赫伯特·西蒙说：“管理就是决策。世界上破产倒闭的大企业，有85%是因为决策不慎造成的。可以说，决策是管理者最核心、最实质性的角色，所有的管理活动都围绕着决策展开，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。
要做一个正确的决策，就要善于发现正确的问题，了解做决策的前提条件，锁定决策的目标，清楚决策的风险和后果，并制订多种方案，进行比较和优化，从中选定一个最佳方案，去执行。决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，它需要细致的思考、周密的分析和果断的决断。
1．没有计划就无所谓执行
在《孙子兵法》中，第一篇叫做《始计》，开门见山地提出作战始于计算。这个计算就是计划。在管理学大师法约尔的管理职能理论中，计划是管理的首要职能。著名的质量管理专家戴明博士的有效管理循环PDCA，也是由计划开始的。由此可见计划的重要性。
然而很多公司的管理者根本就没有制定出来系统的、正式的、进度明确的计划，不是”指哪儿打哪儿“，而是”打哪儿指哪儿“，甚至最后既不知道自己要到哪里去，也不知道现在到了哪里。管理者尚且如此，更不用说下属员工了，更是茫然不知所措，这不仅会大大地浪费大家大量的时间、精力，也会浪费公司有效的资源，甚至导致公司延误发展时机。
小案例
福特汽车公司的创始人亨利·福特是20世纪最伟大的企业家之一。他是个双料天才，除了是个企业家，还是一个伟大的机械天才、发明家。按理说，发明家往往做不来企业家，因为两者的思维方式不同，但福特做到了，为什么呢？
他和一般的发明家有一个不一样的地方，就是他会做计划。他说：“我总是以这样的方式去做事：在开始动手之前把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却还不断地做改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”
正如美国管理学家哈罗德·孔茨所言：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”可以说，善于做计划，是每个成功的管理者必备的素质和能力之一，而这也正是福特成功的关键因素。
对于管理者来说，没有计划，就没有控制，在计划中，通常会设定比较明确的目标，这样就便于控制，判断我们是否已经达到了目标，以及行动的效果如何。计划可以发现浪费和冗余，减少重叠性和浪费性，将工作中的低效率问题暴露出来；计划还可以给管理者指明方向，可以促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化对于工作的影响，从而可以通过制定相关的对策，减少不确定性的负面影响，并使管理者预见到行动的结果。
小案例
以前，石油的价格没有现在这么高，每桶只有30美元。当时，包括壳牌公司在内的大多数分析家和管理者都没有认识到石油的价格将上涨到每桶50美元。尽管有这样的乐观预测，壳牌公司仍然在管理者中进行了一项情景计划训练，要求公司的管理者运用情景计划，对石油市场未来可能出现的各种状况进行分析，然后制定出一套计划，而且要详细说明一旦未来真的出现所预测到的某种状况，应该采取什么样的对策，利用机遇，应对威胁。
情景之一就是假设石油价格跌至每桶15美元，管理者应该采取什么对策。公司的管理者们开始提出一系列建议，最终形成了一个包括各种不同提议的计划，比如通过投资自主开发或者从外引进新技术来削减石油开采成本，增加对成本效益高的炼油设备的投资，以及撤销不赢利的加油站等。高层管理者决定把这些计划付诸实施。
事有凑巧，过了几年，石油价格真的“破天荒”跌到了每桶15美元。竞争对手们措手不及，叫苦不迭，而壳牌公司由于已经采取了相应的措施，虽然世界石油市场价格低迷，但是他们仍然获得了相当大的利润。结果，他们的赢利水平竟然高达主要竞争对手的两倍。当石油价格再次回升到每桶30美元甚至更高的时候，壳牌公司获得了有史以来最丰厚的利润。
未来肯定是不可预知的，唯一的方法就是首先对未来可能出现的状况提出假设，并在此基础上形成一系列的情景，然后根据这些假设，制定出各种各样的计划，并且详细描述一旦出现假设的情景，应该怎么应对。
计划的类型有很多，比如生产计划、科研计划、长期计划、短期计划、年度计划、季度计划、月份计划等，每种计划的内容基本上都是相通的，可以概括为六个方面，即“6W1H”：
做什么（What）：一个计划应该明确工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。以采购计划为例，必须确定要采购哪些产品、采购多少，而且要拟定一个基本的到货时间，以满足生产或者销售所需。
为什么做（Why）：计划必须有明确的缘由、宗旨、目标和战略，并具备可行性。下属对于企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于发挥他们的主动性和创造性，越能变“要我做”为“我要做”。
何时做（When）：计划必须限定开始和完成的时间，以便有效地进行控制，并对资源进行重新分配，并及时调整工作安排。
何地做（Where）：就是要说明计划的实施地点或场所，当然还包括计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间或布局。
谁去做（Who）：主要涉及到执行计划的人员或者是部门。比如说，要研发一种新产品，需要经过产品调研、设计、试生产、小批量适销和批量生产等阶段，每个阶段都可能涉及到不同的部门来完成，你需要明确主要责任人、协助部门以及审核人员或部门。
怎样做（How）：就是执行计划的方式和手段。你需要对人力、物力等进行调剂和平衡，并且对各种派生出来的计划进行综合平衡。
虽然并不是所有的计划都必须具备以上这些要素，虽然制定了计划顶多只能帮助管理者解决50%的问题，但如果没有制定出详实、具体、可行的计划，连50%的问题也解决不了，结果只能是一团糟。
2．做决定不能“头脑一热，脑袋一拍”
决策不理性，后果很严重。要成就一个企业，需要100%的正确决策，毁掉一个企业，一个错误决策就能大功告成。根据微软公司的调查显示，超过74%的商业决策落后于预定计划，或者以失败告终，以致于给企业造成巨大的经济损失。当然，导致这种结果的原因很多，但不理性的决策首当其冲。
美国俄亥俄州立大学管理学教授保罗·纳特在历时20年的研究中发现，大约有1\/3的决策在一开始的时候，就是失败的，这些决策甚至还没有被执行就已经被锁进了抽屉。而把那些只得到部分执行，或一开始被采纳但后来又被放弃的决策也算在内，这个失败的比率攀升到了50%。而在这些失败的案例中，由于不理性导致的决策失误几乎占到了50%。
小案例
东京迪斯尼乐园开业后取得了巨大的成功。迪斯尼公司的CEO迈克·艾斯纳决定把迪斯尼的种子种到欧洲去，再建一家新园。地处欧洲中心的法国，因其入境手续简便，成了他们的最终选择。
迪斯尼决定吸取过去所有主题公园计划的教训：阿纳海姆迪斯尼周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建；奥兰多迪斯尼拥有了足够的土地，但是对于饭店需求量估计不足，因而丧失了巨大的机会；日本迪斯尼不但没能取得公园产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。公司决心不重蹈覆辙。更为诱人的是，法国当局以超低的价格出售这块面积相当于巴黎市区1\/5面积的土地。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司一定会大赚一笔。于是他们在距离巴黎不到70英里的地方，大兴土木。
结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期。在大幅降低门票价格之后，游客数量才勉强达到了1100万人次，饭店入住率也只有37%，与预期的76%相去甚远。开业6年，公园就亏损了4亿美元。
迪斯尼哪儿搞错了呢？选址失误。巴黎是世界上最著名的旅游胜地之一，迪斯尼乐园只是人们巴黎游的其中一站。而且那里的交通便利，很多游客都选择公园一日游，并不在迪斯尼公园过夜，以省去昂贵的住宿费用。
在现实工作中，我们经常看到那种“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔”的“三拍”管理者。“拍脑袋决策”往往不是从客观实际出发，而是从主观意识出发，看着像“金点子”，其实是“馊主意”，结果往往像迪斯尼决定把新公园建在巴黎一样，“好心办了坏事”。
决策是否正确，能够反映出一个管理者的思维能力，也会影响企业的生存与发展。在歌舞升平的正常时期，通过深思熟虑和理性思考，自然可以稳操胜券。但是，在一些非常时期或者是情况比较复杂多变的情况下，光靠理性决策是得不出结论、辨不清方向的，比如在高不确定性、极少有先例、变化难以科学地预测、事实不足以明确指明前进道路、分析性数据用途不大、必须从几个评价都是良好的几个可行方案中选择一个时，我们还需要借助灵性决策，让我们另辟蹊径。灵性决策主要靠直觉做出判断。它与理性决策并不矛盾，两者是相互补充的。
小案例
布里丹是一名普通的大学教授，他的出名不是靠提出了什么著名理论，而是因为他的毛驴。
布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对这位大教授的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子可把站在两堆数量、质量和与距离完全相等的干草之间的毛驴为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，它左看看，右瞧瞧，始终没有办法决定选择哪一堆好。
于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。
这个故事就是著名“布里丹毛驴效应”。那头毛驴之所以饿死，就是因为它左右都不想放弃，不懂得如何抉择。
古人云：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”美国企业家S·M·沃尔森说：“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”有时候，知道得越多，错的越多，思考的时间越长，成功的几率越小，人的灵感往往比数据更可信。机会稍纵即逝，我们没有足够的时间去反复思考、验证，更多的是需要我们凭直觉当机立断，迅速决策，否则就会变成一只犹豫不决，最后两手空空，一无所获的“小毛驴”。
当然了，直觉不是想当然。当你产生了一个新想法的时候，一定要随着方案的实施，对自己当初直觉的准确性进行验证，以免一错再错。而且，面对复杂问题，应该将直觉和理性决策结合起来，以科学的决策为依据，以“眉头一皱，计上心来”的直觉为启发，才能做出更满意的决策。
3．下属的建议里藏着黄金
在一般的概念中，决策和执行这两个角色有着这样的明确分工：公司的管理层或者仅仅是老板一个人负责决策，作为“金字塔”底层的员工负责执行这些决策。也就是说，员工在公司的某个决策出台之前是毫不知情的，即便有些耳闻，也不过是小道消息而已，大多数人都是被蒙在鼓里的。然而，在决策公布之后，他们却被要求立即开始彻底地、高效地、没有任何借口地执行决策层做出的貌似英明的决策，且必须全力以赴地把被描绘得绚烂多彩的蓝图变成现实。
可想而知，这种决策与执行相互脱节的管理方式必定问题百出。首先说，在管理层中间依然存在着那种“三拍”型的管理者，他们靠“拍脑袋”决策，第六感又不够灵敏，因此很多时候会做出一些错误决策。一旦决策失误，执行得再好，也难保最终的效果。
由于执行和决策没有关联，导致决策虽精彩，执行却不到位。甚至，有的员工根本不理解决策含义，觉得那是公司的事情，公司的成功与自己无关，自然就不会努力地去做了。
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