随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理是一门艺术。
拿破仑说：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术优势，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”。卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。
“中西合璧”的企业管理理念
美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。
业界人士常说：任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了基础。
生于忧患，死于安乐
《左传》云：“居安思危，思则有备，有备无患。”欧阳修作《伶官传序》言：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身，自然之理也。……祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。”
大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
20世纪80年代，通信产业在全球方兴未艾。对中国等后发展的国家来说，要进入这一领域，绝非易事。从选择进入通信行业那天起，任正非就一直战战兢兢。
1998年10月26日，中国宣布将加入信息技术协定，这就暗示着中国政府不再为本土电信企业提供“护身符”，要想生存就必须凭借自己的实力去打拼了。此时，中国电子工业企业100强的总合，也只及IBM的1\/5。这场“暴风雨”的杀伤力也就可想而知了。
在这种情况下，任正非怀着焦灼的心情说：“（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧，就像孩子要与狼搏斗，没有母亲的帮助一样。”此后，他积极准备，瞄准国际先进技术，开始艰难的攻关。
2001年，任正非提前预测到了中国电信业的“冬天”，他告诫华为人：“在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能会出现的危机。”果然，“冬天”冷得出奇，幸亏他早已备好“棉衣”，才使华为人“暖和过冬”。
任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”
任正非对每个员工都灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正是如此，华为才保持了旺盛的生命力。
《伊索寓言》中有一则故事在华为人中广泛流传：一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀我时，我再磨牙恐怕就来不及了！”
还有一则关于美国渔民的故事也在华为员工中流传：美国某地的渔民，以前日子过得很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不舍昼夜，几年来他们添置了新的大船，仍然辛勤工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。
这两则故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识！
生存是硬道理
改革开放后，邓小平同志提出“发展就是硬道理”，在处理国际关系上，提出要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，韬光养晦，善于守拙，绝不当头”。目的只有一个，那就是生存发展。
国家如此，企业也如此。盲目地显示自己，忽略生存之本，在激烈的商场竞争中也是立不住脚跟的。万国证券就是一个鲜活的例子。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。他创立的万国证券以不断创新的气魄，一时名声大振。在鼎盛时期，管金生是多家世界大银行和证券公司CEO们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元。短短的八分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。管金生折戟沉沙，从此退出中国证券舞台。这一事件正是喜欢冒险、大胆创新的证券奇才的“杰作”。最后，“朽木已无回春之力”，万国证券只得落个被并购的命运，这就是今天的申银万国证券公司。
万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草《华为基本法》的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，并亲自写下了“以历史为镜”。
面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。市场的压力，残酷的竞争，失败的个案接连不断……这就犹如在风雨飘摇的大海上驾着一艘小帆船，惊涛骇浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼儿。一个永恒的话题萦绕在心头：企业要一直活下去，不要死掉。对于任正非来讲，长期研究的是如何才能活下去，寻找活下去的理由和活下去的价值。
“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”
任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去”。他反复强调“活下去，永远是硬道理”。对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他对华为的员工说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”
2001年春天，任正非到日本“取经”。期间，他与日本国情顾问竹内伦树聊起日本的企业和政府。竹内伦树提到“死亡曲线”理论，即任何企业上升到一定程度后可能就会衰落，这是企业本身的生命周期，谁将自己过去的成功经验延续下去，谁就将面临死亡。
华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动。这也是华为得以生存的理由和生存的价值。
其实，任正非的成长经历也使他认识到了生存的首要价值。在多子女的家庭里，赶上“大跃进”和“文革”那样的特殊年代，父亲挨批斗，全家一直挣扎在饥饿的边缘，严格的食物配给制，使他理解了活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平方米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。
《华为基本法》
从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百??老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。
任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为的迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。
最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不掉，管理起来很困难。同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。
1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。但随着市场的扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。
1995年年初，华为在全公司范围内大规模推行ISO 9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位又成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配进行重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。
对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题，于是就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。
1997年3月27日，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。
任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。
但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。
这部“基本法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。
基本法需要与时俱进。任正非也曾说过：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。
“没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界市场进行博弈准备了条件。
无为而治
老子曰：“道常无为，而无不为”，“道法自然”，“治大国如烹小鲜”。
孟子曰：“中也养不中，才也养不才，故人乐有贤父兄也。如中也弃不中，才也弃不才，则贤不肖之相去，其间不能以寸。”
韩非曰：“释法术而任心治，尧不能正一国。去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮。废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”
这里包含了中国传统的哲学智慧。对于企业管理来说，老子“无为”适合于上层，运筹帷幄，指挥整个企业；孟子讲究有所为有所不为，适合于中层；法家紧盯现实的利害得失，则更适合于基层，扎扎实实做实事。
任正非在华为实行分级管理、区别要求的原则。对于高层管理者，要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即有统观全局的本事；对于中层管理者，则实行“中庸之道”，上通下达；对于基层管理者，则要以“法”为主，严格执行规章制度，身体力行，有效监管。
2000年，任正非以“无为而治”为题，组织副总裁以上的干部进行考试。任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。”
任正非说：“慢慢淡化企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。长江是最好的‘无为而治’，不管你管不管它，都不废江河万古流。”他希望华为能摆脱来自人才、技术、资金的限制，从“必然王国”走向“自由王国”。
他重新定位自己的工作。每年不再到所有国内的30多个区域办事处视察工作，而是将这项任务交给了董事长孙亚芳以及“CXO”（什么都管的部长）们去完成。而他则开始了“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在海外。
创业期过后，轰轰烈烈的“大跃进”时代已经一去不复返了，现在需要的是踏踏实实的敬业精神。他号召全体员工向用户服务中心学习，把精益生产落实到每一个员工，每一个环节，每一个流程，每一个思维。他告诫华为人“不要老是想做出惊天动地的变革，而要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
这种上层务“虚”、下层务“实”的管理，既明确了分工，又调动了各方面的积极性，大家齐心协力做好工作，夯实了基础，为华为的快速发展做好了准备。
只改良，不革命
年轻时，任正非对华罗庚的“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”的话记忆非常深刻。这句话意思就是，应将复杂的过程简化，而不能将简单的事情复杂化。所以，他提倡“只改良，不革命”。也许人们会说，任正非是一个实用主义者，但是这也是残酷的商场竞争使然，在商海里拼搏，一不小心就会“翻船”。他自称“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”
任正非提倡员工一定要从小处着手，一点一点地进步，把小事情做好，而不只是关注大问题。他主张“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，一旦工作有一点小小的改进，就会得到赞扬和鼓励。
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