第28章 做生意要讲究“双赢”(2)

　　管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践”。其实，追求卓越也是一种实践。卓越不是一个已有的东西让企业去发掘，它没有捷径，不能速成，没有现成的东西可套取，卓越是从不断的实践中磨炼出来的。追求卓越不是为企业一时的绚丽光彩，昙花一现不是卓越。卓越要求企业能够生生不息，不断发展延续。卓越要求企业去坚持可持续经营，做百年老店。

　　4.不能用景气来谈论企业经营

　　很多企业在经营出现问题的时候，总是用“世道不景气”、“行业不景气”等托词来为企业的经营不善找借口。这些企业的心理就好比一个人出门的时候，要看天气，似乎只要天气状况好，他才会心情好。

　　对于这种说法，富士康不以为然。郭台铭说：“要说有‘景气’，应该是市场环境。它确实变化很快，甚至加剧了企业的生存困境。不过，一位企业家不应该将精力放在环境是否景气上，而且企业也没有景气的问题。”

　　【模式解读】

　　做生意要赶上好形势，这是不少生意人经常说的一句话。可是郭台铭认为，景气不是问题，关键是企业要有竞争力。什么是弱肉强食？就是每个公司都要在适者生存的商业环境里经历残酷的淘汰赛，决定最后的去留。

　　2000年的世界性经济危机，多少著名的大企业不是倒闭就是严重受挫，那些小企业更是缺乏抵抗能力，从世界的商业版图中消失。有人说，这是因为经济环境太差，企业这时遇到点困难，也是在所难免的。但富士康不但没有在危机中遭受损失，而且继续保持着超快的增长率。因为在富士康看来，环境景不景气不是最重要的，关键在于富士康是否有足够的竞争力。竞争力强不但不会受外界环境的影响，而且在市场不好的状况下，也能按照自己的战略前进，甚至还会取得更好的成绩。

　　郭台铭认为，经营企业时不要过分看重是否景气，因为就是在市场景气的时候，也有做不好的企业；景气不好的时候，也有逆势突围的企业。无论是做企业，做投资，比拼的都是企业的实力，经营者的智慧，不能总是以“不景气”作为借口。

　　事实上，世界上没有什么所谓“难做”的生意，不要总是以“景气”去讨论企业的经营。那些总是用“景气”为企业经营不善找借口的人其实是不会做生意的人。而且即便是企业遇到了“经济危机”的冲击，也不意味着财富的大门向企业关闭了。因为，危机就是危险和机遇，危机实质上是一次市场调整，只要企业很好地利用它，危机有时候就是机遇。

　　【模式解读】

　　市场景不景气是一个仁者见仁，智者见智的问题。优秀的企业之所以能逆市上扬，就在于他们的内功强，对市场拿捏得准确，看到了其他企业没有看到的商机，抓住了别人熟视无睹的机遇。对此，阿里巴巴的创始人马云说过这样的话：“大势好未必你好，大势不好未必你不好。”

　　表面上理解“大势不好未必你不好”，是指市场形势恶化时，未必就意味着对所有企业都不利，也可能对有的企业反而有利，蕴藏着商机。如果从更深层面来理解，则是告诫企业的经营者不要跟风，对市场的判断要有自己的独到之处，并且力争在此基础上推进发展的目标。

　　著名的管理大师彼得·德鲁克说过：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”那些在逆市依旧强劲发展的企业，从不看外界环境景不景气，因为他们要开辟一块新的市场。下面的一则故事很清楚地阐明了什么是创造需求、创造市场。它告诉人们这样一个商业法则：企业在大势不好的情况下，如果能用自己独特的方式，开发出一块新的市场，依旧可以逆势前进。

　　一家制鞋厂，打算到南太平洋岛上去开发皮鞋市场。他们派去了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光着脚丫子，他得到一个结论，这个岛上大家都不穿鞋。也可以说这块市场非常不景气，甚至说还未被开发。而第二个人看到大家都光着脚丫子，便得出一个结论：这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。接着，第二个人分析得出了这样的市场形势：那个地方现在对鞋还没有现实的需求，原因是自己的商品还没有摆在当地人的面前，如果他们看见了商品，体会到穿鞋的好处，需求自然就出现了。想到这里，他本人决定留下来做市场，其实也叫创造需求。他认为，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大。事实上，对于一个新创造出来的市场而言，是不分淡季和旺季的，因为这样的市场还没有竞争，产品的销售量当然不会因为所谓的淡季而受到影响。

　　面对同样的市场环境，不同的思维导致了两种截然不同的结果。这正应了海尔掌门人张瑞敏的一句话：“没有淡季的市场，只有淡季的思想。”

　　最后总结，企业究竟应该持有什么样的经营理念呢？企业不要过多地受到外界的影响。很多企业只要听说市场环境不好了，就畏首畏尾。一旦听说市场热了，就盲目跟进。这都是不理智的表现。从企业发展角度出发，经营靠的是智慧，竞争靠的是实力。关注企业自身的提高才是企业应付困难局面的根本出路。

　　5.先模仿，再创造

　　同所有优秀的大企业一样，富士康也是从无到有，从小到大，从弱到强，一步一步发展起来的。今天的富士康，人才不是从天而降的，技术不是一蹴而就的，都是积累的结果。

　　积累也是学习的过程，也可以说是模仿的过程。郭台铭说过：“优秀的发明家一定是出色的模仿者、研究者、实干者。在跟踪、研究、试验的过程中，你才能掌握现实，在理解的基础上面向未来，实现创造、发明的机会。”

　　【模式解读】

　　人们在称道富士康创造奇迹的同时，都产生了一个疑问，富士康的成功道路上有什么特殊的地方吗？实际上，至少在早期，它和很多大企业一样，都是走的“先模仿，再创新”的老路。郭台铭说：“成功的途径：一抄、二研究、三创造、四发明。”郭台铭所谓的“抄”指的是接触，“研究”指的是熟悉，“创造”指的是实践，“发明”指的是超越。富士康从小作坊一路成为“企业帝国”，靠的就是这一经营策略。

　　“先模仿，再创造”是商界一个人尽皆知的秘密。富士康初建时期也是处处向别人学习，在模仿别人的过程中，不断创新，才成有了今天的成功。郭台铭很看好日本企业，所以从创业的第三年，就开始向日本学习，学习他们的技术和先进的管理。

　　当时郭台铭将所有的资金都用来买日本先进的机器设备，而且在合作过程中学到了不少日本技术，特别是模具技术。郭台铭一直称日本是富士康的老师。多年来，他也经常去日本访问，请一些日本的技术人员来富士康工作，传授他们的技术和管理。同时，富士康也会派出大批人员到日本的高校去学习。日本是一个很少将订单外发的企业，郭台铭多年深耕日本不是想接订单，其用心就是想学习日本企业的技术和管理。

　　从某种程度上说，学习就是模仿，模仿也是学习。像富士康初创时期一样，很多企业在刚刚建立的时候都没有自己的经营战略、核心技术、管理系统。既然企业在初建时还不能形成自己独特的竞争模式，或者说企业还没有能力去创立这样的模式时，就不妨去学习其他成功企业的模式，采用模仿战略，这是一条最简单的成功途径。富士康学习日本、GE模仿摩托罗拉的六西格玛，可口可乐学习宝洁进行客户研究，海尔学习索尼的制造，模仿就是学习，学才会进步。几乎所有企业都是从模仿做起来，最后才取得成功的。

　　模仿是企业的起点，但不是企业的终点。企业在学习、模仿成功企业的同时，要慢慢形成自己独特的优势，然后进行自主创新，按自己的逻辑行事。这是企业由弱到强，从小到大的必经之路。

　　【模式活用】

　　所有成功企业的成长史，都是一个“后来者居上”的故事。这些故事在证明一个法则，后来者完全可以依靠自己的创造性模仿超越先行者。著名的管理大师彼得·德鲁克说过：“创造性的模仿就是一种创新战略。”

　　现如今，“创新”两字经常被人们挂在嘴边，并且大力提倡，已成为时下的流行词汇，因为“创新”确实已成为企业生存和发展的关键。但是“模仿”却不被人们提及或很少提及，不被现代企业和企业管理者所重视。甚至在多数情况下，还被赋予了贬义。可只有那些成功的企业家才知道，模仿也是学习，对于学习者或企业来说，模仿是避免企业走歪路的捷径。可以这样说，没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。从某种角度可以说创新就是一定程度的模仿。没有模仿，创新就没有基础，创新就是摸着石头过河。

　　历史上模仿成功的例子很多，美国靠模仿发达国家尤其是英国的先进技术实现了现代化，战后日本靠模仿欧美的先进技术创造了经济奇迹，并在许多领域超过了欧美。世界最知名的软件公司微软也因为站在了巨人的肩膀上，成就了软件帝国。

　　人们经常感叹微软研发的那些应用软件给人类的生活带来的积极影响，但少有人知道，微软有很多代表性的产品，最初的构想和雏形都不是自己想出来的，但它善于从已有的技术中发现可以拓宽和改进的地方，以此作为突破点，创造自己的产品。对于这个问题，有人持有不同的意见，他们认为微软算不上创新者，顶多是一个成功的模仿者。模仿的东西，如果只是停留在原有的水平，那当然不能算是创新。但是在模仿的基础上加以创造，在继承的基础上加以发展，这就是创新。

　　微软曾经被很多IT业的“新贵”逼得喘不过气来，可是当时的比尔·盖茨就是使用了“先模仿，再创新”的老套路成功赶上。Google曾是微软的重要竞争对手。人们曾经断言微软这个“中年人”不可能竞争过Google这个年轻力壮的“小伙子”，但结果再次让人惊讶不已。微软研发出的WindowsLive，总体看同Google的相似程度达到90%以上。从WindowsLive界面可知，其提供的功能有RSS阅读、Blog、Email、MSN等功能。WindowsLive也支持Gadgets，Gadgets实际上是基于WebService的一些小应用程序，例如天气预报和股市行情。通过WindowsLive，您的朋友、最新信息、电子邮件、搜索以及所有服务、所有联机时所关心的功能都融为一体推到用户前面，令用户在线工作更加简单快捷。WindowsLive的推出很快就让微软站到了互联网的前沿。

　　其实，一味地主张“另辟蹊径”，空喊“创新”的企业是不理智的，创造性模仿才是企业的首选，对那些初创的企业或是刚刚步入新领域的企业而言尤其如此。

　　6.步步为营，稳扎稳打

　　富士康有一个很令人称奇的地方是，当一项产品的价格跌到大家都无利可图的时候，就是它开始赚钱的时候。从早期的连接器、机箱、手机、主机板到现在的笔记本电脑，富士康始终都在复制着这样的经营奇迹。

　　对于富士康这种始终如一的经营策略，郭台铭给予了解释，他说：“方向、时机、速度。先有方向、再等时机，最后决定投入的程度。这个顺序是不能颠倒打乱的。”

　　【模式解读】

　　郭台铭为富士康制定的“方向、时机、程度”经营策略，实际上也是一种步步为营的经营策略。

　　郭台铭本人很崇拜成吉思汗。他也渴望将富士康打造成像成吉思汗麾下那支战无不胜的蒙古骑兵部队。但在现实的经营中，郭台铭从不用霸气抢生意，而且他选择的经营方式也不是“正面冲突”而是“步步为营”。

　　当初富士康在进入手机市场之前，该市场已经热了一段时间。可是富士康始终不动声色，与那些看到手机赚钱，一窝蜂上马的企业表现出了截然不同的态度。不过当手机市场出现供大于求，商家纷纷大打价格战的时候，富士康立刻作出决定快速推进，进入了这个已经拼杀得十分惨烈的市场。结果富士康确实赚到了钱。

　　那么富士康是靠怎样的经营策略玩转高科技的呢？

　　以富士康进入面板领域为例。21世纪初，富士康决定进入面板领域。郭台铭认为，21世纪是走向彩色的“眼球世纪”，人性化界面的大幅度进步，“轻薄短小”成为了发展趋势，而群创的FTFLCD正是结合这两种趋势的产品。上述郭台铭的分析属于选择方向阶段。

　　方向选择好了，郭台铭先投资“光辉电子”、“展茂光电”等，准备在幕后进行指挥。不过，当日本势力开始消退的时候，韩国厂商及台湾地区厂商迅速崛起时，富士康决心进入局势震荡的产业。在时机的把握上，郭台铭可谓十分精准。

　　至于富士康能否在面板业取得最后的胜利，郭台铭则是信心十足：“这个行业其实太适合富士康了，半导体产业是越做越小，面板产业是越做越大，机械磨具的能力就更为重要，富士康在这点上领先于其他竞争对手。”

　　由于把握好了方向、时机、程度，富士康在发展的过程中步步为营，走得非常稳健。

　　【模式活用】

　　每一个成功的企业都有自己成功的途径，但不可否认这些途径都是从实践中摸索出来的，需要当事人从变动中看到成长的机会。认真谋划，善于从形式变化中灵活转变策略，这才是企业成功经营的关键。