他提倡管理创新、制度创新，但也认为对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。他告诫华为人，不变革不能提升公司的整体核心竞争力与工作效率，变革是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不应有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
1996年，任正非为解决市场部新老员工的交替问题，真是煞费心机。他反复考虑采用什么模式，既能顺利交接，又能把由此造成的心理冲击降到最小。最后，采用“集体大辞职”的“群众运动”方式，保证了竞争机会的均等和公平，为推行干部“能上能下”的制度打下了基础。他总结说，公司的考核制度必须保持一个合理的动荡范围，授权和分权也是逐步进行的。
1999年市场竞争加剧，华为号召全公司降低成本，员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生产，也只有华为在使用。于是，他与部门同事陈贵林一起对该电磁元件进行技术改造、优化设计，降低了成本。对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名表扬，并对主要人员进行了奖励。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会水到渠成。
他说：“华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律有预测地在合理的增长比例下发展，但是我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
说到底，还是为了生存。作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对“保守”的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。
精细化管理
大多数中国人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多时候却走到了极端，发展成折中主义。很多中国人做事从来就不是完美主义者，他们总是稀???糊涂，差不多就行，缺乏一丝不苟的严谨态度。严谨的德国人却与之相反，就拿寻找掉在地上的针来说，他们会在地上画出一个“井”字，每个地方找一次，既省事又快捷；而我们经常就是遍地找，扎到手就找着了，既费时又费力。
华为印度研究所的印度籍员工经常就一些小事，询问华为人有没有流程支持。这让华为人觉得不可思议。一次，一位新来的印度质量管理人员，正在逐步熟悉公司的各个项目编号。他突然问同事何丹，公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹顿时觉得好笑，项目编号哪里需要什么流程！随便造一个不就得了吗？何丹知道自己公司没有这个流程，就问他以前在的公司有没有。这位印度同事一本正经地告诉他说：在印度本土公司，项目的编号不是随随便便造的，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门协助等各个环节，而且每个环节必须十分紧凑。何丹不禁大吃一惊，回想以前自己和同事都是差不多原则，凑合着完成任务，不禁由衷地钦佩。
世界上许多跨国大公司已经形成了一套完整的流程运作体系，既经济又效益。戴尔公司把所有的交易数据都放在网上，每天可以与一万多名客户进行直接对话，以倾听客户的诉求；同时，戴尔还与供应商进行电脑间的直接连接，戴尔的所有需求都可以立即在供应商那端显示出来，这样避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。信息资源共享，使戴尔能够在第一时间了解客户的需求，并迅速向前端反馈，及时做出答复。这一机制，满足了客户的个性化需要，也将信息滞后的损失降低到了最低。
任正非取人之长，比照戴尔的服务模式，建立起华为电子化客户服务流程系统。
他把重视程度提到了员工培训课程中。一般是华为员工在接受培训的第三节课上，会进行两天的扎线，这是一种将交换机等机器设备内部大量连接线按照一定的规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照扎线的流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还搞不成；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。
2002年，华为ERP系统、ISC系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。采用“洋为中用”的管理模式，华为大大提高了效率，管理走出混沌，迈上了一个大台阶。
成本控制为先
管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说：“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。
企业发展到一定规模，就会面临规模不经济的难题，经济效益下降，竞争力下滑。日益壮大的华为也面临这一难题，日常开支庞大，成本大得惊人。1999年，IT大环境急转直下，华为的经营受到严峻挑战，成本问题日益突出。
1999年以前，华为处于加速度增长时期，许多员工喜欢片面追求销售额的增长速度，不太注重成本。而这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。而且，华为迅速膨胀，人员急剧增加，仅1999年7月，华为一个月的办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬等就高达1500万元。也就在这时，华为陷入了“增产不增收”的尴尬境地。
要解决这一问题，关键是控制“成本盲流”。为此，任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。于是，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。
对症下药，方能药到病除。华为财经管理部黄勇建议，搭建信息平台，以财务分析为途径，寻找问题的症结，再提出解决方案。详细“把脉”后，华为建立了预算和成本控制制度。
为了使全体员工树立起成本意识，任正非发起了节约运动。在华为许多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班时千万要关灯、关电脑、关门窗等。
经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。
低调法则
关于微软和比尔·盖茨，不到一个月就会有一本新书发行。可是英特尔的书就没那么多了，而且很少有外界作者的大作。在外人看来，英特尔很神秘。在中国有一家公司可以与英特尔媲美，那就是华为。
任正非告诫华为人：“公司在不停地变革，要有一颗平常心来对待现实。对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会……媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙……希望大家要安安静静的。”
任正非不仅自己做到低调，也要求企业做到低调。公司规定，员工不能对外发表意见。“干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件放上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可以在《华为人》报、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。”
任正非曾经做过一篇《企业不能穿上红舞鞋》的演讲，在他看来，“红舞鞋”很诱人，但一旦穿上它就脱不下了，就像吃了摇头丸一样，只能在它的带动下不停地舞蹈，直到死亡。以此，他告诫华为人要经受得住诱惑，不要穿“红舞鞋”，平常心、不张扬，安安静静做事。
华为出售华为电器时，深圳某报纸记者未征求华为同意，擅自撰写了一篇报道发了出去。谁知，第二天华为的律师就找上门来算账，他还挨了报社的严厉批评。
《华为人》报、《管理优化报》是内部交流刊物，只赠送客户，不向外界发放。许多已经离开华为的员工，对于来打听华为情况的，最后都会加一句：“请隐去我的姓名。”
创业元老级人物刘平在2003年5月与华为打了一场官司。为营造气氛，他邀请了几名记者，希望能发一则消息。但是，没有办到，最后甚至连案件都没有公开审理。
“潜力优先”的人才战略
宝洁公司总裁理查德·杜普利说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”比尔·盖茨也说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
21世纪是知识经济的时代，高素质的人才成为企业的“顶梁柱”，体现着企业的核心竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的地位。正在扩张的华为囤积了大批的人才，这些人才为华为的崛起提供了源源不断的动力。
华为的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色。
“集体大辞职”的“鲶鱼”策略
有一则鲶鱼的故事很有启发性。讲的是很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是所谓的“鲶鱼效应”。
长期以来过惯了悠闲舒适的生活，没有竞争压力，人就会形成惰性，斗志急剧下降。在残酷的商场竞争中，一支没有高昂斗志的团队是令人担忧的。
正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。
任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招呢？那些可都是曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。难道就这么不讲人情吗？
任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过“摸爬滚打”过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接受不了。但是一言九鼎，覆水难收。
华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为盈利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。
市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C＆C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始“脱胎换骨”。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。
任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
副总裁张建国，在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天下，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工大学学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。
2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。
“潜力”为上
传统中国是一个农业大国，农业的稳定性积累了许多经验，素有“经验大国”之称。经验至上，以经验排资论辈，这种影响直到现在还存在。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”
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