第24章 简简单单，留住英才(3)

　　不过在前去交涉之前，必须“准备好万一辞去住友的工作，也能够吃一百天饱饭的薪饷”，于是川田顺去拜访大阪每日新闻社的部长薄田。川田顺除了在公司工作外，还是一位有名气的诗人，薄田也是很着名的诗人。

　　川田顺向薄田要求，一旦辞去“住友”的工作后希望能够在报纸上写小说，当时获得薄田的承诺，川田顺就勇气十足地赶到铃木马左也家。

　　见到铃木马左也后，川田顺强调说：

　　“住友的所作所为偏离了正道，应当待‘士’以道，即使是薪水微薄的我川田顺，依然是一名‘士’。”

　　铃木马左也一边听着，一边用手摸着下颚，频频“嗯嗯”地点头，最后，脸上带着温和的笑容说：

　　“你能说出待士以道句话，真不愧为汉学家川洲老师的儿子。你的问题，我已经非常明白了。中田锦吉、小仓正恒几个负责人那儿，我会作适当的吩咐，你就安心地在住友待下来吧。人的一生会有许多不同的遭遇，往往无法尽如自己的意思，不可以为一点小问题就弄得毛躁不安。”

　　川田顺进入铃木马左也的家门时，满怀怒气，抱着吵一架就一走了之的决心，结果让铃木马左也轻描淡写地说了一顿，怒气全消了，老老实实地离开了铃木马左也家。

　　管理者们要记住应对此类情况的最简单的招术是不愠不火对之。当能收到最佳效果。

　　7.建立内部劳工组织，稳定员工的心

　　要想留住人才，先要留住员工的心。管理者们为稳定员工的心留住人才，想尽了各种方法，而松下则别出心裁建立了“步一会”，此法简单有效，管理者们不妨拿来借鉴。

　　1919年，日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足等候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。”随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。

　　第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。

　　与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安分多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。

　　对松下电器制作所来说，规模日益扩大，1918年底雇用近20人，1919年中已达27人之多。

　　虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。

　　这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。

　　起初，松下想了许多名字，都不满意。松下正为此烦恼之际，从前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访。他向松下建议说：“既然是要统一步调，就叫‘步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思。一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。”经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓意丰富，于是决定采用这个名称。

　　1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。

　　1933年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”

　　系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标志松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，协力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗！“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。

　　坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。

　　但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。

　　因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”，经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明之处。

　　在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见解。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。

　　松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的：哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须步调一致，车子才能跑得快、跑得好。因此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。

　　松下的做法与别人不同。在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。

　　8.面对优秀员工的辞呈怎么办

　　优秀员工的跳槽时常困扰着领导。那么，当优秀员工递上他的辞呈时，管理者该怎么办呢？以下是经过长期实践总结出来的一些简单方法：

　　（1）即刻做出反应

　　如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。领导应该马上预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。

　　带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给领导最大的尝试机会去改变他的想法。

　　（2）封锁消息

　　绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。

　　（3）倾听员工心声

　　领导要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对领导的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变，这些显然是说服员工改变主意的关键。

　　（4）组织方案

　　一旦收集到准确材料，领导们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。

　　（5）全力求胜

　　有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。领导对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司领导可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。

　　（6）为员工解决困难，把他争取回来如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。

　　当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。

　　（7）赶走竞争对手

　　要让员工给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。

　　（8）防患于未然

　　整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。

　　9.赢得员工忠诚的七项工作

　　俗话说“水往低处流，人往高处走”尤其是一些优秀的人才，总是在瞅准机会，时刻准备向“高处”走，所以作为管理人员一定不能轻视这个问题。解决这一问题的最简单方法是赢得员工的忠诚，让员工懂得感恩。懂得对老板感恩，对企业感恩，对主管感恩。要赢得员工的忠诚，企业的经营管理者们可以从下面的七项工作做起：

　　（1）实施目标管理

　　日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁用力地往上跳，将其在墙上留下的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度提高15％画一条目标线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过划在墙上的目标线。

　　上面这个实验的结果告知我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作意愿，这也是目标管理（managementbyobjectives）在近代管理中被企业界竞相导人的原因。既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的愿景，才能面对困难，迎接挑战。

　　（2）真诚建立伙伴关系

　　曾在报纸上看过一篇报道，一家企业的总经理很自豪地谈起与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读书，慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。

　　早期在台湾的时候，他有次在中钢公司开会，午餐时，中钢公司董事长赵耀东先生与其他的员工一样排着队取自助餐，员工在与他打招呼时总是那么地亲切。据说中钢公司上万个员工，他都视同兄弟姐妹。他管理相当严格，但对员工关爱备至。难怪所有的员工不称他为董事长而叫他“赵老大”了。建立伙伴关系，首先要出自于真诚的心，互相扶持，这样员工们会付出更大的努力，作出更多额外的贡献。

　　（3）要给予应得的待遇、福利

　　在拜金主义、功利主义横行的年代，物质仍是员工们的首要追求。既要有忠诚的员工，也要有忠诚的老板，毕竟金钱是最实惠的东西。

　　（4）要提供成长的机会

　　协助员工规划生涯发展计划，并提供教育训练，也就是提供成长的机会。同时企业也应制定明确的升迁制度，使努力的工作表现能与员工在意的报酬结合。

　　日本年轻人找工作，通常不以薪酬的多寡作优先考虑，而是把在工作中是否能有成长的机会，作为第一选择的对象，也因此，日本的企业很重视员工的前程规划，全力培养员工，提供成长的机会，员工也全心全意地为企业作奉献。这也许就是日本企业终身雇用制得以建立的缘由吧！

　　（5）要兼顾工作与生活需求的平衡

　　许多企业老板总是希望员工无私地奉献，这是可以理解的。

　　记得早期在企业服务时曾有一段经历。那时我是个中阶管理干部，有段时间，部门里三四个人每天晚上十一二点才回家，早上五点钟就得出门，这样连续了将近两个月。那时候虽然年轻，但也已是疲惫不堪了。但是没办法，工作上需要嘛！

　　我们几个人抱怨归抱怨，还是干得很带劲。直到有一天一位同事的太太跑到公司去抗议，抗议小孩子将近两个月都没有看到爸爸了。因为晚上回去晚了小孩已睡了，早上五点钟出门小孩还在睡。这种日子她不要。

　　我们总是希望上班族能争取时间，并全力以赴去做好他们的工作。不过也要建议企业管理者们，除了考虑工作的达成外，还要兼顾员工生活的需求，因为两厢情愿才能天长地久。

　　（6）要协助谋生与乐生的结合

　　曾听过台湾证严法师一段话，颇有所悟。

　　她说：“人们碰上痛的时候，总是会叫苦，所以说‘痛苦’。同样的痛，心里想到的不是苦是快乐，不就是‘痛快’了吗？”这是个潜意识问题，也就是“看目标，伤口不痛；看伤口，目标模糊”的道理。

　　许多人是为了生活而工作，也有不少人在工作中找到了乐趣。

　　有人视看书是一种乐趣，也有人视为一种痛苦。同样的，工作若建立在正确的对待态度上，不光是谋生的方式，也会是件有乐趣的事。