第52章 张朝阳：惑(5)

　　搜狐的好人文化。

　　在公司内部，他们称呼他“Charles”，接受我采访的时候，他们称他“老板”。张老板是搜狐绝对的核心人物。搜狐是一家带有很强烈的张老板色彩的公司。

　　陈英说：“我跟Charles在一块儿永远会紧张。不是说哆哆嗦嗦的那种紧张，而是内心觉得要认真提起精神来，跟他对话要严阵以待，我跟他那么多年，但是直到现在跟他说话还是挺谨慎的。他也不批评你，他是非常好的老板，我自己想可能是太珍惜他的思想了，他是我精神上的导师。”

　　像陈英这样的老搜狐人对张朝阳的感情很深，2004年她离开搜狐之后每年过节都会给张朝阳发短信，“我觉得这是知遇之恩”。

　　前搜狐中层员工王力说，搜狐员工能得到充分锻炼，一般能尽可能按自己想法做。管理相对比较人性化、宽松。张朝阳以前几乎从不开除人，搜狐无论在职的，还是离开的，都说老张是好人，对张朝阳、对搜狐充满感激。优酷高级副总裁魏明曾在搜狐工作多年，加盟优酷后，他告诉我，他在一次演讲时提到“我们搜狐人如何如何……”说完才知道说漏了嘴，“搜狐的企业文化影响太大”。

　　洪波说：“搜狐这么多年，在张朝阳的苦心经营下也算是走得还不错，他在公司内部也拥有威望。他也是一个好人，但不是那种没有底线的人。”我与张朝阳多次打交道的时候也有感悟。2010年12月18日的采访数次冷场，最后，他拿着我的四页采访提纲，仔细看了五六分钟，然后说：“太详细了，我今天状态不太好，有些不好回答你。”他又犹豫了一下，“改天我们再聊。”对他自己为难的事情，他也很难粗暴地拒绝。

　　“张朝阳推崇聪明的好人，只聪明，不是好人，张朝阳会讨厌；只是好人，很听话，老实，但没本事，张朝阳也不会喜欢。”一位女高管说。这与张朝阳本人性格紧密相连。张朝阳本身是个nice、温和的人，多位女高管都说“Charles是个很nice的人”，搜狐前高级副总裁王建军也认为张朝阳很nice，“他不是一个很尖锐的人，他不霸道，不会轻易批评一个人，也容易听取别人的意见。”在搜狐，张朝阳树立了好人文化。在一个丛林法则肆意的互联网行业里，坚守底线、做一个好人是极难的事。从某种意义上讲，从搜狐出来的搜狐人，将好人文化带到其他地方，这对互联网的影响比开发一个新产品更重大。古永锵创办优酷之后，将搜狐的好人文化进行改良，将优酷的文化定义为“大气的好人文化”。

　　张朝阳过去不会给人特别大的压力。曾伏虎说：“这是他用人的风格，第一他坚持，第二他相信，能一年两年三年都等你，很有耐心。”他认为这有利有弊。比如畅游这样需要时间、需要投入的项目，就成功了。但他也表示，王韬做畅游的时候就想明白了，一切需要靠自己，因此团队很努力、有干劲，和搜狐整体的文化不一样，一直保持着进取的速度。张朝阳这样用人风格的弊端是，容易造成吃大锅饭，“销售最简单了，能拉来钱就行，数据说话。技术是最后端的，很容易推托掉责任”。

　　在曾伏虎的记忆里，张朝阳很少发怒。1999年12月，CNNIC发布互联网报告，搜狐被排在第三，落后于竞争对手新浪和网易，往常都是新浪第一、搜狐第二。曾伏虎记得，当时他们在开会，“老板的脸色就沉下来了，会也不开了，让市场部想办法去。后来就很难见到这样的景象。他很难为一件身外的事那么动怒了”，“越往后，他对公司业务越有耐心，越觉得自己能把控得住”。

　　但是，光是nice，并不能管理好这么大一个摊子。最显然的例子就是张朝阳对董事会的清洗。张朝阳说：“董事会主要问题是老外不懂互联网，只看财务报表，只看数字，当一个公司以财务数字来领导发展时，很危险，你做的很多东西他们看不到。董事会不讨论产品和技术，他们看不到。如果一个季度业绩不错，他们会很满意；如果一个季度业绩不好，他们要把我换掉，特别简单粗暴。”

　　2001年之后，张朝阳意识到董事会是最大障碍。他一方面表面听话，一方面暗暗改组。花费了漫长的三年时间，用了各种办法将那些不懂中国、不懂互联网的老外全部清洗出局。究竟各种办法是什么办法，张朝阳语焉不详，只是告诉我：“要学会观察，根据不同的人采取不同的办法。”我能闻到权谋的气味。一位高管告诉我：“张朝阳同时兼具西方人的理性与东方人的注重人情关系的中庸。2003年他基本掌控搜狐全局。这个时候，张朝阳感到他对搜狐是如臂之使指。2004年他意识到搜狐技术是短板，开始花力气做研发。”

　　“好人”意味着这人诚实、善良、温和、为他人着想。另一方面，也意味着他\/她不咄咄逼人，不强势——张朝阳不喜欢太过强势的人。

　　2008年12月15日，搜狐公司突然宣布，COO（首席运营官）龚宇将于2009年1月10日正式离职。宣布龚宇离职的消息在搜狐内部引起了较大震荡，消息公布时，搜狐一部门正在开例会，据说与会者当时惊得张开了嘴未合拢，“啊——”了几秒钟。龚宇当时在搜狐分管的部门有：焦点房产网、无线、内容部、奥运，并曾分管过游戏等部门，已是张朝阳之下权力最大的高管之一。

　　谁也想不到他会突然离职。搜狐公关稿称：“2008年12月15日，搜狐公司宣布，首席运营官龚宇因个人原因，将于2009年1月10日正式离职。”龚宇离职后去了北京无限讯奇信息技术有限公司任首席运营官兼总裁，该公司旗下拥有商旅网站12580。2010年4月，龚宇创办的奇艺网正式上线。在长视频领域，成为搜狐视频的主要竞争对手。

　　再造搜狐。

　　2010年8月9日，在分拆搜狗新闻发布会的当天，张朝阳把部门总监级别以上的员工召集起来，开了个会。他说：“我们快要二流了，我们再不发愤图强不行啊，同志们要准备打仗啊。”这时候，曾伏虎意识到，可能过去一些认为成功的东西将被淡化了，比如好人文化。搜狐好人文化的核心就是先做好人，现在更重视能力和结果。

　　以前，张朝阳几乎不开除人，还很喜欢用老人。搜狐的核心岗位现在都是SOHU的老员工，90%的高管都是从最基层做起。王建军1997年进入搜狐，从最基层做起，一直做到高级副总裁后才离开；王昕从市场部专员做起，做到了联席总裁兼首席营销官；王小川，从CHINAREN的技术员做到了CTO，现在是搜狗CEO；邓晔（娱乐副总裁）等人都是从普通员工升上来的。

　　必须注意的是，搜狐并非是一味讲人情的公司，它有“以结果为导向”的企业文化。在搜狐，张朝阳是负责战略部署的。其余的，他基本都交给高管做，放手让下面的人做事。给予自由的同时，搜狐企业确立了“以结果为导向”的方式。“互联网很明白的，做得成与否，数据能很明显地表示出来。”张朝阳说。

　　不止一名高管向我提到，搜狐是以结果为导向的。要想提升，就得对现有的事业作出证明；做得好，就会在工资单、职位提升上表现出来。

　　“因为他比较重感情，可能有一些跟他多年的老员工，相对业绩偏低的时候，他也会维护，这恰恰是我欣赏的优点。”陈砺志说。有些老员工离开后，愿意回去，是会被优先提拔的，简称“回炉”。“现在，搜狐已经成为互联网公司中的传统公司。如果搜狐想再变成创业公司，必须在机制上进行改革。如果还是老人做，他还是原来的思维、原来的系统、用原来的人，怎么可能重新创业呢？”王力说。

　　张朝阳决意在“再造搜狐”里改变，“如果做得好就有回报，做得不好就得被解雇。做好做坏不一样，必须得有一些紧迫感，这是搜狐再造的责任心。我们以前可能过于温和，现在会有更加严厉的管理。必须信守承诺说到做到全身心来做才能活下去”。

　　“我不像马化腾、马云那么拼命，他们非常拼命。但是我希望我手下人帮我拼命。”张朝阳表示，再造搜狐“不只是个分拆战略，是整个公司的文化建设、管理风格、管理目标以及资金的投入、选择的领域等都要进行深刻反思和改变。两年之后应该是一个新的搜狐，而且能够在‘第二次世界大战’中打赢的搜狐”。

　　曾伏虎说，张朝阳感到很多难以描述的框架套在这儿，让人施展不开，张朝阳想给人很自由的空间，“不是所有人像王韬（畅游CEO）那么牛，但有这个框架在，可能换谁来都不行，不过打开枷锁可能就有人行”。

　　再造搜狐，搜狐每个事业部都写自己的商业计划书，等于二次创业。“说简单点，立军令状，你给我800人，我把对面山头占下来，否则我就下课。老板第一是好人，第二是慷慨的人，你做到那份上自然就有，你要做不到就甭谈。”曾伏虎说。搜狐焦点网2011年的目标是数个亿。他认为，分拆战略对焦点网并不一定是最合适的选择，获得的可能是对员工的激励，资本市场的回报；但损失也很多，失去搜狐平台的支持、搜狐用户的支持。

　　然而，再造搜狐的瓶颈恰在搜狐缺乏人才尤其是运营人才这一短板上。一位搜狐前高管认为：“搜狐的高管只有出没有进，没有新鲜血液，如果成立一个新的部门，负责人只会从搜狐内部提，不会从外部找优秀人才。张朝阳对外面招人，也不放心。可能年龄大了，张不愿意接触太多的陌生人，也不信任别人，只信任当初跟他打天下的人。”