第12章 公共部门人力资源规划(2)

　　4．各个政府工作部门将本单位人力资源统计、分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个政府现有人力资源总体状况的资料与统计分析的结果。<\/p>

　　在不断发展的现代信息社会中，公共部门人力资源状况的统计分析，可以越来越多地借助电子计算机的功能。目前，许多发达国家的各类组织，包括公共部门充分利用电脑在存储、运算和网络化方面的优势，将每个员工的个人档案输入电脑，进行统计。同时运用网络系统，向社会发布本组织人力资源的信息，为组织人事规划和决策提供科学依据。<\/p>

　　四、公共部门人力资源规划的实施与评估<\/p>

　　人力资源规划不仅对组织人力资源的前景进行描述，更重要的是，还要将未来发展与管理现实联系起来，将人力资源规划转化为组织人力资源管理的行动。在公共部门中，人力资源规划要指导人事行政的各项具体工作，同时，规划也要融入日常的人事管理活动，使其得到有效的落实。<\/p>

　　根据人力资源规划展望的特征，组织有计划、有步骤地培训员工，使其在知识、技能、职业素质等各个方面适应组织发展的需要。比较各种人力资源适用途径，在同等资源条件下，教育培训更新公务员知识、能力结构，发挥其潜力，实现人事相宜，是一条最为经济和有效的道路，比用同样的资金录用新任公务员要经济、合算。<\/p>

　　同时，人力资源规划也描述在一定时期中适应组织工作性质所需要员工的总体数量、专业技术种类和能力水平层次。要将规划目标付诸现实，组织必须要控制人员的“入口”管理、“出口”管理和内部流动管理等重要环节。这意味着组织可以在明确现有人力资源缺陷与不足的情况下，有目的地调整员工队伍的总体结构。结构调整通过有意识地选拔、录用、重用有些人才，或安排某些公务员转任、离职、退休等，进而达到组织对人才需求的满足，同时员工个人也得到发展，感受到组织给予他们的动力和机遇。<\/p>

　　此外，员工职业生涯计划和发展，也与人力资源规划的实施存在密切的联系。<\/p>

　　人力资源规划在现实人事管理中运行的效果如何，是否需要进一步修正，这一切都依赖于对人力资源规划的评估过程。如果不对规划进行评估，就不可能知道规划的正确与否、不知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导整个人力资源管理工作，规划也就失去其应有的价值。当然，评估的结果应及时反馈，使规划得到修正。<\/p>

　　人力资源评估要把握的关键问题是：组织要评估什么。换句话说，组织应选择什么标准或指标体系，才能客观、有效地对规划作出评价，而不会因不合理评价体系造成更大的偏差。下面这些问题是人力资源规划者在评估时应注意到的：<\/p>

　　（1）规划者熟悉人事问题的程度以及他们的重视程度；<\/p>

　　（2）规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门的工作关系；<\/p>

　　（3）有关部门之间信息交流的难易程度；<\/p>

　　（4）决策者对人力资源规划得出的结果、行动方案和建议的使用程度；<\/p>

　　（5）人力资源规划在决策者心目中的价值。<\/p>

　　在对一项人力资源规划进行评估时，除了这些因素可以提供参考外，规划者还要对以下因素进行比较：<\/p>

　　（1）实际获取人数与预测需求的人数；<\/p>

　　（2）劳动生产率的实际水平与预测水平；<\/p>

　　（3）实际的与预测的人员流动率；<\/p>

　　（4）实际执行的行动方案和规划的行动方案；<\/p>

　　（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果；<\/p>

　　（6）劳动力和行动方案的成本与预算额；<\/p>

　　（7）行动方案的收益与成本。<\/p>

　　在对人力资源规划进行评估时，一定要保持客观、公正和准确，同时要进行成本收益分析，因为一项人力资源规划往往需要花费大量的资金，没有效益的规划是失败的。最后还应注意的是，评估一定要征求部门负责人和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接相关者，只有多数人赞同的规划才是好规划。<\/p>

　　公共部门人力资源预测<\/p>

　　一、预测目标的确定<\/p>

　　在公共部门的人力资源管理工作中，可以根据人力资源的现状，预测未来一定时期内的变化趋势，如：人力资源需求量、人力资源的素质状况、人力资源的结构情况等等。在预测工作中，只有预测目标明确，才能组织相应的预测人员并加以分工合作，选择合适的预测方法进行预测。预测目标的确定需要做好以下工作：<\/p>

　　1．分析公共组织环境。公共组织环境是公共组织以外能够直接或间接对组织存在与发展产生影响的因素的总和。公共组织只有不断与环境进行能量交换，才能生存与发展，实现组织目标。因此，预测目标的确定要先分析组织环境。<\/p>

　　（1）公共组织生态环境。政治、经济和文化等因素构成了组织的生态环境。政治环境是公共组织环境中最重要的部分。所有公共组织都在不同程度上受政治环境的影响，公共组织行为必须根据政治环境所确定的规则来实施。政治环境的基本要素包括政治体制、政治权力、国家结构、政府机构、政党制度、公共政策等；经济环境对公共组织动机和行为有着重要的决定作用。任何公共组织的利益，归根到底都是经济利益，不同的经济利益是各种公共组织动机和行为的基础性动力；文化环境是决定公共组织行为方式的又一重要环节，文化环境对公共组织的影响相对于政治环境和经济环境而言比较间接，但影响时间更长，组织变革必须在文化延续过程中进行。<\/p>

　　（2）政府组织内的环境。政府组织内的环境因素，包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。在确定预测目标时还需对组织现有人力资源状况进行统计和分析。做出科学预测的前提是信息，预测目标的确定无疑要立足于组织提供的人力资源过去和现在发展的资料和趋势分析。现状分析实际上包括两个方面：一是在宏观和微观的层面上，分别把握政府组织在过去一定发展时期内人力资源的结构；二是在宏观和微观的层面上统计和掌握政府组织现有的人力资源状况。其目的在于发现组织工作性质、工作发展趋势与人力资源结构之间关系的规律，从而为预测提供参考。<\/p>

　　（3）社会发展趋势。社会环境在很多方面可能影响公共部门目标的形成，因此预测目标的确定还要分析社会发展趋势。因为社会发展与公众的需要决定着政府组织的职能定位，尤其是在政府与市场的选择中，政府必须明确自己承担的角色。职能定位决定政府机构的构成，同时也决定政府人员的数量、知识和能力结构；同时社会发展也带来不断更新的技术手段，特别是信息时代和知识经济的到来，势必影响政府工作方式和手段的变化，政府组织选择和使用的人才必然要适应技术发展的要求。<\/p>

　　2．在环境分析的基础上，组织要寻求自身所处的位置和发展前景，从而确定在一定时期内的目标，并制定中长期战略性的规划。<\/p>

　　具体来讲，公共部门预测目标的确定应包括：<\/p>

　　（1）确定组织体系内，特别是行政领导者在管理中的理念和价值，首先要确定用什么观念和思想指导我们未来行动这一重大问题。<\/p>

　　（2）预测组织长期和近期发展目标。包括政府组织职能定位和预算支出额确定后，组织应完成的工作任务、应着力发展的工作项目、提供公共服务的方向和水平、对社会承诺的行为、组织生产力与绩效标准、组织管理的幅度与层次、设备与技术水平、工作环境与条件以及其他的特定目标。<\/p>

　　（3）确定组织长期和近期发展目标的实现条件，提供可行性的分析。如组织结构、技术环境和人力资源状况。<\/p>

　　（4）策划具体的行动方案和组织应急性措施，使目标得以完善。<\/p>

　　二、需求预测及其方法<\/p>

　　人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，估计未来某个组织对人力资源的需求。在进行预测之前，先要了解：某一工作是否确实有必要，该工作的定员数量是否合理，现有工作人员是否具备完成该工作所要求的资格条件，未来的工作任务、生产能力是否发生变化等。在此基础上，再对人力资源需求做出预测。<\/p>

　　1．德尔菲法（集体预测法）。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题达成一致意见的程序化方法。这里的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是基层一般工作人员，也可以是组织的高层决策者。该方法在管理中的应用始于20世纪40年代末，由美国兰德公司的“思想库”发展起来。<\/p>

　　主持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持；同时通过对组织战略地位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。<\/p>

　　使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。<\/p>

　　在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出比较准确的预测。另外，所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解相关的概念。在必要时，可以不问人力需求的总体绝对量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。对于专家的预测结果也不要求精确，但是要求专家们说明对所作预测的肯定程度。<\/p>

　　2．工作负荷预测法。工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，是指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工完成一定量的工作所必需消耗的工时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时定额，后者即为产量定额。<\/p>

　　3．经验判断法。经验判断法是根据各类工作人员与其服务对象之间的比例来确定人力资源的数量。在公共事业组织中，如高等院校的教师和医院的护士人员等，他们与其服务对象之间往往存在一定的比例关系，一般来说，高等院校的教师与学生的比例是1∶14；而医院中的护士与被护理人员的比例是1∶8。这样根据高等院校的拟招生人数就能推断出未来学校所需教师的数量；根据医院每年未来的床位数就可以推断出医院所需护士的人数等。<\/p>

　　运用经验判断法对需求进行预测时，应注意的问题是：一是在合理确定人力资源与服务对象的比例时，一定要根据不同的类型来确定，因为不同的组织类型这一比例是不同的，不能搞一刀切。同时，要尽可能地合理确定比例，这是对人力资源需求进行预测的前提，如果前提不准确，预测的结果则一定会出现偏差。二是正确评价运用经验预测法得出的预测结果。虽然经验具有一定的现实性和合理性，但经验毕竟缺乏科学论证。因此，对于通过用经验比例法预测出的人力资源需求的结果，最好是与其他方法得出的结论相互对照，以便进一步确定这一结果的科学性。<\/p>

　　4．成本分析预测法。成本分析预测法是从成本的角度进行人力资源需求预测。人力资源成本分析预测法与人力资源趋势分析预测法有相似之处，只是后者着眼于发展趋势分析，前者着眼于人力资源成本分析。其公式如下：<\/p>

　　NHR＝TB／［（S＋BN＋W＋O）×（1＋a·T）］<\/p>

　　式中：NHR---未来一段时间内需要的人力资源；<\/p>

　　TB---未来一段时间内人力资源预算总额；<\/p>

　　S---目前每人的平均工资；<\/p>

　　BN---目前每人的平均奖金；<\/p>

　　W---目前每人的平均福利；<\/p>

　　O---目前每人的平均其他支出；<\/p>

　　a---组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数；<\/p>

　　T---未来一段时间的年限。<\/p>

　　5．回归分析方法。回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个组织或组织中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求作出预测。这实际上只是以时间因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计算模拟分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势对未来的人力资源需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺；如果这一差额是负值，就说明组织面临人力的过剩。趋势分析预测法的公式如下：<\/p>

　　NHR＝a·［1＋（b－c）·T］<\/p>

　　式中：NHR---未来一段时间内需要的人力资源；<\/p>

　　a---目前已有人力资源；<\/p>

　　b---组织计划平均每年发展的百分比；<\/p>

　　c---组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平；<\/p>

　　T---未来一段时间的年限。<\/p>

　　6．计算机模拟法。计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对组织人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。<\/p>

　　三、供给预测及其方法<\/p>wＷw：xiaoshuotxt？net｛T｝｛xt｝｛小｝｛说｝｛天｝｛堂