1953年，哈罗伊德在加拿大成立销售分公司，1956年，哈罗伊德公司和兰克公司成立合资企业兰克施乐公司。1959年，哈罗伊德公司更名为哈罗伊德施乐公司。1959年，公司推出第一台施乐914型号复印机，这种复印机操作简单，每分钟可复印6页优质复印件。同其他公司运用其他技术生产的同类产品相比，914型复印机赢得了用户的青睐。1961年，哈罗伊德施乐公司更名为施乐公司，同年7月11日，公司在纽约证交所上市。
之后，施乐公司每走一步都是深思熟虑，考虑周详。从1961年到1980年，20年间施乐收购了多家公司，公司规模逐步扩大。到了20世纪80年代，施乐公司继续实施稳扎稳打、步步为营的经营战略。1980年，施乐在美国开设第一家零售商店。1983年，收购几家保险公司，这是施乐进入金融业实行多元化的一部分。1985年，施乐出售了6家出版公司，和中国签订生产施乐复印机的合同。同年成立施乐金融服务公司人寿保险公司。到了20世纪90年代，施乐公司的发展势头依旧没有停止，在低耗打印机方面继续占有着重要的市场份额。
施乐之所以在数十年的时间里始终平稳前进，离不开它“步步为营”的经营战略。施乐的每一转型，都是在对市场进行仔细调查的基础上进行的。施乐是在市场的不断发展变化中，抓住成长的机会的。
从富士康到施乐，他们能稳步发展的关键就在于他们的经营策略。“步步为营”意味着，胸怀宽广、目光远大、深谋远虑。这种大局观，是商业竞争中不可缺少的。
7.我只做投资
富士康一路走来非常不容易，即便当初郭台铭那7.5万元的创业基金也是从他母亲那里借来的，所以他每次花这些钱的时候，都是仔细再仔细，唯恐这得来不易的钱因为他的错误决定遭到任何损失。
郭台铭在接受记者采访时说过：“创业之初，资金都是妈妈辛辛苦苦攒的，所以我花每一分钱的时候，要算20次。对我来说做生意分三种，赌博、投机和投资。我只做投资，投机和赌博的事情不做。”
【模式解读】
富士康成立之初只有10名员工，如今富士康在全世界的雇员近百万。富士康何以成为今天的行业霸主？“只做投资，不赌博”的经营思想，从中起到了至关重要的作用。
也许是因为郭台铭当初创业非常艰辛，了解财富的宝贵，所以他经营企业时，果断中不乏谨慎，每一次决策都斟酌再三。他说：“我只做投资，投机和赌博的事情不做”。
郭台铭曾经接受了一名记者的采访。采访中，他提及了他创业时的艰辛。他认为，他之所以采用“只做投资”的经营策略来经营富士康，多是因为过去创业的历程，让他深知每一分钱的财富不是白白得到的。
事实上，人们很难想象，如今坐拥百亿身家的郭台铭，当年为了见一个客户可以在外面淋雨4个小时。他说：“年轻人不要怕吃苦，不要怕困难，不要轻言放弃，要有承受失败的勇气。我年轻时所经历的失败可能比任何人都要多，我最初创业缺人才，缺市场，缺资金，缺技术，什么我都经历过了。常言说，失败是成功的妈妈，妈妈多，儿子才会多。年轻的时候经历失败和挫折多并不是坏事，其实是一种帮助，即使摔跤复元得也快。”
在这次采访中，记者还向郭台铭提出了一个问题：“有很多的山西煤老板，赚了钱后就疯狂买楼，您知道这个现象吗？”
郭台铭点了点头，同时他说：“中国有一句古话，来得容易去得快。赚钱容易守钱难。他们有没有把钱投资在矿工的安全和福利上？有没有把钱投资在采矿的技术上？或者是替代能源的寻找和开发上？把钱只投在房地产有些急功近利。”
郭台铭是山西人，他认为山西人做生意很讲究商道，遵守商业规律，这也是山西人善于经商的根本原因。郭台铭敬告各位经营者，一定要用投资的思想来经营企业，那种投机、赌博的态度要不得，因为风险太大。
【模式活用】
一夜致富的美梦，相信很多人都做过，但最后成为“财富英雄”的人都是那些懂得投资的人，而不是那些抱有投机心理，将做事业当作一场赌博的人。经营企业必须有理有据，企业才能发展壮大。
那么投资、投机、赌博型企业的标准如何来划分呢？三种不同的企业经营上的差距在哪里呢？
投资型企业。该类型企业旨在谋求长远发展，志在打造百年品牌。经营这类企业的人都是想真正做成一番大事业的人，而且他们都非常重视企业的改善和提升，也非常重视对企业发展方向的把握，他们会非常重视企业的经营战略管理。
投机型企业。该类型企业的领导人具有非常敏锐的直觉，能很好地抓住有利的机会，投入相应的资源和能力谋求企业的发展。而且该类型企业盈利的主要原因是行业总体环境非常好，而不是自身的能力水平有多么优秀。同时，这类型企业的领导者多沉溺于自己的“成功”之中，缺乏长远的战略计划。
赌博型企业。这类企业在某一时间发现某一个赚钱的机会，就会将所有的资源能力全部投入到这个机会上，目的是赚取暴利。在现实的商业世界中，这类企业的数量很多。这类型企业的一个突出特点是，如果“赌博”成功，就会赚到“第一桶金”，如果失败，就会关门大吉。而且“赌博型”企业一般规模都比较小，或者是处在初创期间。
分析三种不同类型企业的特点，目的是告诉其他经营者，赌徒心态是企业失败的基因。一个人如果总是以赌徒的心态做企业，是很难成功的。即便他们可能会一赌成名，但这样获得的名气和财富是不会长久的。道理非常简单，赌徒都是有输有赢，企业如果靠赌，或许可以得一时之利，逞一时之威，但最后的结果就和赌徒一样，总有血本无归的那一天。
企业经营者如果想经营好企业，必须抛弃赌徒心态，踏踏实实地做生意。通常克服赌徒心态，要从两方面入手：
一是做好战略导向。有机会导向的企业经营者都是有战略导向的企业家。机会导向有时能帮助企业抓住机会，但也容易缺乏理智，感染赌徒心理。因此确定战略导向，将企业的战略决策与企业能够调动的资源能力相配套，才能将企业做大做强。
二是把握好决策关。80%以上的投资失败都是源于决策上的失败。而决策上的失败其实是赌徒心态在作怪。企业进入一个新领域或者涉足一个新行业时，必须科学决策，千万不能赌博。
总之，无论谁都不要渴望“一夜暴富”。踏踏实实地做投资，才是企业成功的正道。
8.CMM模式
1997年11月15日，郭台铭为《鸿桥》年终特刊题词，提到了富士康集团竞争能力的基础四项原则，其中第一项原则就是企业“赢的策略”。而“赢的策略”是什么呢？即是一套完整有效率而又快速运作的作业系统。“系统”就是“秘诀“。富士康的秘诀时什么呢？2002年5月，郭台铭终于将富士康的“系统”秘诀对外公布：CMM机电制造。
2002年，在富士康的一次扩大动员会上，郭台铭发表了题为“竞争力成长的基石”的演讲，对富士康长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的“3C产品制造公司”；第二，机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的“CMM机电整合制造公司”；第三，业绩每年成长30%、利润每年成长30%、速度每年加快30%为努力目标，且为“科技应用在传统制造能力的科技制造公司”。其中，第一点是“方向”；第二点是“方法”；第三点是“结果”，以“CMM”的方法最关键，也最重要。
【模式解读】
什么是“CMM”呢？它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。谁能读懂“CMM”，谁就能读懂富士康。
“CMM”由三个字母组成，分别代表三个部分。
第一个字母“C”指的是零组件（Component）。郭台铭把“C”比作整个产业大树的“根”。在PC产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为“零组件”。但在这些零组件中，像CPU、液晶显示器是属于取代性低的零组件，具有关键地位，也被称为“关键零组件”。
“关键零组件”之所以关键，还在于它能够决定是否成长培育出一棵产业大树。富士康培育这颗大树时，首先就是从连接器这颗“种子”开始努力的。在这颗种子向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大，散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的“关键零组件”成为了高科技产品，也让富士康增强了市场的竞争力。
第二个字母“M”指的是“模块”（Module）。富士康在掌握了“关键零组件”之后，就进入了“模块”化制造的阶段。而“模块”，就是一定规格化的产品整合状态。导线将成百上千散乱的电子元器件连在一起，从而发挥出各自的功能，最后形成电子产品的整体功能。
也许会有人说，这不就是“组装”吗？“模块”与“组装”不同，前者只是零件的结合，后者却蕴含着整合的涵义。良好的“模块化”，可以令各元器件之间相互作用配合，不但形成最佳排列，而且功能最佳，还可以降低总组件的使用数量，进一步节省成本及提高生产效率。
第三字母“M”是移动、复制（Move）。从第一阶段到第二阶段，进而就制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等可以迅速地转移、转化到生产另一种电子产品。从电脑到手机，到消费电子，甚至到汽车，大体上是相通的。也就是说，手机、iPod、游戏机，实际上都是特殊功能的电脑，都是有各种零组件，通过不同的模块组合而成的。
所以说，在未来“光、机、电”产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。正是这种转化，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。
最近几年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“s”，成为“eCMMS”。e指的是”信息流”，利用互联网技术，让从设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”（Servce），主要是指“共同设计”，而这种能力，富士康已经具备多年了，这也是ODM厂商的强项。
众所周知，速度、品质、成本、科技、服务、资源是富士康的六大竞争力，不过它们都可以在eCMMS模式上找到源泉。eCMMS模式为富士康的产业扩张发挥出无人能敌的效能：第一是上下游互动，更多是从产业扩张角度考虑；第二是资源共用，这也是低成本的原因所在；第三是平衡利润，这是最大化的量产的结果。第四是赢得客户，这是富士康多元化产品附带来的利好
总之，富士康独创了CMM经营模式，在这种经营模式的帮助下，从2004年起，富士康就已经成为全球的代工大王。甚至当时还有人预测，2008年富士康包括关联企业在内的销售收入会接近1万亿元人民币。事实上，2008年富士康的销售额远没有达到这个数字，不过突然降临的全球性的次贷危机是主要原因。考虑经济危机的因素，富士康2008年92亿美元的销售额在代工企业中依旧傲视群雄。这都是CMM经营模式的功劳。
【模式活用】
时间进入21世纪后，人类就进入了网络时代。面对网络时代的挑战，面对飞速变化的商业环境对制造系统的要求，索尼公司认识到，传统的生产经营模式已不能适应时代的需要，传统的经营管理理念与方式也必须改变。
2001年4月1日，索尼EMCS（Engineering，ManufacturingandCustomerService）公司首先在日本成立。该公司将原有的产品和网络分公司各自实行的生产体制进行了彻底改革，形成直接负责索尼在日本国内所有电子产品最终组装的全新“设计、生产及客户服务平台”。这一全新的生产经营模式被视为对传统制造业进行的根本性改革，而且这一新的生产经营模式与富士康的CMM生产经营模式有着异曲同工之妙。
什么是EMCS？EMCS主要是针对直接面对消费者的成品生产企业制定的经营模式，它统一管理与协调从生产的起点即产品的设计开发，到最终产品销售及售后服务，从而快速灵活地应对市场变化和需求。
与从前的制造体系相比，EMCS经营模式的优势主要表现在以下几个方面：
首先，EMCS将各产品分公司的研发、财务、采购、人事等部门联合起来，集中在一个平台上进行调配与协调，从而集中了经营资源，简化了机构，降低了成本，提高了效率。
其次，索尼在全球的各个工厂过去只能生产其制造范围内的产品，一条生产线也只能对应特定的产品。而EMCS通过对生产线的改造和整合，使各工厂能生产更多种类的索尼产品甚至所有种类的产品。
再次，由于采用了先进、独特而简化的生产经营模式，从市场反馈来的产品需求信息能够迅速向生产部门传递，灵活的生产机制能够对应快速变化的市场需求，新的产品能够在第一时间到达市场，从而为顾客提供最新，且最符合要求的产品。
最后，销售部门也可以及时把市场需求量反馈给EMCS，由EMCS来统一控制各工厂产品的产量、库存、采购、物流，实现一元化管理。
当然，还需要强调一点，EMCS对客户服务环节的影响。以前顾客服务环节主要是为顾客提供维修等售后服务，而EMCS能把顾客在使用中发生的问题及对产品规格的需求等重要信息及时反馈到工厂和设计部门，工厂及时对应和调整，从而使产品能始终迅速地满足顾客的需要。
可以说，索尼的EMCS模式蕴含了富士康CMM模式的精华，让索尼的生产体系将更加灵活，迈出了业界革命性的第一步。
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