从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效 评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5%的人离开，对处于底端的5%，微软给他 们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。
其次，企业内部存在正常的人员流动。每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，因此将竞争内部化，先战胜自 己，再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验，然后才能在外部市场的竞争中从容应对。 只有在内部竞争中胜出，才会被推向市场。这样才能够保证微软在外部市场中始终保持竞争力。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过 推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
这种各种策略拉动下的循环，背后是微软强有力的财力支撑。我国的研究机构普遍都存在资金缺口，看似数目繁多的研发基金杯水车薪，大多研发人员都存在着“找钱”的苦恼。而微软则不存在这种问题。这也就促使员工更加倍努力去进行工作。
因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。
“如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。人是人的环境，微 软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
当然，微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。做到这一点，微软完全是靠制度来保障的。在微软，团队协作仍然 是团队的核心，但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义，微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识，用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自 身提高水平和技能的需要，也满足了团队目标的需要。
盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的 吸引。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水；员工的提拔升迁取决于员工的个人成就；这一点营造起了公司的竞争氛围，给员工带来了压力，促使 他们更加努力的工作。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。
因此，在市场的搏击中，微软凭借其竞争氛围，一直处于不断的变化之中，通过良好的组织自我变革系统来支撑自己，避免了大企业病和官僚主义的四处泛滥，保持了充足的活力。
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