第15章 共启愿景——甘当群众的小学生(1)

　　）第一节 对领导的新挑战——共启愿景

　　一只毛毛虫在地底下蛰伏三年，养精蓄锐，蜕变成蛾，见到阳光、鲜花和大地的一片灿烂，产完卵后，让生命化作一朵莲花，欣然离开这个世界，这就是愿景对生命的引导价值。每个人都有愿景，领导的价值在于统筹被领导者纷繁复杂的个人愿景，和被领导者共启愿景。

　　）第一节 对领导的新挑战——共启愿景

　　“愿景”(vision)源自拉丁文videre，本义是“看见”的意思，如今在管理学中被广泛提及。撰写《基业长青》的吉姆-柯林斯认为，那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，这种核心理念就是愿景。愿景是眼光、远见、远期的愿望，努力达到的图景。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，即有待实现的意愿；其二是“景象”，即具体生动的图景。可见，愿景是个人对未来想要实现的目标的具体刻画。许多愿望和理想在当下看似遥不可及，但正是因为有了这牵动人心的图景，在迈向未来的路途上我们拥有支撑自己以及牵引他人的力量，每付出一分努力，就离那幅心中的画卷更近一分，愿景也随之更丰富而激励人心。

　　学习型组织理论中阐述愿景，一个最典型的例子就是在当年的罗马帝国，斯巴达克思带领奴隶起义遭遇了失利，对手庞培俘虏了五千个奴隶，庞培对着那些奴隶说：“只要你们交出斯巴达克思，你们就可以活，继续当奴隶，如果你们不交出斯巴达克思，你们就要死。”这时斯巴达克思正想挺身而出，其他的奴隶却不约而同地一个个站了起来，说道：“我就是斯巴达克思。”为什么这些奴隶愿意挺身而出顶替斯巴达克思？因为斯巴达克思在他们的心中画下一幅自由的愿景，他们体验到自由的愿景以后，觉得不自由，毋宁死。人要活出自己生命的价值，要活出自己生命的意义，如果达不到，就宁肯死。人的这种高层次的生命愿景，是引领人类发展最重要的原动力。过去对于愿景的追求大量是在生死存亡的压迫中间，而到了网络时代，生存对大多数人来说已经不成问题，但也正因为如此，在物欲横流的花花世界中，人们往往忽视了自己最宝贵的东西，即对生命意义的追求，也就是对愿景的追求。当然，我们首先要明白自己的愿景是什么。

　　不同的社会角色、不同的生命阶段，愿景的追求各不相同。举一个家庭妇女经常说的例子，每个母亲都希望自己的孩子有前途，希望自己的愿望、理想乃至生命在孩子身上得到延续，所以她经常会找一些对象作为愿景，比如她可能常常对某个孩子比较争气的母亲说，“我孩子如果有你孩子一半好，我死了都甘愿。”后来自己孩子比这个孩子好了，她又找到另一个更好的孩子，对那个孩子母亲说，“我孩子有你孩子一半好，死了都甘愿。”等自己孩子超过了，又找一个目标，一直这样比较下去。但是这种追求，这种死了都甘愿的说法，是中国几千年文化积淀的成果，是很值得我们深思的。

　　深层次的愿景，往往需要退到极处、站在生命的高点来探索。美国互联网上一个调查，说全球最难回答的十个问题，其中第一个问题就是“生命的意义是什么？”人们一般在生命即将逝去时，对生命的体会是最真切的，所以我们可以从非常状态中去体验真理和生命的意义，去把握愿景领导的关键。

　　我在EMBA班上课，讨论到愿景时，经常会给学员出一道题：“如果你的生命还剩下24小时，你会选择做什么？”当然，这种问法方向比较多，学员往往觉得很难回答，于是又通常把问题做一定的限定，比如：“不要说具体做什么，就谈时间怎么分配。”各种不同价值观，不同世界观的人，对这点的选择都是不一样的。

　　一个私营企业主经过摸爬滚打多年，创业成功后，他回答说：“如果我的生命只剩下24小时，我会把我儿子叫来，竭尽我所能，把这些年跌宕起伏的成功奋斗经验都教给我儿子，让我儿子可以接我企业的班。”

　　一个典型的职业经理人说：“首先我用一两个小时，把工作交接清楚，再用一两个小时清理借贷，欠的钱还掉，该讨的钱要回来，然后花六个小时，陪我的孩子，花三个小时陪我的父母，花三个小时陪我的夫人，剩下的时间陪我朋友。”我问他难道就不留点时间给自己吗？他说：“不留，既然要死，留来干嘛。”

　　一个没有结婚的年轻人则说得非常纯朴：“假如我只有24小时的生命，我会把我的时间都留给父母，感谢我的父母对我的培养。”

　　一个单身的母亲告诉说：“如果我只有24小时，我会陪我的孩子，在我离开以后，希望我的孩子能一辈子记住我。”

　　一个知名的作家说：“如果我只剩下24小时，我会这样安排，早上起来，喝一杯咖啡，坐在树荫下，吃着饼干，和朋友一起聊天，也就是平平常常过一天。”

　　假设每一个人都设身处地去想，如果自己生命还剩下24小时，自己会如何做，可能有助于我们发现真正有价值的东西是什么，我们再回过头去调整自己的行为，使每一天的生活、工作，更多地靠近我们的愿景。当然，对于一些励志书上说的“把每一天都当做最后一天来过”则过于极端。偶尔把自己逼到死亡线上去考虑可以让自己对大的方向有更好的把握，而始终把死亡为指向去考虑每一天的做事，则容易使自己沦为悲观主义的境地。

　　每一个人活着为什么，愿景是什么，其实这是一个逐步成熟的过程。还是孩子的时候，想着“什么时候我才能长大”，等到长大的时候又想“老人为什么会那么睿智”，其实每一个人在每一个阶段上都有自己生命的意义。当然，要把生命的意义想得比较明晰，甚至用简单而感性的一句话说出来，则需要充足的阅历和一定智慧。现在就有一些比较成熟的人，他们可以非常明晰地表达自己生命的意义。比如福耀玻璃董事长曹德旺，当他被问到“你这一辈子活着为什么”这个问题时，他回答说：“我就为中国人做一块玻璃。”他今年65岁，他的“一块玻璃”就已经占据了中国汽车市场70%以上、北美市场30%以上的份额。还有刚刚在创业板上市的福建圣农实业有限公司董事长傅光明，当他被问到相同的问题时，他的回答也非常简练：“我就是为光泽人养一只鸡。”而“这一只鸡”已经被他养到中国东南三省肯德基、麦当劳一半以上的鸡肉都由他供应的地步。

　　每一个人背景不同，地位不同，经历不同，愿景也不相同。领导与管理的根本不同点是，它不是控制人的行为，而是引导人的思想，而这种引导，必须基于把握每一个人的利益、需求和愿景，从而把个人愿景整合成共同愿景，形成一种大家感觉到不是领导要我做什么，而是我要做什么的境界。个人愿景，纷繁复杂，每一个人都是一本非常丰厚的书，而领导者面对的极小可能是自己挑出来的人群，大量面对的是既定的人群，领导要与被领导者共启愿景，对领导者的智慧是一个挑战，怎样迎接挑战，各个不同的场景都有不同的做法，其中最关键的是领导要进行自己角色定位的转换，从而使被领导者在新的框架中展现自己的愿景。

　　这种新的框架就是领导要进行与传统领导不同的角色转换。传统领导往往是自己决定前进的方向，自己做决策，自己做激励，愿景领导的角色转换，在于突破这三点。领导是设计师，他创造一个大家可以探索方向的氛围和框架，不自己决定方向。领导是仆人，他创造决策的支持和服务系统，而不自己宣示决策。领导是教师，他更主要的不是通过物质和精神的激励鞭策大家工作，而是通过引导和启示，让大家觉得这是我的认识，这是我要做的事。所以愿景领导必须进行角色转换。学习型组织提出领导角色的三个定位：设计师、仆人、教师，值得我们认真体验。

　　首先，领导是设计师。看到“设计师”三个字，我们自然就会想到邓小平同志，他是中国改革开放的总设计师。邓小平同志是怎样设计中国改革开放的前景的？苏联的由计划经济体制向市场经济体制转换的过程，请了美国兰德公司一百多人进行了系统的设计，并在一夜之间进行改变，每一个苏联国民都拿到苏联国有资产的股份。但这造成苏联经济的持续低迷，卢布贬值，通过经济十几年的停滞、衰退才完成这么一个艰难的转换。并不像苏联的改革，中国由计划经济体制向市场经济体制的转变，是以平均每年GDP增长10%的速度完成的体制转变。从这一点，我们可以看出中华民族的领导智慧。邓小平同志设计改革开放，没有请任何一家公司来做中国改革开放、由计划经济转向市场经济的设计蓝图。在上世纪80年代初，邓小平同志提出了本世纪末到达小康的改革目标，一些专家学者分析，到了小康，人均一千美元，中国的人均GDP还要倒退，这一点实践证明是错误的。小平同志改革开放的设计，走一步算一步，摸着石头过河，有一些专家担心地说，“这么大的国家十几亿人口摸着石头过河，就好比是盲人骑瞎马，夜半临深池”。但今天的事实给出了有力的回答，这种担心是认识不到位的结果。

　　我国的改革首先从农村开始，安徽省凤阳县小岗村开始实行家庭联产承包责任制，拉开了我国对内改革的大幕。1978年以前的安徽省凤阳县小岗村，是全县有名的“吃粮靠返销，用钱靠救济，生产靠贷款”的“三靠村”，每年秋收后几乎家家外出讨饭。在生存面临威胁的时刻，全村人面临两种抉择，一是全村人出去讨饭，二是把集体的地分了给个人种，生产大队进行激烈地讨论，最终大家决定把地分了，自己种。这时队长开始担心如果把地分了，上面怪罪下来可不是好玩的，可能自己要冒坐牢的风险。万一坐牢，老婆孩子怎么办？大家经过讨论，最后决定，如果队长被抓去坐牢，全村人保证把他老婆养到死，把他儿子养到18岁。于是大家立字为据，全村人在一张破毛边纸上郑重写下一百多字的保证书，大致意思是，队长把田分给大家，交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的，如果队长因此被抓去坐牢，全村人保证把他老婆养到死，把他儿子养到18岁。1978年11月24日，小岗村18户农民以敢为天下先的胆识，按下了18个手印，搞起生产责任制，揭开了中国农村改革的序幕。今天这张破毛边纸仍然保存在中国历史博物馆里。地分下去后的那一年，小岗村的农民获得了大丰收。县、地市、省、国务院陆续都派出了调查组，而且每一级都派出了两个调查组，得出完全不同的两个结论，一个说是资本主义复辟，一个说是改革的探索。到了中央高层领导那里，最后给这份报告的批复大致和年广久“傻子瓜子”的问题一样，即“看不清楚，先不要采取措施”。当然，过了三五年，联产承包责任制解决了中国人民的吃饭问题，获得了大多数人的认同，这时它理所当然地成为改革的方向。据说，上世纪80年代初，一些省级主要领导的调整就是在其任内贯彻联产承包责任制不力。

　　也许是历史的巧合——就在这些农民按下手印后的不长时间，中共第十一届三中全会在北京人民大会堂隆重开幕。在关系国家命运和前途的严峻历史关头，以邓小平为代表的中国最高层的政治家和最底层的农民们，共同翻开了历史新的一页。小平同志在一次接见外宾的讲话中提到，农村改革已经成功，城市改革用三到五年定能成功。支撑中国三十多年改革开放的农村改革，是人民群众自己创造的，小平同志立了一个框架，先不采取措施，生机勃勃的社会主义实践是农民创造的，中国改革是起始于农民的生存挣扎。

　　中国的开放是从深圳开始的。一些老同志去那里，看到资本主义经济现象的出现，痛哭流涕，感叹道“辛辛苦苦几十年，一退退到新中国成立前”。小平同志当时说了一句话，就算是资本主义复辟，也只不过是50几平方公里，也是建构了一个探索和阐释的框架。到了1992年南巡讲话的时候，小平同志曾说过“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。不冒点风险，办什么事情都有百分之百的把握，万无一失，谁敢说这样的话？一开始就自以为是，认为百分之百正确，没那么回事，我就从来没有那么认为。每年领导层都要总结经验，对的就坚持，不对的赶快改，新问题出来抓紧解决”。所以小平同志作为中国改革开放的总设计师，改革开放作为全球惊人的成功事件，我们可以体验到领导做设计师和单纯决定前进方向是不一样的。

　　其次，领导是仆人。粉碎“四人帮”后，小平同志重新出来工作，那时他分管的是科技和教育。1978年召开全国科学大会，小平同志以党中央副主席的身份，向科学家们诚恳地表白：“我愿意当大家的后勤部长，愿意同各级党委的领导同志一起，做好这方面的工作。”小平同志主持教育工作以后，第一是恢复高考，到了1984年教师节，小平同志发表了一篇与领导相关的文章，其标题就是“领导就是服务”，后勤部长也罢，服务也罢，真正高效的领导应该善于做仆人，善于做服务，善于做支持。

　　无论政治领域还是商业领域的领导，都应善于在整合愿景中放低姿态、以低姿态的仆人形象赢得众人的亲和及认同，用服务的理念来融化层级之间的隔阂。一家知名高科技企业董事长的办公室外面的牌子不是“董事长”，而是“公司系统支持中心”，这是一个微妙的信号和服务理念，是领导者的“仆人”角色的理念先导。

　　在角色和理念的转变以后，共启愿景需要有步骤有重点地实施。共启愿景的核心是总结归纳个人愿景，用明晰的话把个人愿景说出来。工业时代的管理者却总是保持高度的无产阶级革命警惕，随时发现阶级斗争新动态，把自己大部分的时间精力花在纠正偏离目标和不正常现象的活动上，因而面向未来的领导者应从管理者的角色脱离出来，去除控制的负面效应，用服务的理念让个人愿意放下心理负担，敞开心中的愿景，这是共启愿景的重要前提。

　　再有，领导的角色是教师。古希腊苏格拉底把教师比喻为“知识的产婆”。他的“产婆术”教学法是为思想“接生”，是要引导人们产生正确的思想。“苏格拉底方法”自始至终是以师生问答的形式进行的，所以又叫“问答法”。苏格拉底在教学生获得某种概念时，不是把这种概念直接告诉学生，而是先向学生提出问题，让学生回答，如果学生回答错了，他也不直接纠正，而是提出另外的问题引导学生思考，从而一步一步得出正确的结论。所以教师是引导者而不是纠错者。