罗伯特·凯利说：“企业的成功靠团队，而不是靠个人管理大师。”一个高效的团队有着共同的信仰，共同的目标，它是一个既有分工，又有合作的团结紧密的整体，就像一部汽车的零件一样，没有哪个是最重要的，少了谁都不行。
管理者是保证团队实现目标，保持精诚合作的主驾驶人，掌握着团队前进的方向。他需要通过团队合理的搭配，技能的互补，自发的合作，优势的发挥，共同的任务，矛盾的调解，高效的激励，不断的学习，严格的执行，持续的创新，才能建设一个高效的团队，不断为企业创造绩效。
1．让每一个人都认同团队
通常，只有两种方式能够维系团队与成员之间的关系，一种是靠劳动契约，就是签个劳动合同，在合同中规定双方的权利、责任和利益关系；另一种是心理契约，就是建立形成一个共同愿景和价值观，并且为团队所有成员所拥有。
美国管理学家豪斯曾经提出过以价值观为本的超凡魅力领导理论，他认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者，正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式，从而赢得团队成员的追随和支持的。
团队的愿景和价值观，就是整个团队的旗帜、航标、灯塔，它规范和统一了团队的价值取向，能够为整个团队指明方向，能够使个人利益服从团队利益，使个人目标和团队目标实现了高度的统一，使销售团队增强凝聚力和战斗力。
小案例
飞利浦公司曾经由于缺乏广大员工对变革的支持，导致一些重要问题始终得不到解决。存在于公司管理层和员工之间的矛盾已经阻碍了变革。高层管理者所宣扬的是一套，而基层管理人员及其下属所实际执行的又是一套，二者完全不统一，导致员工不愿比地位高于自己的人更勤奋地工作。
新任CEO简·蒂默到任不久，便邀请了公司最顶层的100位管理人员进行脱产休整。他毫不掩饰地指出公司生存出现了危机，并给大家报道了一份虚拟新闻：“飞利浦公司即将破产”，这大大惊醒了高层管理人员。
接下来，蒂默与这100位管理者逐一商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成口头协议，并在此基础上生成了正式预算协议并签字，以表明他们个人对协议条款的承诺。
这些高层管理者又在充分沟通的基础上与他们下属的部门主任签订协议，依此类推，直到公司中的每一个成员。建立了书面和心理双重契约的飞利浦公司，终于解决了困扰已久的问题，变革因而获得了成功。
劳动合同只是企业与个人之间达成的一个书面契约，但契约的形式不应该仅此而已，还应扩展到企业与员工之间的心理契约，就是作为管理者，应该引导团队成员们认同企业或者团队的愿景、目标、使命和价值观。
对于这种核心理念，不能只是当成挂在墙上的豪言壮语、空洞口号，而是要让它们成为思想和行为的标尺和准则，既不能随着时间而改变的，也绝不能向短期目标妥协。一个高效能的团队，一个高效能的管理者，不管遇到多大的诱惑和困难，都应该坚持到底。
小案例
创立于1878年的GE经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀之一就是有着一套科学的价值观管理体系。在GE，每位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这些价值观都是GE培养人才的主题，也是决定公司职员晋升的最重要评价标准，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。
每年考核时，GE会把员工分成四类，并以不同的方式来对待这四类员工：第一类是优秀员工，他们业绩突出，又认同公司和团队价值观，GE将会竭尽全力地留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，GE会保护这类员工，给他们机会，比如换岗、培训，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，GE不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，就会请他走人；第四类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，GE会请他立即走人。
俗话说：“道不同则不相与谋”，对于团队来讲，价值观的问题向来都是原则性问题，任何一个管理者都不能以牺牲原则为代价，维护那些不认同团队理念而且业绩不佳的人，必须让这种“害群之马”及时出局。
GE前总裁杰克·韦尔奇认为：个人与企业共享的价值观能增进个人与企业的效率。如果这两者互不相关，就可能产生许多冲突和愤世嫉俗的事情；如果个人与企业都有相同的价值观，就能够和谐共事。许多优秀团队都有相同的价值观和信念。
团队精神是一种心灵力量，是一种精神契约，它来自于团队成员对于团队的认同。不管任何事情，人们只有产生认同感，才会产生奋斗的激情，才会有工作的动力。如果缺乏这种认同感，不管用什么样的激励或惩罚方式，都无法有效地激发起人们的工作激情，更不会对团队产生向心力和凝聚力，创造出卓越的业绩。让每一个人都认同团队的愿景、使命和价值观，是团队管理的一种有效手段。作为团队的领导者，必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每个环节。
2．目标越是清晰，越能产生动力
杰克·韦尔奇在推行一项变革或实现一个目标时，会用出色的表演天赋和演讲能力，在通用电气公司的每个角落，向每一位GE的员工宣讲。由于韦尔奇的坚持不懈，他所规划的每一个变革都得到了实施。这绝对是他成功的一个必不可少的因素。
关于如何建设一流的团队，有人做过这样一个调查，问题之一是团队成员最需要团队的领导做什么，70%以上的人回答希望团队领导指明目标或方向，问题之二是团队领导最需要团队成员做什么，接近80%的人回答希望团队成员朝着目标前进。
由此可见，目标在团队建设中的重要性。它应该成为团队里所有的人都关心的事情。没有目标，所有的行动都将成为没有前途的苦役。只有目标清晰明确才能让人们看到希望的曙光。
目标管理作为一种管理方法，最早出现在著名管理学家彼得·德鲁克的著作《管理实践》中，在《管理--任务、责任、实践》一书，他做了进一步的阐述，他认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。
每个团队的存在都有一定的使命和任务，而所有的任务和使命必须转化为目标，才有可能实现，否则就有可能被忽视。如果没有方向一致的目标指示每个人的工作，一个团队人越多，分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个目标，团队的整体任务和使命才有实现的希望。
小案例
一位经理为部门目标经常得不到实现而倍感苦恼，尽管每一次他都将目标准确、清晰地传达给部下，但在执行过程中总会产生各种各样的问题。为了解决这个问题，他设计了很多种方法，但总是收效甚微。甚至在他反复强调目标的时候，下属总是表现得很不耐烦：“你已经强调了若干遍了，我的大经理！”后来，他发现下属们有一个共同的习惯：午餐后喜欢坐在院子里的石头上聊天。他突发奇想，把目标刻到了石头上。最初，人们发现院子里的石头出现了一行字的时候，都以嘲笑的态度对待。但不久之后，刻在石头上的目标就释放出了魅力，下属们开始自我反思，相互提醒：
“我这么做是不是和目标不太一致啊？”“兄弟，你好像有点偏离目标了吧？”这样的沟通逐渐增多，团队的目标也逐渐深入到每位员工的心中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。
把目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，这就是在告诉员工们：我们必须坚定不移的去实现自己的目标，而且不因时变、不因人变、不因事变，渐渐地，石头上的目标就会转变成员工们的“心上”目标。
或许这种方法不是每一个管理者都可以采取的行动和措施，因为你不可能有同样的院子、同样的石头。但是，你可以有同样的思维，只要善于动脑，你总是能找到属于自己的“石头”，办公室的一面墙、员工的休息室，都是你描绘目标的好地方。
目标是相对于员工的近期工作业绩来说的，因此在确定目标的时候，必须考虑现有员工的工作能力、工作条件，团队现有的工作能力和条件，在这个基础上让目标尽量具有一定的挑战性。
团队的目标应该比较明确，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标定得模棱两可，团队成员就不能有效地理解这个目标。
目标应该具有一定的挑战性，这样才能给员工以压力。没有这个压力或压力非常小，团队的目标也很难实现，当然了，压力也不能太大，否则就把员工压垮了。只有适度的压力对团队的目标才是有帮助的。它可以调动员工的潜能和工作热情，通过实现目标还能给团队成员或整个的团队带来一种成就感。
如果管理者制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样目标的实现标准就会不明确。当然，但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，对那种方向性的目标就不能以数字作为衡量标准。
所制定的目标应该比较现实，具有可行性、可操作性，不能高不可攀，好的目标就像跳起来就能够得着的苹果，通过一定努力能够实现的目标才是有意义的，不然不仅不能激励员工的士气，还会使员工泄气。
如果所定的目标没有时间限制，很有可能无限期地拖延下去，结果管理者急得要命，暴跳如雷，员工们闲得发疯，觉得委屈。考核不是没有办法进行，就是变得不公平，然后必然伤害工作关系，伤害彼此的工作热情。
3．让老化的团队获得新生
一个人会经历生、老、病、死的过程，一个团队也是一样，也会经历从产生、兴盛，最后走向衰亡的不同的发展阶段。
在团队刚刚组建的时候，大家都有一种奋发向上的精神，团队斗志昂扬，这时候管理者只要具备一些基本的领导能力，就能够带着大家打胜仗。经过一段时间，团队成员之间开始有了相互了解，团队的问题也随之出现，团队成员之间的矛盾也开始暴露，甚至伴随着一定的冲突。
再过一段时间，团队成员之间经过磨合，大家形成了默契，彼此相互接纳，精神状态出奇地好，都能够努力为团队做出贡献，团队进入稳定而高效的阶段。
所谓胜极则衰，团队发展到了一定的高度，就会产生一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期，比如有人开始居功自傲，有人开始不思进取，有人开始墨守陈规。团队老化就出现在这个阶段。
●你不妨给自己的团队把把脉，看看它是不是老化了：
●部门成立很久了，自己都不知道处于什么阶段；●这些年来积累了不少问题，以至于现在想要改变，都没那么容易，因为根本不知道该从哪里下手去找解决问题的突破口；●目前部门的状态是一切稳定，员工工作能力稳定，工作热情稳定，工作绩效稳定，说高不算高，说低也还说得过去，整个部门平静得像一碗水；●公司外聘过好几任管理者，什么办法都试过，就是没什么用。因为部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解，大家把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样；●大家都对团队的未来没有信心，认为想让“我们”部门像其他新成立的部门那样富有朝气是不可能的事，想都别想。
如果你所管理的部门已经出现了这些端倪，毫无疑问，它已经到了不死不活、垂死挣扎的阶段了。如果你不能想办法让它获得新生，它必定会这样一直“衰”下去。
小案例
范总是某知名品牌的代理，他白手起家，创立这家公司，最近似乎公司进入了一个瓶颈期：市场不温不火，营业额没什么变化，利润率却越来越低；由于细分了市场，业务员队伍也不断扩大，随之而来的管理问题和薪酬问题等让他越来越发愁。
最初的时候，范总采取的是宽松的管理策略，觉得应该给员工更大的发展空间，这样才能让员工充分发挥才能。刚开始的时候，这种方法确实起到了一定的作用，可没过一年，业务员们就不守规矩了，不是偷懒，就是欺上瞒下做一些事情，甚至为了夸大自己的业绩，虚报、瞒报，严重影响了公司的发展，更有甚者，竟然利用职权中饱私囊，侵吞公司财产，实在让人头疼不已。有些业务员工作不专心，天天混日子。有些优秀的员工，看到这种情况，默默地离开了。
经过反省，范总知道了原因：老业务员掌握着公司的销售命脉，由于当初开疆辟土功勋卓著，被奉为功臣，这些人现在倚老卖老、懒惰僵化，给其他员工带来了巨大的负面影响，使公司制度难以实施，弱化了营销团队的战斗力。最后，范总仔细分析了公司现有业务员的现状后，痛下决心，大动了一番拳脚，顺利实现了新老更替，让老团队获得了新生。
类似的情况在很多的企业都会出现，面对团队老化，作为管理者应该采取什么行之有效的措施，才能激发老团队的新活力呢？
（1）做思想工作
团队的老化，往往首先是思想的老化。在团队的初创期和高产期，每个人都会发自肺腑地做事情，有条件要上，没有条件创造条件也要上。而团队老化的时候，很多人都会选择“安享晚年”，不再愿意去思考和创新。
不过，在现代社会当中，很少有人能改变别人的意愿，只能顺应他的意愿，因此做思想工作可能收效甚微。
（2）纳新吐故
“旧的不去，新的不来”，对于处于“休克”状态的员工，要想激活他们，吸收新的或更好的人员也许是一个不错的选择。
之所以是“纳新吐故”，而不是“吐故纳新”，是因为要充分考虑“换血”对现有员工心理的影响，是要通过招聘新人，给现在的员工以压力，而不是对现有的人员完全放弃。把团队成员全部更新，风险会很大，而且过不了多久，一个新的老团队又产生了。
（3）引进新的管理方法
可以请咨询公司或者自行制定一些新的管理体系，引入规范化管理、目标管理、薪酬管理概念，改变管理体系落后的现状。
（4）改变团队的绩效规则
团队运行了一段时间，难免会产生一些规则，于是有人不干活，仍然拿着高薪。这种情况的存在，可能是因为此人曾经立过功，是功臣，也可能是因为他有特殊的背景或关系，如果不能改变他的状态，就会有其他人效仿他。
老化团队的改造遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新规则无法执行。因此，你必须尽力维护新的团队规则，否则改造活动只能以失败告终。
（5）组织团队培训
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