第26章 复杂问题简单处理(2)

　　面对下属踢回给你的任务，简单的应对方法是礼貌而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，即使你觉察到了隐蔽的请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。你要能明辨推卸任务与真心的求援，可以替下属找到解决问题的方法，或提议让另一个员工来帮助他，但一定要回绝推卸任务的企图。

　　如果让员工经常得到成功地完成完整的项目的机会，他们就不太会推卸了。

　　不要轻易接受下属踢回的任务，那样会有助于员工养成推卸责任的坏习惯，解决这一问题的简单方法是坚决明了又不失礼貌委婉地拒绝。

　　5.面对不合情理的要求坚决说不

　　要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”

　　一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。

　　下面的例子你只能也必须采用一个简单的方法：坚决说不。

　　（1）有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，二是这段时间已经安排给其他员工休假了。

　　要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：

　　“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”

　　有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。

　　（2）员工要求加薪或升职。遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。

　　特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。

　　这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。

　　处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。

　　（3）员工要求调到另一部门。如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。

　　你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。

　　如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有简单拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”

　　这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。

　　（4）其他部门向你借人。为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：

　　会不会使你人才短缺？

　　在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？

　　被借调过去的员工本人会有什么想法？

　　其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空当？

　　你的上司会不会认为，既然你能腾出人手，你的部门是不是编制太大了？

　　短期借用有没有可能演变成长期调任？

　　答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说“行”，很自然他还会来找你。

　　如果出现了以上问题，你恐怕只有说不了，只是怎样拒绝对方依然至关重要，因为：

　　首先，你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。

　　要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不要求雇个临时工？”

　　他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，表现了你的合作精神。

　　6.妥善处理各种人事问题

　　在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时（事情常常如此），最简单最关键是要解决最严重的问题。以下几条建议可供借鉴：

　　（1）当员工得罪重要的客户时，你要慎重对待。比如阿尔特不善于同人打交道，这一点作为他上司的你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电话，他做得就太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功重建关系，就可以从宽发落他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。

　　如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生，然后处理阿尔特。

　　基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会有用？

　　如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪、或调任别的工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。

　　（2）当员工不听从你的指挥时你最好同她谈谈。如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。

　　如果她再次拒绝服从安排，你就会对她采取行动。

　　如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。

　　（3）当一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作时，你要弄清原因再行处理。你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。

　　结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对克拉克该怎么办呢？

　　问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。

　　如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。

　　如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。

　　（4）当员工做事误期时，你要花些时间同她聊聊。格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。

　　她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何入手。

　　你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊。找出她究竟是怎么个没条理法。

　　处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。

　　（5）当员工不喜欢自己的工作时，你应该分派别的任务给他。查克不喜欢新分配给他的工作。

　　他从不叽里咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。

　　你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天8小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。

　　如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。

　　（6）当有员工向同事借钱不还时，你要出面制止。很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。

　　要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。

　　一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不见踪影虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。

　　（7）当员工内部存在严重冲突时，你具体问题具体分析。在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。

　　如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升工资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？

　　然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。

　　如果有章未依，解决办法很简单：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。

　　如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。

　　（8）当工休时间太长时，你需要适当作些调整。如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限，要求人人照办。

　　如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整。找出紧张的根源。

　　但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。

　　7.以不同的方法处理与员工之间的冲突

　　管理者与员工之间发生冲突是很正常的事，解决这一问题也并没有一些管理者想像中那么难。其解决的简单方法是要求管理者不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不能对一些陈年旧账念念不忘。

　　管理者的一言一行，都会成为下属注意的对象。处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽，这是管理者不难做到的。管理者要善于团结不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，因为你作为他们的上司，必须具有一颗宽容的心。

　　具体地说，管理者采用什么手段或技术来减弱冲突呢？管理者可以从以下几种解决方法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都有其各自的长处和短处，没有一种办法是放之四海而皆准的。也许你作为管理者会倾向于使用某一种工具，但高技能的管理者应该知道每一种工具能够做什么，以及在何时使用效果最好。

　　（1）回避

　　并不是每项冲突都必须处理。有时候，回避——从冲突中退出，就是最好、最简单的方法。

　　当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。

　　回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。管理者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。管理者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。

　　（2）迁就

　　迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上，从而获得和维持和谐关系。当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用这个策略会有很好的效果。

　　（3）强制

　　强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决问题。当你需要对重大事件作出迅速处理时，当你需要采取不同寻常的手段时，这种方式会取得很好的效果。

　　（4）妥协

　　妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时常常采用这种办法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。

　　（5）合作

　　合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：

　　各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理方法呢？当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折中时，合作是他们的最佳策略。

　　8.具体问题具体分析，公正处理下属的矛盾

　　公司员工之间的冲突或纠纷，经常令企业的管理者感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾，利益纠纷以及员工与上司之间的冲突等等，此类问题时常摆在管理者面前。

　　聪明的管理者处理此类问题的简单方法是尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过上司。即使希望管理者出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。

　　如果是员工之间的个人矛盾需要管理者解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解。依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。

　　对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋，如果交由你来解决，简单点来讲可以让级别低的员工占理，但也要有一定的灵活性。为了公司的团结，你应让级别高的下属独断其事。这样可以使这人在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误，并自动纠正。