第29章 复杂问题简单处理(5)

　　对付的办法有多种，根据情况的不同你可以简单加以选择：

　　（1）后发制人施行反攻

　　这是使自己能站稳脚跟的最有效办法。特别是中国人，更善此道。在中国古代哲学中，关于“以静制动”、“反守为攻”的论述很多。很多人也许都有这个经验——先把拳头缩回来，到一定程度，看准了对方，再猛烈地打过去，会打得准、打得狠。

　　后发制人一般在两种情况下施行反攻，具体内容如下所述。

　　①当对方到了不能自圆其说的时候

　　咄咄逼人者，其开始锋芒毕露，也许你根本找不到他的破绽。但是，你应该抱着这么一种观念，他总有不攻自破的地方，总是有软弱的地方，只是你还没发现而已，等待时机，一旦其锋芒收敛，想作喘息、补充的时候，你就可以反攻了。

　　②当对方山穷水尽的时候

　　这时就是对方已经把要进攻的全部进攻完毕，把要打击你的部位打击完毕，而后发现，他连你的“伤口”部位还没找到，其锋芒所指，无非是微不足道的小错误，或者其打击的部位亦不全面，从本质上动摇不了你，这就是所谓的“山穷水尽”。他技穷之时，就是你反守为攻之时。

　　（2）针锋相对，毫不退让

　　针锋相对即是以对方同样的火力，向对方进攻。对方提什么问题，你就给予十分肯定或否定的回答，丝毫不退让，一点也不拖沓，也不拖泥带水，使对方无理可寻。

　　（3）假意退却，意在陷阱

　　假如对方的问话是你所必须回答的、不能推辞的，而又要对方跟着你的思路走时，你可以装作退却。对方乘机逼过来，你把他带得远了，让他完全进入了圈套，然后再回过头来对他反击。

　　（4）抓住一点漏洞无限扩大

　　在你几乎无计可施的时候，对方话锋之强烈、火药味之浓，使你无法反击，他提出的重大问题，你却无法一一回答，这种情况下怎么办？迅速找到他的谈话内容中的一个小漏洞，即使再微不足道也无所谓，可以把这一点无限扩大，使其不能再充分展开其他的问题。

　　（5）胡搅蛮缠也有理

　　胡搅蛮缠是当你理亏时，被对方逼到了死角，而又实在不想丢面子，就可以乱缠一番：把没有理的说成有理的；把本来不相干的事物联系在一起，说成是很有联系的事物；把不可能解决的、不好解决的问题与你的问题扯在一起，以应付对方的连串进攻。

　　胡搅蛮缠是一种不得已的办法。在某种程度上是不正当的，但却也不失为一种应对咄咄逼人的员工的方法，特别是当对方欺人太甚、丝毫不留情面的时候。

　　另外，用胡搅蛮缠的方法，可以先拖住对方，以便有时间考虑真正的对付方法。

　　（6）把球再踢回对方

　　这是谈话中要运用的一个很简单、很实用的技巧。当对方的问题很难回答、问的角度很刁，你回答肯定、否定都可能出差时，那就不要回答，把问题再还给对方，从哪个地方踢来的球，再踢回到哪儿，将对方一军。

　　比如，有一个国王故意问阿凡提：“人人都说你聪明，不知是真是假？如果你能数清天上有多少颗星，我就认为你聪明。”阿凡提说：“如果你能告诉我我骑的毛驴有多少根毛，我就告诉你天上有多少颗星星。”

　　（7）擦边球式的回答

　　打擦边球的技巧就是给予对方一个模棱两可的回答，好像打乒乓球时打出的擦边球，似乎球出台了，又略微擦一点边，叫你无可奈何，接也不是，不接也不是。对付对方咄咄逼人的追问，你就还一个擦边球式的回答，看起来与对方的问题不相干，几乎没有回答他的追问，但又确实与之有关，使对方不能对你进行无理的指责。

　　13.怎样应对员工与你的激烈冲突

　　在日常的管理活动中，很多矛盾是无法避免的，由这些矛盾引发的冲突也就成为管理者必须正视的一个问题。冲突有很大的副作用，它不仅会破坏你的良好形象，而且还会给你的管理增添障碍。基于对不利结果的认识，一个管理者与员工发生激烈冲突时最简单的策略应是“撤退”。哪怕你以后有更好的制服对方的措施，但在冲突时主动“撤退”是最直接可行的。

　　这样，冲突就会趋于平息，一切都能恢复平静。如若不然，双方冲突就会不断升级，愈演愈烈。

　　下面是几点“撤退”的简单技巧，你可在现实中灵活借鉴，举一反三：

　　（1）按住火气，控制火势

　　双方一旦发生冲突，是你的错，你会以错为真，怒气冲天，火冒三丈，咄咄逼人；是对方的错，你更是义愤填膺，激愤难平，不依不饶。此时你要按住自己的火气，稳定自己的情绪。

　　让理智当家，你就能冷静对待局面，冷静地采取应对之策。同时对方在冲突中也必然是激动的，对方能把握分寸，冷静以对，自是幸事；若对方不是这样，你的冷静和理智，无疑会给对方以感染和感召，还在一定程度上产生震慑作用，令对方也降下火气。这个时候，眼看就要爆发的冲突就悄然灰飞烟灭。

　　（2）运用机智，令其熄火

　　当你控制了火气、怒气的时候，对方未必也能按住火气、守住方寸。尤其是那些“横”人、“冲”人，是得理不饶人的，即使根本不“得理”，也骄横跋扈，气焰逼人。此时抑制对方火气，控制冲突的“火势”，是你成功“撤退”的关键。

　　这靠的是你的机智，尤其是急智。

　　在双方剑拔弩张、冲突一触即发之际，你的机智会让对方上不了火，较不了真，局面就会得到缓和。

　　（3）巧用外力，借梯下坡

　　当双方正在对峙的时候，撤退可能会被对方视为懦弱，对方来个“宜将剩勇追穷寇”，那么你就只能落荒而逃，一败涂地，不能很好保全自己、维护自尊。

　　而你又一时没有很巧妙、有效的化解之策，显得那么苍白无力。此时你可以利用情境中的其余有利因素，帮助你制服对方，或让对方有所顾忌，或让对方与你较不上劲，构不成冲突。

　　（4）作出姿态，慑服对方

　　如果留心，你会注意到这样一种微妙的现象：“冲突”较少发生在一些人身上，即使发生了也不会喷射出火花，而会很快熄灭。这自然要在这类人身上找原因。这类人具有非凡的人格力量，让对方为之慑服，不敢轻举妄动，不觉中偃旗息鼓。这类人在“冲突”面前显得那么从容、镇定，游刃有余，潇潇洒洒，总能以最恰当的方式应对局面，让对方无法作崇、嚣张。这类人在“冲突”中表现出的姿态，让对方心服口服，也让对方理屈词穷。一个管理人员的人格、姿态以及处变不惊的态度，让任何一个与你发生冲突的员工，包括蛮横、粗陋的都胆寒或钦佩。

　　14.从关键问题入手摆脱被动局面

　　市场行为转变后，那些可以作为范本的模式将不再有存在的价值，因为其中存有很多未经预期的障碍。当管理者发现企业发展与外部环境相脱离时，最简单的方法是立即对企业进行调整，识别并找出关键问题。这样在处理时就可集中力量，有的放矢。只有关键问题得到解决，企业才能够摆脱被动的局面，迅速赶上时代的步伐。

　　在20世纪80年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的明星——本田汽车公司，是一家以其卓越的发动机技术而闻名世界的大公司。然而进入90年代之后，日本的泡沫经济却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993年和1994年，本田公司赖以生存的轿车出口量持续下降；1994年，本田汽车公司的销售额在日本汽车销售额排行榜上仅名列第五位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领导上任了，他就是信弘川本——本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到重挫的本田公司重现辉煌的人。

　　信弘川本意识到本田的关键问题在于没有跟随环境的变化而改变汽车的款式。在环境发生巨大变化的情况下，信弘川本明白时不我待，因此力求用最快的速度推行他的调整计划，以赶上时代的步伐。由于他解决了本田的关键问题，并实施了有效的调整，在短短的几年中，本田公司迅速摆脱了被动局面，开始重现生机。

　　多年来本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下获得的，他们把在设计一级方程式赛车上取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的口味。在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路，在这条道路上，工程师们被赶下了“驾驶员”

　　的位置。

　　纯粹汽车主义者因取消工程师们高高在上的地位感到害怕。信弘川本对顾客和市场的注重是一项重要的转变，它将把本田从二流汽车制造商提升到全球性的大制造商、大市场占有者。

　　本田原来所走的那条独特的道路，使它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车，这种做法使本田的经理们眼睁睁地看着丰田公司和三菱公司在汽车展销会上大放异彩。

　　信弘川本针对这种不正常的局面做出果断决定：发展跑车产品。在本田公司复苏的过程中，很重要的一项成功就是它在跑车热中制造出的一种传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身价的激动感，而且迎合了日本道路拥挤的现状。

　　在汽车生产的过程中，本田公司达到了很高的效率，为此，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很美国味的名字：全面质量管理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，开始着力强调个体的主动性，并制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完全奏效尚需时间，但信弘川本清楚自己的目标，对此胸有成竹，毫不动摇。

　　在信弘川本的精心管理之下，本田公司发生了巨大的变化。在东京公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，摸着新车型。

　　而本田的股票在东京证交所里也十分红火，在12个月中已经涨了157％。