第10章 沟通管理——企业的生命线(2)

　　布朗定律是指一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。它是美国职业培训专家史蒂文·布朗提出的。

　　有时候，当我们乐意与某些人沟通时，却发生了困难以至于失败。对方仿佛处于一个作茧自缚的桎梏里，与任何人都格格不入，他的思想显得乖僻，情绪非常不好，拒绝与外界的交流，暂时处于“绝缘”

　　状态，任何信息的输入都被阻挡，他呆若木鸡、视而不见、充耳不闻，任何人都无法访问他的心灵世界，不知他在想些什么。

　　这种沟通障碍的现象其实并不少见，当一个人遇到重大的不快事件时，当一个人受到强大的外界不良刺激时，比如遭遇爱情、亲情、友情的失落，比如在工作、事业上碰到挫折等等……此时你会觉得他判若两人，表现反常，甚至有点奇怪。即便这个人与你同属于一个类型、一个层次的，也曾经给你过不少好印象，曾经与你沟通得十分融洽，但是现在不同了，变得难说话，难沟通了。

　　对于这种情况的沟通，就不应当轻言放弃，草率了事。要看到你与他之间的许多共同点，就具备了沟通的条件。这种沟通的暂时性障碍是常见的，要坚持和努力，并且把握一定的技巧。只要你走进他的心灵，找到了开启他心锁的那把钥匙，那么，很多疙瘩也都会迅速迎刃而解的。

　　对于这种比较普遍的沟通暂时性障碍，美国职业培训专家史蒂文·布朗就有一句精彩的对症下药的话：“一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。”这句话也成为当代企业管理学的经典定律而倍受人们的欣赏。

　　有一把铁锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力也撬不开它。钥匙来了，它小小的身子钻进锁孔，轻轻的一转，铁锁就打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我花了这么大的力气也打不开，而你却轻而易举地打开了？”钥匙回答说：“因为我了解它的心！”

　　现在，很多企业都存在这样的问题。员工之间不团结、对企业没有责任感、安全感和信任感，和企业的矛盾越来越深。管理者们花了很大的力气去解决，但是员工的心就象一把大锁，怎么都打不开。

　　为什么会这样呢？

　　首先，由于我国目前的劳动力市场是：“供大于求”，导致公司决策者们认为随时都可以找到所需的人才，所以对员工的重视不够，对员工的评价过于主观，无法形成公平、公正的竞争体系。

　　其次，激励机制的缺失让员工缺失安全感和责任感。

　　第三，企业误认为薪酬是解决问题的唯一方法，忽视了其他因素在组织中的意义。

　　第四，企业领导对员工进行评价与激励的时候，带有严重的情感因素，偏向才干超群的或者是自己喜欢的人或部门。

　　要想真正解决这个问题，首先要做的是转变观念，将员工当作财富，才能找回员工的责任感和忠诚心。

　　如何得到并留住最需要的人才，是管理者最关心的问题。激励和沟通可以帮助他们做到这一点。只有建立一个有保障的激励机制，创建一个公平、公正的竞争环境，才是得到并留住人才的上策。同样，沟通可以让我们知道怎样建立和运用激励机制，知道如何打开员工的心锁。

　　如此，才是解决企业内部矛盾问题的最佳方法。

　　要提高领导的效率，在组织内部和成员之间需要有效的交流，这就要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证。而闲谈实际上也是一种沟通的方式。

　　国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法。如创造出合适的气氛，以便于随便交谈或形成制度等。美国华特·迪斯尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职称的标记，为的是大家交谈时可直呼其名，以减少心理压力，更随便一些；另一家公司的总裁自称批准了一项重要活动：把公司餐厅里的只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌。目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个熟人在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多的非正式信息的交流机会。

　　从人际关系的角度看，闲谈对于领导者也是必不可少的。闲谈多在八小时工作之外进行。领导者的工作特点决定他的工作要超出八小时。是否善于利用闲谈的方式，常常影响众人对他的看法。

　　从社会心理的角度看，人们对领导者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表现。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情、思想道德、是亲切随和还是孤傲清高等等。

　　一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事已到了难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者，常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明：对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作业绩，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则就会有相距甚远、不可企及的想法，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。

　　据说，美国前总统里根是个人缘不错的人，爱开玩笑，不摆架子。一次，记者山姆·唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮，里根说：不是新西服，己经穿四年了。过后，他回到白宫又打电话说，我纠正一下，不是四年，而是五年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事做出判断，觉得里根随和、可爱、容易接近。

　　作为领导者，并不是每时每刻都必须考虑工作，才是尽心尽职，他应该向人们展示他不同的侧面，如生活、情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视的。再如寒暄，也是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果是很容易地得到了别人的好感。

　　虽然闲谈会产生一些弊病，如小道传闻、捕风捉影等，但作为一种社会互动形式，它又是必然存在的。这需要领导者合理使用、扬长避短，加以引导。闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理、人员情绪等信息传送过来，只要我们反应敏锐，捕捉及时，对领导肯定是有益的。

　　要找到打开某人心锁的钥匙，是一个需要细心洞察、耐心寻找的发现过程，需要“由表及里”，根据一些现象逐步深入分析，最后找到病灶；也需要“因小见大”，通过此人的一些细微的言谈举止，去顺藤摸瓜，最后发现背后隐藏的那个“根”。

　　布朗定律就是要告诉管理者，找到心锁就是沟通的良好开端，知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。

　　管理学课堂：

　　1、知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。

　　2、多为员工提供同管理层交谈的机会。

　　3、建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。

　　拉吉舍夫定律——打破所有界限，倡导无阻碍沟通管理学的“拉吉舍夫定律”原出自前苏联经济学家A·H·拉吉舍夫的一句话——“我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。”

　　“拉吉舍夫定律”无疑在告诉我们：人与人的沟通问题上，若“我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似”这一点不能成立，那么其局限性是客观存在的。故，不是所有的人与人都可以达成良好的沟通。有些人，他们本来就不属于同一层次和类型，硬要实现之间的沟通，这是相当麻烦的事情，也是非常牵强附会的事情。为什么？就由于两个人之间没有共同语言，勉强对话，这种沟通也是强人所难的，不够自然和愉快的。

　　沟通难，这是大家不争的事实。沟通如果不难，那么历史上全世界也就不会争端、战事频发了。“拉吉舍夫定律”所言的“我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。”等于在暗示：人，只可以在有限的人群范围内去争取一些沟通，而很难促成不同类型层次人群之间的沟通。因为受青睐被尊重，是沟通的前提。故此，期望在各种不同类型和层次的人群中都获得沟通是不现实的。

　　猫与老鼠；黄鼠狼与鸡；老鹰与蛇能够沟通吗？显然很难或者干脆就不能，因它们是属于各自不同类型与层次的生命，很难找到共同语言。它们之间的思想和行为根本不能“彼此相似”。别说青睐、尊重对方，它们根本就是死对头，天敌。

　　显然我只能有目标的去那些“思想和行为能与他们彼此相似”的群体中首先获得青睐与尊重，再去实现沟通。当然，一个人能够受到青睐，受到尊重，要进一步与对方沟通就容易了。

　　很多时候，当我们遇到沟通障碍的时候，往往会陷入烦恼和茫然无措之中，怀疑起人的善良、友爱和真情，乃至“看破红尘”，滋生出一些敌对他人的情绪。这是不足取的，也是一种错觉。因为你的沟通失败原因你都不能明白，沟通的规律你都不知，对“拉吉舍夫定律”也毫无了解，你怎么能够掌握沟通的起码技巧呢？又怎能理解沟通的局限性，明白沟通最好在“思想和行为能与他们彼此相似”的群体中去实现呢？

　　在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。

　　韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”

　　这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。

　　日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。

　　本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。

　　尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。

　　本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。

　　为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。

　　本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。

　　正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。

　　埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。

　　反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。

　　美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。

　　在3M公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3M公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。

　　在Digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使Digital公司的创新和能力不断地提高。

　　在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。

　　无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。