第17章 我国商业银行激励约束机制分析(3)

　　使得银行高管人员薪酬的变动与资本收益率和每股收益率均出现负相关。总资产收益率、净资产收益率和每股收益率的分子均为净利润，在净利润增加的同时，如果总资产、资本和股份的增长没有超过净利润的增长幅度，则它们应该和净利润一样与高管人员薪酬同向变动（正相关）。而现实中它们的负相关则表明资本和股份总量的增长幅度超过了净利润的增长幅度，说明银行盈利的增加更多是靠资本的扩张而非资本使用效率的提高而获得的。

　　虚拟变量系数反映了各家银行的差异。其中，招商银行的系数为—1，反映其高管人员薪酬水平略低于按其业绩计算的水平。其他银行的系数为较大的正值，说明其高管人员薪酬水平高于按平均系数和其业绩计算的收益水平。其中，民生银行、深圳发展银行和上海银行的系数较大，且统计显著，说明其偏离平均值较多。其他银行统计不显著，说明其偏离平均值不显著。

　　为考察这6家银行员工平均薪酬（ATC）与银行业绩的关系，初步选择了员工人均净利润（APNI）、净利润增长率、人均总资产（APA）、总资产收益率、净资产收益率、每股收益、不良贷款率和资本充足率等指标，经逐步回归淘汰相关性差，统计不显著的指标，得到以下回归方程。

　　从该方程可见，其拟合优度较好，且各项统计检验比较显著。6家银行员工人均薪酬水平与人均净利润、不良贷款率和净资产收益率之间具有显著的相关性，与人均净利润显著正相关，与不良贷款率和净资产收益率显著负相关；而与人均总资产正相关但不显著。这说明银行员工平均薪酬基本上是与银行业绩（利润和资产质量）相联系的，但与资产规模扩张业绩的联系比与资产使用效率业绩的联系更为紧密。薪酬水平提高的同时净资产收益率下降，二者呈现负相关就是对此现象的说明。

　　对于不同银行虚拟变量的系数来说，深圳发展银行最大，浦发银行最小，其他银行居中，说明这6家银行员工实际薪酬水平与银行效益、风险状况相联系计算的平均水平比较，民生银行、招商银行和华夏银行居中，浦发银行偏低，深圳发展银行偏高。

　　3.2.3关于商业银行薪酬合理水平问题的探讨

　　有效的薪酬激励机制不仅要与员工业绩紧密联系，而且必须确定其合理薪酬的水平，既要保证其薪酬水平在人力资本市场具有竞争力，同时又不能偏离其业绩贡献。由于各个银行的规模和效益存在差异，因此，评价商业银行员工，特别是高管人员薪酬水平的合理性，不能简单地以其绝对水平进行比较，而需要与其业绩水平相联系。银行的业绩水平是一个比较复杂的问题。以什么指标来衡量薪酬合理水平就是一个比较困难的问题。在此拟对它做一些初步的讨论。

　　一、衡量指标的选择

　　薪酬水平代表了人力资本的使用成本，其创造的净利润可以看作是人力资本使用的收益。因此，薪酬利润率（RCR）就是对人力资本使用效率衡量的一个基本指标：

　　员工薪酬利润率＝人均净利润\/人均薪酬高管人员薪酬利润率＝银行净利润\/高管人员人均薪酬但是，对于商业银行来说，净利润并非仅是由人力资本的使用就可获得的。还必须有非人力资本的投入。银行净资产可以看作是银行非人力资本的投入。净资产收益率是对非人力资本使用效率的基本度量：

　　ROE＝NI\/NA

　　因此，人力资本的使用效率薪酬利润率可以用净资产收益率来校正：

　　ROE加权薪酬利润率＝RCR×ROE

　　银行经营中不仅创造利润，还面临资产损失的风险。已实现的资产损失已经从利润中扣除，潜在的资产损失表现在不良资产中。

　　不良资产比率是对这种潜在损失的一种基本度量。对人力资本使用效率的度量应该扣除不良资产潜在损失的影响，用不良资产比率（NPAR）来校正：

　　NPAR加权薪酬利润率＝RCR\/NPAR

　　综合考虑非人力资本使用效率和不良资产影响的人力资本使用效率为：

　　ROE\/NPA加权薪酬利润率＝RCR×ROE\/NPAR

　　总资产收益率（ROA）反映了银行全部资产使用效率，用其校正薪酬利润率。

　　于弥补不良资产损失的能力越高，该指标与风险资本收益率（RORC）相近。因此，ROA\/NPA加权薪酬利润率约等于薪酬利润率乘以风险资本收益率。这可能是一个相对较好的人力资本使用效率指标。

　　二、实证分析

　　根据以上的理论分析，我们初步计算了6家中国家商业银行和花旗集团人力资本使用效率情况。

　　水平与花旗集团存在很大差距（前者4—6倍，后者约20多万倍）。

　　显然，仅从薪酬的绝对水平比较，中国商业银行高管人员的薪酬水平是相当低的。但是，从薪酬利润率看，这种差距已大幅缩小。民生银行和深圳发展银行已与花旗集团相近，浦发银行等则比花旗集团高。

　　但经过ROE\/NPA的调整，除浦发银行、民生银行和招商银行以外，其他银行的人力资本使用效率已低于花旗集团，即，相对于业绩而言，这几个银行高管人员的薪酬水平已高于花旗集团。而浦发银行、民生银行和招商银行则低于花旗集团。而经过ROA\/NPA调整，则这6家银行的人力资本使用效率均低于花旗集团，特别是深圳发展银行和华夏银行。这说明中国商业银行高管人员与银行业绩相联系的相对薪酬水平，并不比世界顶尖的银行集团低。以全体员工薪酬利润率计算的结果也相似。这说明中国商业银行员工，特别是高管人员的薪酬在绝对水平方面与国际同行的领先水平还有很大差距，但与其业绩联系的相对水平差距并不大，甚至一些银行（深圳发展银行）还高于国际同行水平。绝对薪酬水平过低，使中国商业银行在与跨国银行的人才竞争中处于劣势。但薪酬水平的大幅度提高，又会使银行丧失人力资本低成本的优势，在综合效益竞争中处于劣势。因此，中国商业银行必须通过大幅度的提高资本（人力资本和非人力资本）和资产（总资产和净资产）使用效率，来拓展其薪酬水平提升的空间，增强其综合竞争力。

　　3.2.4行政激励机制现状

　　在企业，行政激励机制主要是指通过对员工职务和职称晋升和解职对员工工作积极性的激励和约束机制。我国商业银行多数采用等级工资制度。基本工资的多少与其工作职位直接联系，而与其工作绩效联系不多。而与工作绩效有所联系的奖金的计算中，奖金基数及奖金发放系数等也与其工作职位相联系。此外，非现金收入形式的各种福利待遇也与工作职位联系。由于工作职务和职称不仅与员工的工资奖金和福利待遇直接联系，而且与有关的工作范围和权利直接联系，与员工工作能力的发挥空间相联系。

　　因此，行政激励目前仍然是我国商业银行，特别是国有商业银行主要的激励方式之一。

　　一、职位晋升激励

　　我国现有的银行员工晋升途径有三条：（1）管理岗位系列；（2）技术职称系列；（3）行员等级系列。由于原国有银行管理体制形成的管理人员的行政级别，对商业银行行政激励具有重要的不利影响，形成了浓厚的“官本位”意识，不能鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

　　员工内部等级体系是企业人力资源管理规范化的重要基础，是激励约束机制的基本要素。为了建立一套科学规范的员工内部等级体系，中国建设银行在股份制改造的过程中，对员工内部等级体系进行了改革和规范。根据建设银行的机构管理层次、业务运作模式和岗位设置特点，按照与岗位职责、风险、贡献相称的原则，对全行员工实行科学合理的定位，建立起以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。将员工岗位职务划分为管理岗位职务、经办岗位职务和专业技术岗位职务三个序列，淡化行政级别色彩。以管理岗位职务、经办岗位职务为基准，划分十二个职务等级（简称职等）、设置五十六个工资级别，设定不同职等与工资级别的对应关系和晋升区间。专业技术岗位职务划分为八个专业技术级别，分别与四至十一职等相对应。截至2003年底，全行已有中长期劳动合同制员工194750人完成初始化。初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系，统一、规范了全行的岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系，淡化了行政级别，拓宽了员工的晋升通道和发展空间，为改革的顺利推进奠定了基础。

　　二、聘任和解聘约束

　　行政激励约束不仅要有科学合理的岗位设置，更要有行之有效的聘任和解聘约束。我国长期以来形成的干部“能上不能下”，职工“能进不能出”的人事制度，严重地制约了我国商业银行，特别是国有商业银行人力资本的有效提升，也是长期导致国有商业银行人浮于事，效率低下的重要原因。商业银行要形成有效的行政激励约束机制，必须彻底打破这种“能上不能下”、“能进不能出”的人事制度，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的现代商业银行激励约束机制。

　　近年，国有商业银行在此方面进行了一些有益的探索。特别是建设银行，在员工内部等级初始化的同时，全面实施领导人员聘任制。对管理层引入竞争机制，全面推行择优聘任、公开竞聘，实现由“伯乐相马”到“赛场竞马”的转变。建设银行从合理设置机构、部门管理人员职数，设定聘期期限，设定聘期目标责任，明确聘任责任，明确聘任者与受聘者双方的权利和义务，对受聘者进行定期考核入手，将管理人员的职务、职等按照其工作能力和绩效考核结果适时调整，实现管理人员职务、职等的能上能下。逐步建立和完善管理岗位任职资格管理制度，严格公开、公平、公正的竞聘程序，完善民主推荐、民意测验、民主评议制度和任前公示制度，建立健全科学的管理人员选拔任用机制，把党管干部的原则和根据企业经营管理需要依法行使用人权结合起来。2003年全行共有9名总行部门副总经理级领导人员，579名处级领导人员，3844名科股级领导人员通过竞争上岗走上领导岗位，1170人因竞聘落选被降职使用或解聘职务，其中总行部门总经理级领导人员6人，处级领导人员261人，科股级领导人员903人。为国有银行改革，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的现代商业银行激励约束机制做出了有益的尝试。

　　3.2.5心理激励机制现状

　　一、马斯洛需求层次、理论的现实意义

　　马斯洛把人类的需要归纳为五种基本需要，并按照由低到高的顺序排成五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他认为，在人们心理发展过程中，这五种需要是按次序逐级递升的，当下一级的需要基本满足后，上一级的需要就会出现，这时追求上一级的需要就成了驱动其行为的动力。并且个人在不同时期和条件下，五种需要的强度是不同的，其中必有一种需要最为迫切。马斯洛还把五种基本需要分为高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。

　　马斯洛需要层次论的问世使西方关于激励的思想发生了重大变化：（1）既然人同时具有多种需要，激励就不能仅从生理需要出发，只靠金钱刺激，而应以多种需要为依据来激发积极性；（2）既然在多种需要中存在优势需要，就应该把不同情况下的优势需要作为激励的出发点，这样才能对人产生更大的驱动力；（3）既然高级需要对人来说永远不会完全满足，所以从高级需要入手进行激励，才能激发出更加稳定和持久的工作积极性。

　　以马斯洛的需要层次论为基础，西方管理界确立起这样一种激励模式，以人的多种需要为激励的基点，有针对性地设置目标，以此激发起向目标努力的动机，并引发出努力行为，然后才根据工作绩效给予相应的奖酬，其中既有物质的，也有精神的，还有个人发展方面的，从而使人的各种需要得到满足并看到进一步满足的希望，最终达到激发工作积极性的目的。

　　心理激励机制主要针对员工在社会归属、尊重以及自我实现等方面的需求而设计，商业银行的心理激励措施包括：（1）企业文化建设，如卡拉OK比赛、演讲比赛等；（2）员工就本行发展提出合理化建议活动；（3）培训机会，包括分批组团赴国外学习考察的机会（通常3—4周，激励效果显著），以及鼓励有计划地参加国内的专业研讨会和相关专业培训等。

　　国内商业银行日益注重根据业务发展需要，组织行员知识学习、技能训练和理论研修培训，以提高其管理能力、业务处理能力和实务操作能力。行员培训与进修的形式通常包括：（1）职位培训，包括在职培训、升级培训、转岗培训、职前培训和待职培训；（2）职位进修，包括学历教育、学位培训、出国培训和海外机构学习；（3）干部教育，包括总行组织的中青年干部、行长和后备管理人员等的培训和研修。

　　一些银行还鼓励行员利用业余时间进行专业对口的职位进修，以及有关银行业务的新理论、新知识、新技术、外语、计算机应用等非学历教育学习，获取各类资格或等级证书。

　　二、奖励制度的激励作用

　　各大商业银行通常都按照精神鼓励和物质鼓励相结合的原则，对在工作中表现突出、成绩显著以及有其他突出事迹的行员给予奖励。本书案例银行之一明确规定，行员有下列表现之一的，应当予以奖励：（1）忠于职守，积极工作，完成和超额完成工作任务，在经营管理和业务工作中成绩显著的；（2）遵章守纪，廉洁奉公在执行政策、廉洁自律等方面起模范作用的；（3）创造性开展工作或者提出合理化建议，为国家和本行取得显著经济效益和社会效益的；（4）防止或挽救事故有功，使国家、社会公众和本行利益免受或者减少损失的；（5）同违法违纪行为作斗争，有功绩的；（6）有其他功绩的。该商业银行对行员的奖励分为：嘉奖，记三等；一等功，授予荣誉称号；记二等功等类别。不同的奖励类别还同一定的物质奖励相联系，其中予荣誉称号和记一等功的，同时给予晋升一级工资。

　　民生银行从成立伊始，就着力打造一个好的团队，建立一个能留住人才、培育人才和人才脱颖而出的机制，以迎接挑战和竞争。