第13章 公共部门人力资源规划(3)

　　人力资源供给预测，是指对未来一段时间内组织内部和组织外部的人力资源供给情况进行预测。在完成人力资源需求预测之后，接下来就要了解该部门能否得到足够的人员去满足这种需要。对任何一个组织而言人力资源的总体供给预测，都是其必备的信息储备。因为它反映社会中人力资源的结构、人才市场的流动状况以及组织所需人力资源的来源。通过供给预测，组织可以了解规划的合理程度，可以有效地配合各种资源，降低成本支出，提高资源的使用效率。相比较需求预测而言，人力资源供给预测的范围更广，更富有前瞻性。它超越个人偏见和一个组织的界限，面对的是整个社会及其教育体系和劳动力市场，可以全方位获取信息。人力资源供给预测，包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供给预测。<\/p>

　　（一）人力资源内部供给预测<\/p>

　　根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，以满足未来一定时期组织的人力资源需求，即为人力资源内部供给预测。任何一个组织在其发展过程中，由于内部流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术职务岗位，大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的人力资源信息系统，认真分析组织现有人力资源的整体结构，全面了解组织现有人员的个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。内部供给预测的方法也可分为定性方法和定量方法两种，下面分别介绍几种方法：<\/p>

　　1．继任预测法。继任预测法又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该法为国内外许多组织采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处，该方法涉及的内容主要是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如现职和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位的现职人员的能力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等。以下是管理人员接替计划的基本步骤：<\/p>

　　第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划，这是继任预测法的前提和指导原则，任何违背计划的继任方式都不具备合法性。<\/p>

　　第二，根据继任计划，拟订继任每一层级管理职位的候选人，每一管理职位确定1名～3名候选人，继任候选人通常从下一级现职管理人员中物色。<\/p>

　　第三，对现职管理人员和继任候选人员的素质、技能和能力、绩效和晋升潜力进行年度考核，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序。<\/p>

　　第四，一旦管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。<\/p>

　　2．技能清单预测法。技能清单预测法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：一是工作人员素质方面的内容，如受教育情况、所学课程、持有的证书、已通过的考试等；二是工作人员技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能力的证书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴趣、个人潜力等等。总之，这份清单可以充分反映工作人员的竞争力，人力资源规划人员可以根据这一清单，准确掌握工作人员的竞争力概况，对现有工作人员进行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源的供给对象。<\/p>

　　技能清单预测法的实施步骤，首先是收集工作人员素质、技能和能力以及其他有关的资料，准确、全面的个人资料信息是技能清单预测法的基础。首次资料的收集一般采取问卷法，以后每年进行一次全面的补充。其次，制定工作人员个人技能清单，也可称为技能管理图。然后，根据个人技能清单，编制反映工作人员基本情况的报告。报告应包括总的工作岗位空缺、新员工招聘、辞职、退休、晋升和工资情况以及管理人员的接续计划等。<\/p>

　　3．马尔可夫转移矩阵法。马尔可夫转移矩阵法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业，它用定量方法预测具有相等间隔的时点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。尽管这种方法在理论上比较复杂，但我们可以不研究其理论本身而只是应用即可。该方法主要有三个程序：<\/p>

　　一是计算平均概率。以政府前几年的人员流动的统计数据为基础，分别计算出每一类人员流向另一类人员的平均概率。<\/p>

　　二是制作人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。一般以5～10年为周期来预算年平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。<\/p>

　　三是根据预测年份前一年各类人员数和前几年各类人员的流动概率，计算出预测年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出组织内部未来人力资源供给数。<\/p>

　　可以说，马尔可夫转移矩阵法是一种基本的定量方法。其他方法，如时间序列法、线性规划法、计算机仿真技术等都是建立在该方法基础之上的。<\/p>

　　（二）人力资源外部供给预测<\/p>

　　当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供给的资源。外部供给预测是一种宏观资源环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料。主要是分析市场上职业流动的原因、流向及未来趋势，以及本组织在吸引人力资源方面所具有的优势与劣势等；三是本组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。<\/p>

　　影响组织外部人力资源供给的因素主要有：<\/p>

　　1．人口政策及人口现状。人口现状直接决定组织现有外部人力资源供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构，现有的劳动力参与率等。<\/p>

　　2．劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动；劳动力市场发育不健全，以及双轨制的就业政策，势必影响人力资源的优化配置，也给组织预测外部人员供给带来困难。<\/p>

　　3．社会就业意识和择业心理偏好。公共部门的岗位由于具有相对稳定性，因此，会导致大量的人员报考。<\/p>

　　公共部门外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人以及其他组织的在职人员等。<\/p>

　　公共部门人力资源供需平衡分析<\/p>

　　一、人力资源供求平衡<\/p>

　　人力资源供求完全平衡的情况极为少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。组织应依据具体情况制定和调整供求平衡规划。<\/p>

　　二、人力资源供不应求<\/p>

　　当预测组织的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。<\/p>

　　1．将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位。<\/p>

　　2．如果某些专业性较强的岗位出现短缺，应拟定培训和晋升计划；在组织内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。<\/p>

　　3．制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。<\/p>

　　4．制定聘用全日制临时工计划。<\/p>

　　上述这些方法是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的岗位分析选择合适的人员，建立有效的激励机制，以及培训提高员工的业务能力，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。<\/p>

　　三、人力资源供大于求<\/p>

　　人力资源过剩是我国公共部门面临的主要问题，是人力资源规划的难点之一。解决组织人力资源过剩的常用方法有：<\/p>

　　1．永久性辞退某些工作态度差以及能力低、纪律观念不强的人员。<\/p>

　　2．合并或精简某些臃肿的机构。<\/p>

　　3．对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，单位效益好的，还可以一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。<\/p>

　　4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训。<\/p>

　　5．鼓励部分员工自谋职业。<\/p>

　　在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供大于求，而另几个部门供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。<\/p>

　　人力资源规划与公职人员职业生涯发展计划<\/p>

　　一、公职人员职业生涯发展计划<\/p>

　　职业生涯发展计划规划员工个人职业的发展历程。职业生涯包含以下内容：<\/p>

　　第一，认识和提出自己的职业目标（职业梦想）、规划与职业有关的活动。<\/p>

　　第二，自我洞察与自我判断，认识自己的兴趣、能力和性格等，寻求适合的职业种类。<\/p>

　　第三，认清来自各方面的职业限制性因素，发现目前状况与职业理想之间的差距。<\/p>

　　第四，设计各种发展方案，探求其可行性和成功概率，作出相应的选择。<\/p>

　　第五，根据职业生涯路径发展要求，拟定自身的教育、培养计划和工作计划，不断完善自我。显然，职业生涯发展计划包含个人成长过程中的很多重要决策。每个人的职业生涯都会经历不同的发展阶段，而每个阶段个人努力的方向不尽相同。职业生涯发展计划一方面有助于组织有效地协调组织人力资源规划、配置、使用与个人职业生涯的关系；另一方面，有助于员工有意识地思考和列出自己期望达到的职业目标，并在此基础上，进一步设计出不断丰富和发展自己的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤，努力开发自身潜质，实现自己的职业理想。<\/p>

　　现代社会，职业生涯已经不完全是个人的理想和行为。当人们将管理作为追求组织目标与实现个人价值的和谐过程时，职业生涯就成为组织管理的重要组成部分，成为现代人力资源管理的一项全新职能。“对个人而言，职业生涯意味着追求一种‘职业’---‘内职业’；对组织而言，职业生涯则意味着努力为员工在组织的生命中确立一条有所依循的可感知的发展道路---‘外职业’。”可见，职业生涯不仅是员工个人的，而且是与其所在的组织紧密联系在一起的。职业生涯是个人与组织间相互选择与提升的过程，是使个人需要与组织需要相匹配的过程，<\/p>

　　是双方作出努力以使个人的职业目标与组织的需要相符合的过程。<\/p>

　　组织介入员工职业生涯发展，是一种全新的人力资源管理的观念。传统的管理学总是将个人与组织对立起来，从中延伸出两种比较极端的认识，使得人事管理也陷入误区之中。一种是把个人看作是实现组织目标的工具，个人对组织只有义务，员工是在被监控、甚至强制的条件下为组织工作；另一种则认为组织是满足个人需求的工具，即个人从事工作的目的是为了获取利益。这两种极端的认识使组织或个人以消极的方式面对对方，严重限制管理的效率和资源使用效率的提高。所以，组织应该也必须辅助参与员工职业生涯发展。<\/p>

　　对组织而言，组织参与员工职业生涯发展，有如下意义：<\/p>

　　1．可以了解员工的需要、能力及目标，调和他们在现实和未来面临的机会与挑战之间的矛盾。<\/p>

　　2．可以更加有效地利用人力资源。合理的组织结构、组织目标和激励机制都有利于人力资源的开发利用。同薪酬、地位和荣誉等单纯激励相比，职业生涯发展具有更有效的激励作用，同时能进一步开发人力资源的职业价值。而且，由于针对组织和员工的特点量身定制，同一般激励措施相比具有较强的独特性和排他性。<\/p>

　　3．提供平等的就业机会，对组织可持续发展十分重要。组织参与员工职业生涯发展，考虑员工不同的特点和需要，并据此设计不同的职业发展途径以利于不同类型员工在职业生活中扬长避短。年龄、学历、性别差异带来的不是歧视，而是不同的发展方向和途径。这在组织中提供了更为平等的就业和发展机会，有利于人力资源的稳定和提高。尽管人员可以流动，但是全体人员的技能水平和创造性、主动性可以保持稳定，甚至提升。这对组织的持续发展具有决定性的作用。<\/p>

　　对员工个人而言，组织参与员工职业生涯发展，有如下意义：<\/p>

　　1．增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。组织参与员工职业生涯发展，既可以使员工个人了解自身的长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间精力，以完成任务、提高技能。<\/p>

　　2．有利于员工过好职业生活，处理好职业生活中各方面的关系。组织参与员工职业生涯发展，可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题，将各种分离的事件联系起来，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。这样也就更能达到职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡，避免陷入顾此失彼、两面为难的窘境。<\/p>

　　3．实现员工自我价值的不断提升和超越。工作的最初目的可能仅仅是找一份可以养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。组织参与员工职业生涯发展，可以帮助员工对职业目标进行多次提炼，使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成就感和满足感。它可以发掘出促使人们努力工作的最本质的动力，升华成功的意义。<\/p>

　　二、公共部门辅助制定职业生涯发展计划的方法<\/p>

　　公共部门积极推进职业生涯发展，这对于培养造就优良的公共部门人力资源，完善人力资源管理等都有重要意义，组织参与制定职业生涯发展可以视作人力资源规划的一部分。<\/p>wWw。xiaoshuotxt。netT-xt-小-说-天.堂