，企业的领导者就必须考虑这样一个问题，究竟怎样才能满足员工的志趣要求：作为一个人才、特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。

　　我们也会从许多员工的意向中发现，他们首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求。

　　（6）建立互相信任的关系

　　管理者要想发挥员工的最大潜能，就要信任员工，放心他们去工作，绝不能让他们老是处在一种被监视的状态下工作，以致使他们背上了心理包袱，这样对他们、对企业都没有好处。

　　这其实涉及到一个互信的问题。互信是人际关系的基础，尤其是具有人才特质的人，总是希望主管能有“我办事，你放心”的心态，在工作上才能放手去做。

　　如何在企业内部建立更好的互信关系呢？除了要应用管理控制的科学管理方法去除互信的障碍外，管理者还要保持经常与员工进行思想交流。

　　和员工经常交流思想的做法从本质上说应是互动式的，既需要员工能解除思想顾虑，向管理者诉说自己的思想波动和要求，但更重要的是，管理者自己能够让员工感觉到你和他们没有距离。一家成功企业的总经理曾经很自豪地谈起他与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。和员工们建立伙伴关系，首先要出自于真诚的心，互相扶持，这样员工们才会付出更大的努力，做出更多额外的贡献。

　　（7）给每一个员工明确的目标

　　有人曾经生动形象地做过这样一个比喻：在某种程度上，一个公司就像一支足球队，员工就像足球队员。高薪可以为球队聘到大腕球星。但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样，有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些人却无事可干，过不了多久，他们都会走的。公司留人的目的本身就要发挥他们的作用。因此，为了让每个员工都实干，公司必须将自己的目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为考核标准。

　　6.不愠不火应对员工的不满

　　管理者一旦遇上脾气暴躁的员工对工作不满，在其意欲发泄一通，然后递上辞呈的时候，最好的办法是不愠不火以好言相慰，“软”永远比“硬”更易留住人才。

　　川田顺是日本东京大学毕业生，毕业后进入“住友财团”。几年后，“住友”

　　内部改革职务制度，与此同时，人事也作了变动，川田顺由原来的副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。

　　新的组织结构，将原来的会计课一分为四，然后在上面设置总长。川田顺失去了副负责人的头衔，同时又没有当上部长。同事们很感同情，纷纷前来慰问。

　　川田顺脸上堆满笑容，一一应付，但是内心觉得遭受侮辱，愤怒异常。

　　川田顺自认在工作表现上很是杰出，没有任何理由应当遭受“侮辱”。如果公司方面打算免除自己的会计课课长职位，只要予以调任到其他部门即可。川田顺认为：把我安置在原有的部属与同事面前，却降了两级，住友的人事政策，实在是一种非人道的行为。

　　激愤不已的川田顺，决定直接找公司总经理铃木马左也交涉。