第59章 供应链管理(4)

　　ERP是将企业所有资源进行集成管理，简单地说是将企业的三大流，即物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的MRP或MRP(的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业，如一些非生产型、公益事业的企业也可导人ERP系统进行资源计划和管理。

　　在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理(分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好地集成在一起对企业进行管理。另外，随着企业对人力资源的重视，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳人了ERP系统，成为其中一个重要的组成部分。

　　2)ERP的扩展功能模块

　　一般ERP软件提供的最重要的3个扩展功能模块是：供应链管理（SCM)、客户关系管理（CRM)以及电子商务（E-business，EB)。

　　(1)供应链管理（SCM)。供应链管理是将从供应商的供应商到顾客的顾客中间的物流、信息流、资金流、程序流、服务和组织加以整合化、实时化、扁平化的系统。SCM系统可细分为3个部分：供应链规划与执行、运送管理系统、仓储管理系统。

　　(2)客户关系管理（CRM)。CRM是用来管理与客户端有关的活动，它能从企业现存数据中挖掘所有关键的信息，自动管理现有顾客和潜在顾客数据。CRM通过分析、整合企业的销售、营销及服务信息，以协助企业提供更客户化的服务及实现目标营销的理念，因此可以大幅改善企业与客户间的关系，带来更好的销售机会。目前提供前端功能模块的ERP厂商数、相关的功能模块数都不多，且这些厂商几乎都是将目标市场锁定在金融、电信等拥有客户数目众多、需要提供后续服务多的几个特定产业。

　　(3)电子商务（EB)。产业界对电子商务的定义存在分歧。电子商务（EB)-般指具有共享企业信息、维护企业间关系，及产生企业交易行为等三大功能的远程通讯网络系统。有学者进一步将电子商务分为企业与企业间、企业与个人（消费者）间的电子商务等两大类。目前ERP软件供应商提供的电子商务应用方案主要有3种：一是提供可外挂于ERP系统下的SCM功能模块，如让企业依整合、实时的供应链信息去自动订货的模块，以协助企业推动企业间的电子商务；二是提供可外挂于ERP系统下的CRM功能模块，如让企业建置、经营网络商店的模块，以协助企业推动其与个人间的电子商务；最后则提供中介软件来协助企业整合前后端信息，使其达到内外信息全面整合的境界。

　　在上述3个延伸的功能中，SCM是最早发展且最成熟的领域，CRM！EB都尚在创始阶段，有待ERP供应商投人更多心力去研究。

　　4.ERP与物流

　　当物流管理由企业内部延伸至企业外部，物流管理发展到了内外部一体化的时候，形成了一条价值链，那就是供应链。供应链管理是对这条价值链的管理，它使供应商、制造商和客户有效地集成为一体，以便在准确的时间，将正确的产品数量，运送到正确的地点。供应链管理的目的是在满足服务水平需要的同时，达到系统成本最小。

　　供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的范围艮广，以生产物流为例，它连接了供应商、制造商和客户，甚至于还连接了供应商的供应商、客户的客户。在这条价值链中，供应商和客户均属于企业外部管理，而制造商则是属于企业内部管理。所以，SCM涉及企业外部一些领域，同时也涉及企业内部诸多功能。而企业内部的这些功能，对于生产型企业来说，它具有生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物流。伴随着这些物流的发生，将会产生大量的信息，这些信息组成了物流信息系统，而当前的ERP系统中已经含有部分的这些信息处理过程，如运输、保管等功能在ERP系统中均有相应的功能模块。因此，应用了ERP系统，也就相应地实现了SCM中部分的管理功能。目前，有些ERP软件公司，也在积极地推出SCM软件，这些SCM软件均与ERP软件集成。由此说明，物流与ERP有着密切的关系。

　　单项选择题

　　(1)()是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

　　A.供应链B.供应链管理C.物流管理D.生产管理

　　(2)供应链管理的最终目标是()。

　　A.提高核心竞争力B.提高快速反应能力C.降低库存成本D.提高服务质量（)供应链从上、下游关系来理解，不可能是单一的链状结构，而是交错链状的()。

　　A.网络结构B.闭环结构C.星状结构D.总线结构

　　（3)“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以（）为中心的管理，以客户需求为力的理。

　　A.利润指标B.销售业绩

　　C.战略目标D.客户及客户满意度

　　（4)供应链管理与物流管理的关系是()。

　　A.两种管理没有区别B.供应链管理是物流管理的一个部分

　　C.物流管理是供应链管理一个部分D.两者是毫无关联的

　　2.多项选择题

　　(1)下面属于供应链环境下库存管理模式的是（

　　A.定量库存管理B.供应商库存管理C.

　　D.定期库存管理E.协同计划、预测、补货

　　(2)下面属于供应链管理基本方法的是()。

　　A.QRB.VITC.

　　（3)ERP的主要功能模块包括（）。

　　A.生产控制B.物流管理C.

　　E.客户关系管理

　　3.思考题

　　（1)供应链管理的特征是什么？

　　(2)供应链管理的运营机制有哪些？

　　(3)供应链管理的基本方法有哪些？

　　4.案例分析题

　　案例1塔捷特商店的快速反应系统

　　塔捷特商店（TargetStores，以下简称“塔捷特）十分热心于在零售业推行快速反应系统。塔捷特在美国有500多家大型商店，每年还保持着大约15%的数量增长。塔捷特经营服装、家庭用品、电器、卫生、美容用品及日常消费品。塔捷特是一个折扣商，与凯马特、奥尔玛和西尔斯等商店竞争。

　　塔捷特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据都会被釆集。每日的数据于当晚经由卫星通信传输到总部，某种商品的每日销售与库存数据和参与快速反应的重要供应商共享。塔捷特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制订自己的生产与分销计划。

　　每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔捷特的6个配送中心。一旦货到配送中心，塔捷特的管理部门在考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店每周接受每个品类的补充送货，相对于供应商而言，是两周为一个周期。

　　在这个系统，塔捷特首要的目的不是减少商店总的库存；相反，塔捷特的营销理念是消费者喜欢，也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易看到所供商品的丰富性。现货可获得性的标准定得相当高，塔捷特希望达到95%的现有率。在这里，“现有”意味着“设计最大库存量的至少40%是在货架上（利用这个标准，传统的缺货百分比实际上为零。为支持此标准，塔捷特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度）补充供应体系的目标是补充每个品类，使其尽可能百分之百地接近货架设计容量，而不产生多余的存货，否则需要额外的存储场地。这部分后备库存是不愿出现的。

　　因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或被盗。

　　塔捷特发现其快速反应系统取得了显着成效，成为企业取得成功的一个重要因素。该体系中的重要供应商也从订货的稳定性及销售与库存数据共享带来的订货的可预见性增加上获益。塔捷特的利益从供应商、配送中心、商店的较尚的商品可获得性中得到。由于频繁地补货，配送中心的周期订货量较低，因为预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。通过配送中心库存成本的节约和系统带来的补充订货的“合适度）的提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系也使得价格下降并节约其他釆购费用。总之，塔捷特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多更重要的供应商，以实现在所有大销量的品类上百分之百快速反应的目标。

　　思考题：

　　(1)塔捷特的快速反应系统是如何运作的？

　　(2)塔捷特快速反应系统的实施效果如何？

　　案例2通用和丰田的供应链对比

　　供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。丰田树立了一个和通用、福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力地压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应的业都有机协作获。

　　但是，丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在的供应商，考虑除了价格外的很多其他因素，其目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕无忧了。恰恰相反，丰田从很多维度持续地评估每个供应商的绩效，包括质量、可靠性、创意的提出、和其他供应商的协作等，当然也包括成本。同时，丰田设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的釆购额分配给竞争供应商，最终实现奖优罚劣的目标。

　　因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的釆购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系造成的损害。而且，其他的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。

　　丰田所釆取的供应链模式与通用和福特的供应链模式的另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。

　　总体上来讲，丰田的供应链改革措施主要集中在三个关键领域：协作规划、协作设计、透明度。丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来了回报。

　　这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信，崑被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田还提供及时的全面的绩效反馈给供应商，每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准，以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同的奖罚标准。

　　丰田所釆取的模式是一套整合了各种因素的系统，它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而，建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划是建立多个年度成本降低的基准，使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

　　思考题：

　　(1)丰田是如何实施供应链改革的？

　　(2)“丰田模式”指的是什么？