第22章 附录

　　落实文化的典范

　　荣事达“零缺陷文化”：保证各环节缺陷趋于“零”

　　“零缺陷管理”是荣事达借鉴国外企业“无缺点运动”经验并结合本企业实际加以独特的再创造的成果。而“无缺点运动”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年，该公司与美国军事部门签订了一项生产供货合同，合同规定的交货期限很紧，对质量要求很严。可是军令如山，不容耽搁，马丁公司为形势所迫，打破常规，开展了一场“无缺点运动”，这一运动包括：

　　（1）打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力，就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作中的失误。

　　（2）打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。

　　（3）打破过去对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先找出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取措施，做到防患于未然。

　　（4）打破生产过程中各工序的员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合、密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。

　　马丁公司实行“无缺点运动”果然一举成功，合同期限一到便会交付出无可挑剔的百分之百合格的产品。

　　荣事达吸收其中的精华，形成了自己的“零缺陷”生产模式，将“用户是上帝”，“下一道工序是用户”，“换位思考”，“100%合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。与此相关的一系列制度纷纷出台，从而实现分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷”生产质量管理体系。零缺陷供应是零缺陷生产的前提和保证，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或可辅助件。从此，荣事达建立了“零缺陷”的企业文化，企业落实力文化进入了新的境界。

　　西安杨森的“雁文化”：团结作战，建立“责任群”

　　著名制药公司西安杨森在团队落实力的打造过程中，就提出了“雁文化”的合作理念：雁群是一支完美的团队，是由许多有着共同目标的大雁组成的；雁群内部有明确的分工，有负责觅食的和照顾老幼的青壮派大雁、负责安排休息和调整体力的领头雁、负责安全的放哨雁。放哨雁在别人都进食的时候自己不吃不喝，领头雁带头搏击。

　　西安杨森的任何一个销售区域、办事处、培训部或某一产品小组，都是一个团队。公司在搞活动、绩效考核和奖励方面，都很注意以团队为单位，目的是使工作人员学会在团队中求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为：“雁文化”的实质就是团队的合作精神，雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”，只有团队内成员齐心协力、互相帮助，才能实现团队的目标。

　　西安杨森员工们学习大雁的精神，进行自我管理、互相帮助，他们相互间构建了一种“责任群”：团队中的任何一个人都负有帮助别人的责任，同时也享有被帮助的权利。只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。

　　团队精神实际上是责任意识的体现。团队的作用就在于能够建立起一个责任群，把责任分配给每一个人，从而使整个团队实现自我管理的目标。当团队的每一个人都建立起强烈的责任感之后，共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立“责任群”来实现。

　　这种场合就是“责任群”的完美环境。在这里，大家就像QQ群一样，通过“责任群”聚集到一起，没有等级之分、强弱之分，不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己的工作。在这样自由的氛围中，人们可以自由地发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的落实计划，并要求对方监督自己负责实施这些计划。

　　海尔OEC落实系统：把每一件简单的事情做好

　　企业落实力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了落实体系。有很强落实力的组织，都是通过体系去掌控企业中每一个个体的行为的，每一个个体的落实力汇集起来就表现为企业落实力。因而，架构企业落实系统是实现企业落实力的核心，而个体的落实力不过是落实体系里的组成部分。

　　那么，如何架构企业的落实系统呢？落实体系是提高企业落实力的关键。它包含目标系统、行为系统、评估与监督系统三部分。在架构企业落实体系上，海尔总裁张瑞敏创立的OEC管理模式可谓是国内的经典案例。

　　OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

　　OEC管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题堆积，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善，不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高1倍。

　　这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩），并填写记账、检查确认后给班长。不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字，并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样，单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

　　在海尔的OEC管理法中，落实体系的几大方面内容都被设计得十分巧妙合理。工作计划明确清晰，工作要求量化；组织结构完备，职务设置、人员编制及薪资方案安排合理，且面面俱到；控制系统及时跟进，杜绝拖延，避免浪费。OEC被称为海尔的“管理之剑”，上至总裁，下至一般员工，在OEC的体系下，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，干到什么标准，要达到什么效果。

　　OEC的成功之处，在于解决了落实的顽症：做事不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。

　　联邦快递：自下而上的沟通保证落实

　　往往一个决策是由上而下开始传达的，但决策落实的程度、效果等却是由下而上反馈的。所以沟通不只是自上到下，而且也是从下到上的。

　　为了确保公司成员在工作中及时有效地沟通，联邦快递设有一项管理方法，即“调研反馈行动”。每年联邦快递都会通过员工对公司、对经理进行一次调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分数，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，看看问题到底在哪里。经理以后能不能被提拔，这个分数很关键。

　　联邦快递公司也十分注重员工和上级之间以及员工与员工之间的沟通。这对于各个部门之间的协作、上下级之间的协作意义都十分明显。员工生活在组织当中，他们有交流和倾诉的欲望。他们需要与自己的同事交流，也需要与自己的上级交流，他们有表达自己对管理层、对组织的看法的需要和权利。在联邦快递公司，员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理那些不能解决的争执。

　　坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。这种坦诚交流和双向信息共享是经营过程中不可缺少的一部分，它对提高组织落实力起着举足轻重的作用。

　　联邦快递公司的这种由下而上的反馈机制，直接越过了复杂的流程，反映了决策的好坏、落实的程度和效果。在这种及时的上下级沟通中，很多问题和隐患得到了及时的解决，极大地简化了落实的链条。

　　除此之外，公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。由此可见沟通对于简化流程的作用。在实现沟通的过程中，我们要注意遵从有效沟通的特性。我们把有效协作沟通的特性概括为5点：双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听，以及善用非语言沟通。遵从有效沟通的5大特性，从而提高沟通协作的能力，在提高组织整体落实力的同时提高个人的落实能力。