最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。
该项目小组对6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生 产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的 两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
这就是竞争的魅力所在。盖茨正是看到了竞争对工作效率的促进作用，因此微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的5％的员工淘汰出 去，使员工保持一定的竞争压力。1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人 构成了微软稳定的主力开发人员群体。
像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。
“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。
通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经一直强调的这样一个观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工 进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。而盖茨也是这种观点的支 持者。因此，微软公司内部也实行独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”，这样，微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉，以保持整个企 业的正常的“新陈代谢”状态，让企业保持弹性。
在微软以前是每半年有一个业绩考评，现在改成一年。业绩考评是按规定百分比的打分制，是五分制，但是必须规定，最多只能有比如说20％的能拿四点零以上， 必须有20％的人必须拿或者是以下。如果你连续在这儿待两年，什么都没有干的话，肯定是或者是以下。如果微软连续两次拿的话基本上待不下去了，但是如果去 别的地方也不会要你。
当然，微软也相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有 效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理 制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分 （5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标 打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。
微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重 反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使 员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场 竞争中立于不败之地。
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