第12章 每个问题都有解决的方法(1)

　　遇到困难和问题，我们应该学会改变思路。思路一转变，原来那些难以解决的困难问题，就会迎刃而解。

　　——“石油大王”洛克菲勒

　　世间没有死胡同，就看你如何寻找方法，寻找出路。

　　一句“没办法”，会浇灭创造之花，阻碍前进的步伐。

　　遇到问题时，只要肯找方法，总会解决问题、取得成功。

　　开动脑筋想办法，别让“智力机器”生锈。

　　方法对了，一切都对了

　　每个人都渴望成功，成功没有什么捷径，但是有它的秘诀。成功的一个很重要的秘诀就是寻找解决问题的方法。任何成功者都不是天生的，只要你积极地开动脑筋，寻找方法，终会“守得云开见月明”。

　　天无绝人之路，无路可走的人总是那些不下工夫找办法的人。方法是解决问题的根本。对待问题，方法为王。只要方法对了，一切都对了，一切问题都能够迎刃而解。

　　6S大脚印法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。员工每天下班之前，都要在6S大脚印前召开短会，进行小结。出现失误的员工要站在6S大脚印上，与所有人沟通，以期得到同伴的帮助并解决问题。海尔称这种做法为“负激励”。但是，这套卓有成效的管理方法，在海尔位于美国南卡罗来纳州的工厂里失效了。

　　美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”，不愿意站在6S大脚印上反省自己的不足，他们对这种“负激励”手段非常排斥。

　　张瑞敏告诉管理人员：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。于是，海尔开始把6S下班前短会这种富有特色的管理方法进行本土化，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始，将“负激励”转变成了“正激励”。

　　他们要求工作表现突出的员工站在6S大脚印上介绍自己的经验。这样一来，争强好胜的美国员工们很乐意站在大脚印上分享自己的成功经验。站在6S大脚印上的演讲者，越来越多，原先车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。

　　在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。于是，海尔在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国员工对这种方式都很乐意接受。

　　海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。感恩节前，公司还会发给每个员工一只火鸡。这些都让员工非常感动。

　　为什么在国内行之有效的管理方式，到了国外就“水土不服”了呢？这是因为美国的管理制度、文化差异、思维方式甚至法律宗旨等方面，都存在着巨大的差异。如果硬性推行，一定会遭到强烈抵制。

　　而海尔通过管理方法本土化这种方法，成功地解决了这个难题，赢得了美国员工的信赖和支持。由此可见，没有解决不了的问题，只要我们找到合适的方法，所有的问题都能得到很好的解决。

　　在现实的职场上，如果你想成为一名优秀的员工，想获得上司的认可，同事的尊重，下属的敬仰，在对待工作中的问题和困难时，你就一定要尽一切可能千方百计地寻找各式各样而且最有效果的解决方法。

　　罗斯·佩洛特原来在美国最大的计算机公司IBM担任推销员，他发现在计算机的很多功能中，有很多都没有被用户充分使用。他认为，如果IBM公司能够增设数据处理业务，帮助这些用户发掘计算机潜力，一定能获得成功。

　　于是罗斯·佩洛特精心写了一份有关数据处理服务市场的报告，向IBM管理层呈递了上去，不料却被公司决策层否定了。

　　于是，他下决心成立公司自己创业。但是他遇到了一个很大的问题：买不起昂贵的计算机，因此服务也无从谈起。

　　但是他并没有退缩，最后想出了一个绝招：他在一家保险公司，以“批发价”买下了安装在该公司的IBM计算机的使用时间，然后花了5个月的时间，找到一家无线电公司，又以“零售价”将其使用时间卖给对方，并提供给其计算机服务。没想到市场一下子打开了，业务纷涌而至。没有几年的时间，他所创办的电子数据公司，便成为拥有数十亿资产的大公司了。

　　方法是解决问题的关键，只要你的方法正确，问题就能迎刃而解。罗斯·佩洛特的成功就是因为他找到了能解决他的问题的最佳方法。

　　很多时候，我们觉得山穷水尽、走投无路，很可能是我们没有找到合适的方法，钻进了“牛角尖”。我们都听说过大禹治水的故事，他们父子都受命治水，父亲采取堵的方法解决问题，治标不治本，以失败告终，大禹采取疏导的方法，从根本上解决了问题，因此成功了。这就说明，解决问题的方法很重要。

　　当工作或生活中出现僵局的时候，我们应该停下来检讨一下自己，看看自己的工作方式有没有问题。如果不合适，就要换一种方法，换一种思路，说不定情况就会豁然开朗，所有的问题都可以顺利地解决。

　　其实，只要你努力去寻找方法，就能够找到方法。人的思维神经就像人的肌肉一样，只有不断锻炼，才会越练习越强大。练习得好，即使原来基础不好，也能够通过逐步努力而提高。而且你越去主动寻找方法，你便越会找到方法，就越可以提高自己找方法的自信，而且越来越有找方法的窍门，找出更多更好的方法来，那么你所创造的价值，就会越来越大！

　　感悟与反思

　　1．“实在是没办法”，“一点办法也没有”……这样的话，你是否熟悉？你的身边是否经常有这样的声音？是真的没办法，还是你根本没有好好动脑筋想办法？

　　2．这个世界上有两种人：一种人是看见了问题，然后界定和描述这个问题，并且抱怨这个问题，结果自己也成为这个问题的一部分。另一种人是观察问题，并立刻开始寻找解决问题的办法，结果在解决问题的过程中自己的能力得到了锻炼、品位得到了提升。你认为你属于哪种人？

　　最简单的往往是最佳方案

　　在IT界，人们在进行设计的时候，总是会遵循一个最基本的KISS原则——KeepItSimpleAndStupid。简单地理解这句话，就是要把一个系统做得连白痴都会用。这才是用户体验的最高境界。因此，这条原则也被称为“懒人原则”。当然这个原则还有好听的解释，就是在设计当中以简约、简单为标准，因为简约、简单，才易于开发，易于维护，更易于操作，因而销售更会多，市场占有率更大，赢利更会一步一层天。因为简单就是美。

　　这就像原通用电气董事长杰克·韦尔奇所说的那样：“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。”很多时候，我们的工作之所以没能取得良好的效果，甚至完全无效，不是因为工作本身难度太大、太复杂，不是因为我们的积极性差，不愿意付出，而是事情的本身本来很简单，我们将简单的工作复杂化了。

　　永远要记住：愚蠢的人，总会将简单的问题弄复杂；智慧的人，总是能使复杂的问题变简单！遇到棘手的问题，我们不妨改变一下思路，不要将简单的问题复杂化，更不要将复杂的问题复杂化，而应该将各种问题简单化，从而把握问题的本质。直捣问题核心的解决方式，说不定更能够使所有的问题迎刃而解。

　　日本最大的一家化妆品公司接到了一份投诉，说他们购买的一些肥皂盒里面是空的，并没有肥皂。

　　为了避免此类问题再次发生，公司领导委派一名工程师来解决出产“空盒子”的问题。工程师建起了一个十几个人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，解决了问题。

　　很快，这个工程师设计了一个配备高分辨率监视器的X光设备，它需要两个人来监控通过生产线的肥皂盒，以保证其中没有空盒。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的高分辨率监视器就会检测到，并且驱动一只机械手将空盒从生产线上拿走。

　　与此同时，一家小型化妆品公司也碰到了同样的难题。老板对管理生产线的小工说：你一定要解决这个问题。

　　这位小工让公司买来一台大功率工业风扇摆在生产线旁，在另一边放上一个箩筐。装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空盒子便会被吹离生产线，掉在箩筐里。结果，同样无一遗漏，同样解决了问题。

　　我们不得不佩服这位小工善于把问题简单化的智慧——空盒子的特点就是比装了香皂的盒子轻。尽管他不知道什么X光、机械手，但是他从轻入手，用最简单的办法很好地解决了同样的问题，而且一点没有劳民伤财。

　　而第一家公司的工程师，尽管对工作相当卖力，没有丝毫的懈怠，最后也成功地解决问题，但耗费了买高科技设备的财力，还增加了人员，完全是将简单的问题复杂化了。

　　由此可见，最简单的方法往往最有效。懂得删繁就简，就能用最少的时间、最少的资源、最少的人力，做最有效率的工作！

　　曾在微软出版社出版的一本经典图书《游戏编程全接触》中有这样一个故事：

　　在微软公司附近有一个咖啡馆。在这家咖啡馆，顾客可以不断续杯海饮。咖啡馆只提供两种不同咖啡豆煮的咖啡，而且价格相同，杯子的大小也相同。

　　可人们发现一个令人惊奇的事实：这家咖啡馆的女服务员都有着不可思议的好记性——每当客人要续杯的时候，她们从来不需要问客人曾经选择的咖啡种类，却绝对不会把客人选择的咖啡种类搞错！而且每个人都是如此！

　　后来人们才了解到事情的真相。原来不是这些女女服务员记忆超群，也不是她们曾经接受过什么特殊培训，更不是咖啡杯上有什么感应类的装置，而是在于装咖啡的马克杯图案颜色的区别！女服务员上班第一天就被告知，红色图案的咖啡杯，是用来装A咖啡的，蓝色图案的咖啡杯，是用来装B咖啡的。

　　看到了吧，这就是简单化的魅力，一个简单有效的规则比什么都有效！真正解决问题的方法，一定简单，一定不复杂。

　　最容易的莫过于忙忙碌碌，最困难的莫过于卓有成效。化繁为简，善于将复杂的问题简明化、简单化，是防止忙乱、事半功倍的法宝。不能将问题简单化，迷惑于纷繁复杂的现象，甚至让复杂的问题更加复杂，只能陷在问题的泥潭里走不出来，结果工作忙乱被动，办事效率低下。只有善于把复杂的事物简明化，办事才能又快又好。

　　感悟与反思

　　为了提高效率，每做一件事情时，应该先问3个“能不能”，即能不能取消它，能不能把它与别的事情合并起来做，能不能用更简便的方法来取代它。根据这个启示，我们在检查分析每项工作时，首先问一问以下6个问题：

　　●为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分呢？

　　●这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？

　　●如果必须做这件工作，那么应该在哪里做？

　　●什么时候做这件工作好呢？是否考虑到放在效率高的宝贵时间里做最重要的工作？是否为了能着手进行重要工作，用了整天的时间去使工作条理化，结果把时间用完了，而所处理的只不过是些鸡毛蒜皮的事情？

　　●谁做这件工作好呢？是自己做还是安排别人去做？

　　●这件工作的最好做法是什么？是应抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最佳方法而提高效率？

　　然后在对每一项工作分析检查之后，再采取如下步骤：

　　●省去不必要的工作。

　　●使工作顺序合理，做起来得心应手。

　　●两件或两件以上的工作能够合并起来做的就联系起来做。

　　●尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。

　　●预先设定好下一项工作的程序。增强工作预见性，走一步，看两步，想三步，提高决策的效率和准确性。

　　大问题拆成小问题

　　俗话说，罗马不是一天建成的，而是一天一天地逐步修建起来的，单单建造罗马斗兽场就用了10年时间。解决问题也是如此。当我们有耐心，善于从局部问题入手，将大问题分解成小问题，在不知不觉中你就会发现，全局问题已经被解决了。

　　不要被那些看上去像个庞然大物的复杂问题吓倒，如果你能够将大问题分解为一个个的小问题，你就可以各个击破，最终解决大问题。因为分解之后，就降低了解决问题的难度，每个小问题都可以轻而易举地解决掉。

　　1983年，伯森·汉姆徒手登上纽约帝国大厦，在创造了吉尼斯纪录的同时，也赢得了“蜘蛛人”的称号。

　　美国恐高症康复协会得知这一消息后，致电“蜘蛛人”，打算聘请他做康复协会的心理顾问。因为在美国，有数万人患有恐高症，他们被这种疾病困扰着，有的甚至不敢站在椅子上换一只灯泡。

　　伯森·汉姆接到聘书后，打电话给协会主席诺曼斯，要他查一查他们协会里的第1042号会员的情况。这位会员的资料很快被调了出来，他的名字叫伯森·汉姆！就是“蜘蛛人”自己！原来，这位创造了吉尼斯纪录的高楼攀登者，本身就是一位恐高症患者。

　　诺曼斯对此大为惊讶。一个站在一楼阳台上都会心跳加快的人，竟然能徒手攀上300多米高的帝国大厦，这确实是个令人费解的谜，他决定亲自去拜访一下伯森·汉姆。

　　诺曼斯来到费城郊外汉姆的住所。这儿正在举行一个庆祝会，十几名记者正围着一位老太太拍照采访。原来伯森·汉姆94岁的曾祖母听说汉姆创造了吉尼斯纪录，特意从100公里外的葛拉斯堡罗徒步赶来，她想以这一行动为汉姆的纪录添彩。谁知这一异想天开的想法，无意间竟创造了又一个世界纪录——94岁老人徒步行走纪录。

　　《纽约时报》的记者问她：“当您打算徒步而来的时候，你是否因年龄关系而动摇过？”

　　老太太神采奕奕地笑了：“小伙子，打算一口气跑100公里也许需要勇气，但是走一步路是不需要勇气的，只要你走一步，接着再走一步，然后一步再一步，100公里也就走完了。”

　　诺曼斯趁着这个机会，赶忙问伯森·汉姆攀登高楼的诀窍是什么。伯森·汉姆看着自己的曾祖母说：“我和曾祖母一样，虽然我害怕300多米高的大厦，但我并不恐惧一步的高度。所以，我战胜的只是无数个‘一步’而已。”

　　再强大的计算机软件，也是通过一个个小部分的编写来实现的；再热映的经典剧集，也是通过一个个小片段的剪辑来衔接构成的。在我们的工作中，总是充满了问题，也许我们没有那么强大的能力一蹴而就，一次就将一个问题彻底而完美地解决，从而取得一个大成功。但是，我们可以化整为零，将问题细化、分解，一个个解决，用无数个小成功，积累成大成功。