第25章 复杂问题简单处理(1)

　　1.避免因人设事的陷阱

　　为什么世间的管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理者常常陷入因人设事的陷阱，即一般情况下是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。

　　通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。

　　防止这一错误最常见的解决办法是“因人设事”。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。

　　“因人设事”难以解决问题，是因为组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。

　　因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

　　为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”：用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就。”

　　因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。

　　上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。

　　通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，“公事以外”才是朋友。他知道不能受情感的影响，只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。

　　避免因人设事的陷阱必须坚持“不设无人胜任的职位”的原则，虽然职位必须由人来担任，而人总可能犯错。所以说管理者千万不能设计一个“不可能达成”

　　的职位，换句话说，不能设计一个“常人”做不到的职位。

　　但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是Y担任，但最终一个个都失败了。

　　何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位“非常人物”，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，那便注定了该职位是不可能的职位，是一个“坑人的职位”。

　　原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。

　　美国某一大学的校长，也是一个“不可能”的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。

　　在许多跨国性大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的1\/5以上时，“国际部副总裁”职位便成为一个“坑人”的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东一些国家）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。

　　所以，有效地管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。

　　2.找“中间人”粉碎你与员工之间的那道“墙”

　　一位企业家曾给一个大型广播出版集团的部门主管们，讲述过一个关于如何简单处理那些比较难缠的员工的故事。

　　这个企业家所主管的是该集团比较有影响力的一个部门，他手底下有作家、编辑和画家。

　　这些人都非常有才华、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要管理好这些人首先必须要有耐性，其次要有一定的技巧和战术，而后者则是这位企业家所最不擅长的。他刚刚被调入集团领导层不久，所以一开始，不便于对一些事务说些什么。

　　几个月以后，他发现有一个编辑经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭，于是，这位企业家就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位企业家决定压一压那个编辑的锐气，便以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”

　　没想到这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”

　　企业家把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。

　　如果一个管理者的权威是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。

　　作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位企业家是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来，巧妙化解了与员工之间的矛盾。

　　那么，他究竟怎么处理这个问题呢？后来，他这样说：“如果有人明确地告诉你说；他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得要叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违；我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”

　　如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位新管理者都必须能够辨别谁在支持你，谁在反对你。只有这样做了，才说明你在经营管理方面是谨慎而明智的。

　　当然，情况也并不全是像那位企业家说的那样，不是每个人都会当面直言他是你的朋友或者敌人。但是，无论是敌还是友，他们都会通过种种方式向你表明，你需要通过他们言行中所流露出来的蛛丝马迹来揣测他们对你的态度。通过以下几种情况可以辨别出别人对你的态度。

　　（1）他们描述自己职责的方式；（2）他们所喜欢的头衔，如果他们把你视为对手，那么，当你称他们为某某助理或者某某副手时，他们就会很不高兴；（3）看他们在汇报和介绍自己的工作和活动时，详细到何种程度（也许他们根本就不想让你知道他们的情况）；（4）当你对他们专业范围内的事情进行干预时，他们会以这是他们所专有的领域加以抗拒，会表明你无权在这方面进行干预，或者说你根本就没有发言权，如果不是这样，那么他们就是在向你表明，他们是你的朋友，而不是你的敌人；（5）在会议上或在一些公开场合，他们如何向人介绍你，如果他们是你的拥护者，他们就会坦言你是他们的老板或上司，他们是在为你工作，而且会在别人面前大肆宣扬，如果他们是你的对头，介绍你的时候往往会以比较婉转的官词搪塞过去。

　　在你与员工之间不幸大垒起对抗的“墙”时，找“中间人”粉碎这道墙则不失为简单而奇妙的方法。

　　3.下属犯了错不妨送上美味的“夹心饼”

　　下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不至于造成不良的影响呢？这是许多管理人感到十分棘手的问题，实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”

　　法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。

　　乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治·本为了制止琼斯上班迟到的坏习惯，就采取了“夹心饼”的方法。他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。

　　接下来是里面的馅——应该批评他了！“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就挂来了电话，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到八点二十你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。

　　接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他员工偶尔的迟到找到借口。”

　　话说到这里，馅已经做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干人员，的确为大家带来不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”

　　显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司员工的面，直接批评：

　　“琼斯，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情！”其结果可想而知。一个出色的员工也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。

　　4.不要轻易接受下属踢回给你的任务

　　有些员工在得到管理者的命令时不是积极执行，而是设法推托踢回给管理者。这些员工踢回任务有多种多样的手段，他们可能说：“你负责……怎么样？”

　　可能也会这样说：“我想，如果由你，而不是我这个小兵去联系，对方可能会更加满意。”这是比较隐蔽的踢回皮球的做法。也可能有人这么说：“我正在和负责招待的那帮人闹别扭，他们不回我的电话，你是否可以打个电话，给他们一点颜色？”也会有人说：“看来我是联系不上对方公司有一定地位的官员的。恐怕他们只会派个打工的过来。而不会派能拍板的头目。这只会浪费我们的时间。”这位员工踢回任务的本领已是炉火纯青了，根本不以请求的形式表达。他希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请到的。”这样你就自觉自愿地接受了下属分派给你的任务。

　　一位经理这样对员工说：“马丽，我们得安排一下下个月与A公司的会议了。

　　要安排好会议地点以及伙食，还要通知公司里的人员，并且与联合货运公司联系，另外，还可能会有很多没想到的事要由你去做。怎么样？”

　　马丽说：“没问题，你负责货运公司联系，通知有关人员，我来安排会议设施和伙食，你看这样做如何呢？”

　　经理同意了：“听起来蛮不错，我们下周再碰头，看一看进展情况。”

　　很遗憾，这位经理同意了。当然，在完全有必要由你来做联系工作时，你应当同意。因为下级人员可能无法得到对方恰当的回复。但是接受下属踢回的任务是不可取的。你一个人不可能完成分配给你这个部门的所有任务。

　　如果你接受了下属踢回的任务，你就没有充分利用人力完成更多的工作。部门所能完成的工作量受制于你自己所能完成的工作量。而且你也在接受下属踢回的任务同时，将决策权让给了下属。适当下放决策权并不是坏事，有的员工会特别擅长某些工作，由他们做这方面的决策会事半功倍。但是如果你接受下属踢回的任务，实际上颠倒了决策结构。你的下属成了你的上司，而你却成了下属。