1 动态股权制
2000年10月的一天，通城县体改委主任高友智，带着一位干部到玉立公司找到黎珊玉，颇有兴致地对他说：“黎总，根据县委、县政府的意见，我们来玉立公司搞改制工作。现在全国都在走改制道路，即把国营企业改为民营企业。玉立公司本来就不是国营企业，而是集体企业。县委、县政府的意见，建议你们走‘劲酒’集团的路子，将产权改为民营企业。说穿了，就是改成你黎珊玉个人的企业。改制后这个公司，就是你黎珊玉私人的了。”
黎珊玉听后把头摇成拨浪鼓，脱口而出：“不行，不行。高主任，这怎么行呢？那我不真成资本家了，员工不成了我的雇工了？”黎珊玉听到高友智的一席话，并不感到突然。他早已从报纸、电视上了解到全国的形势，县里也召开过大会，讲过改制的问题。甚至还限时，要在一两年内全部改制完毕。黎珊玉的表态是经过深思熟虑后才说出来的。
高友智感到意外。对许多经理来说，把国营企业、集体企业改为私营企业，意味着企业就是经理自己的了，他可以发大财了，求之不得。而黎珊玉这是怎么了？他不想赚大钱？还是有什么顾虑？高友智想了想，再次强调说：“黎总，我说的这个意见，不是我们体改办的意见，而是县委、县政府的意见。这是经过县委常委会研究决定下来的，你不必有什么顾虑。”
黎珊玉从内心感谢县领导这么多年对自己的关心，却不满意他们对自己的判断，“他们对我黎珊玉还不了解啊！在玉立公司我干了二十多年了，难道我仅仅只是为了我黎珊玉自己吗？” 黎珊玉在内心感叹，于是他感慨地说：“高主任，对于企业改制我表示支持，但对玉立公司的改制我阐明两个观点：一是玉立公司自始至终必须走社会主义道路，走共同富裕的道路。二是在改制中我黎珊玉不能持独股，应该让每个员工都持股，让玉立员工都能从股份制中获得利益，获得激励因素。至于这种股份制叫什么模式，我没你们内行，你们替我琢磨琢磨吧！”
高友智没想到黎珊玉给他出了这么一个难题。他本想黎珊玉如果能按县委、县政府的安排，走“劲酒”集团的路子，没两天功夫就可以完成改制任务，没想到他竟坚持走玉立人共同富裕的改制思路，这个思路他还没想过，不由得心里有些埋怨：这个黎珊玉啊，咋就不按常规行事啊！真是给我出难题了。但他不便说出口，只好说：“好吧，我们回去再研究一下。”
高友智回来之后，按照黎珊玉提出的要求，借鉴襄樊改制的经验，把玉立公司副总经理杨亚辉找来，结合玉立公司实际，拟定出了一套具有玉立公司特色的动态股权制的方案。
高友智是这样评价这个动态股权制的。他说：“动态股权制是管理制度上的一项创新。它焕发出企业的勃勃生机，充满了顽强的生命力，凝聚了黎珊玉忧国忧民的崇高思想和重义轻利的宽阔胸怀。这个动态股权制突出表现在四个方面：一是动态股权制符合公司的整体利益和职工的根本利益。其重点是，用市场经济手段调动关键岗位、关键人的工作积极性，激励他们发挥聪明才智。二是动态股权制避免了短期行为，树立了长远目标。公司将部分资产用股权的形式明晰到个人，拆除了劳动者和管理者之间的篱笆，使两者有机地结合起来。三是真正体现了主人翁的地位和价值。企业的每一份收益与股东利益相关，做到了联股联心，联权联利。四是充分体现了现代人才观和用人机制。动态股权制共设六个股制，即岗位股、技术股、荣誉股、员工股、工龄股、风险股。全公司共拿出4000万元财产权进行分配。动态股权制类别的设置，股金的定额，充分体现“效率有限，兼顾公平”和“以人为本，贡献优先”的原则。
玉立公司动态股权制经过反复修改，于2001年公布了，一下子在玉立公司掀起了轩然大波。上班路上，就餐桌旁，回家途中，无人不谈股权制。
这天清早上班，黎珊玉走进办公室，案头上端端正正摆放着一封职工来信。黎珊玉这么多年来最爱看职工来信，从职工来信中，他可以了解到许多情况和思想动态。他拆开信细读了起来。
尊敬的黎老总：
您好！
在您日理万机之中，属下想跟您以书信的形式说说心里话。如有冒犯之处，多多谅解。
这次股改方案一公布，在员工中引起了强烈的反响。员工情绪低落，唉声叹气，怨声载道，长此以往，好不令人担忧。人们纷纷议论：往年入股，历来是以工龄为主要依据，职位为次要因素。那时不论新老员工个个心服口服。工龄长的感到满足，十几两十年的辛勤劳作没有白费，尽管青春耗尽，但公司没有遗忘他，足矣！工龄短的有自知之明，对公司贡献小些，理应少得到报酬。因为公司从三千元救济款起家，发展到今天的规模，不是一朝一夕之事，而是历年广大员工共同努力积累下来的成果。
一线员工们也有他们的思维，甚至有的尚有比较高的智商。只是因为诸多方面的因素，没有充分展现他们的才华，未能得到重用，不可能人人当官嘛！只要是人才，在生产一线也同样有用武之地。例如，节源、挖潜、提高工作效率等。这些不都是靠一线上的员工吗？知识水平高一点的员工，他们的视野广阔，头脑发达，他们对周围事物的考虑比较全面。既能考虑盈利，亦能排除弊端。如何更好地调动、激发他们对工作的高度热情？这个问题可是中高层决策者们考虑的事了，何不妨搞搞民意测验？
一线员工整天像机器人一样固定在自己的岗位上，那也是工作需要。没有这一个个的机器人的固守，又何以高产值、创效益？蚍蜉虽不能撼大树，但千里之堤，可溃于蚁穴。
员工们看到股改方案后，有的说：“此案不是老总本意。也许老总还未来得及细批。老总向来深明大义，爱民如子，顺意民心，他老人家深知一线员工是财富的直接创造者。自古以来就是得人心者得天下。国以民为本，民以国为母。企业好比大海中航行的一艘船，不仅要有舵手，而且离不开船员。
为了增强企业后劲，玉立事业永远红红火火，蒸蒸日上，称霸全球，必须民心所向。人心齐，泰山移。也只有不断地增强企业凝聚力、向心力，排除反作用力，我们玉立事业才能所向披靡，牢不可破，天长地久。
员工们迫切希望以黎老总为首的董事们，对此事再三斟酌，拿出更加合理的股改方案，以安民心！以正民风！以壮士气！
顺
致礼！
砂子
读完砂子同志的信，黎珊玉感慨不已，他提起笔给砂子写了一封公开信《和砂子同志共商》——
拆开“砂子”同志（最好不要用化名）的来信，我感到玉立公司员工是多么关心自己的企业，是多么关心我们的工作，同时也感到十几年来风风雨雨中走过来的战斗感情，还是那么深厚，那么淳朴，那么贴切，那么真挚，“犀利”精神不减当年。
“砂子”同志的来信，主要是代表一部分职工对公司改制工作中设股的一些看法。先不论这些看法对不对，就凭这种敢于直抒己见，秉笔代言，关心自己的公司一路走好的精神，就使我肃然起敬。毛主席说：“群众是真正的英雄”。如果玉立公司的员工都能像“砂子”同志一样，对公司的事情，无论巨细，有看法，有意见，从关心的角度出发，说出自己的内心话，我们的政治空气就活跃了，我们的公司就真正变成大家的公司了，我们的事业就会在全体员工的关爱下永远兴旺，永远发达。因为“砂子”是金刚砂，是要磨世界不平的，用来磨磨自己的公司，我相信会愈磨愈新，所向披靡。
这次公司改制是根据中央有关精神，适应市场经济发展需要，在县委、县政府领导的直接参与下，经过认真的研究，并借鉴全国一些改制成功企业的经验，花了几个月的时间，才制订出了这么一套有玉立公司特色的方案。为了做到公平、公正、公开，增强工作透明度，还特地把职工最关心的股权分配方案量化到人后公布于众，广泛征求员工的意见，尽量做到合情合理，人人心情舒畅。欢迎大家把这一直接关系到自己的切身利益的大事议好、做好。因为这次公司拿出了4000万元财产权进行分配，合不合理？自己的权益有没有受到保护？这都是每个员工们自己的事。这不比平时评个劳模，讲风格可以礼让，而是一锤定音后，是决定自己在公司股本多少，每年应得利益多少的大事。所以大家都得像“砂子”同志一样，积极参加公司改制的讨论。
为了让大家对公司股份制改造有一个全面的概括性的了解，我把我所理解的内容向大家作个说明，避免产生以偏概全的片面观点。
本次改制共设有六个股，即岗位股、技术股、荣誉股、员工股、工龄股、风险股。各种股的股权为：岗位股公司正级80万、副级25万，部办正级12万、副级5万，车间正级7万、副级5万，班组正级2万、副级1万。岗位股的位置，拉大股权分配的差距是体现了一个人的职和能的价值。你的干部职级越大，你担的责任越大，劳动量越大。这是市场经济与计划经济不同的一个新观念。过去是凭觉悟无偿为人民服务，个人的能力不能作为价值量化出来。市场经济是竞争经济，每时每刻都有竞争，包括外部和内部的，你的能力不能胜任，就有可能被别人取而代之，你就得从这个岗位上下来，自然就得不到这份股权了。所以公司改制后，能上能下、能高能低、能屈能伸和“能者上、庸者让”的用人竞争机制，可以激励群众中人才不断地脱颖而出，走上自己胜任的岗位，得到自己应得的那份利益，变无偿服务为有偿服务。有志、有识、有能之士，可以在公司找到一个适合自己的位置。并且这个位置始终是动态的。杜绝了过去那种不求有功，但求无过，不想出人头地去得罪人，只求平平安安过一生；不想为公司多挑担、挑重担，只想“只求安乐少求财”的思想，到后来凭“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”作为资本，找公司讨价还价等各种不良现象。因此，岗位股的设置是一种鼓励管理人才脱颖而出的激励机制。
技术股股权分配也拉大了差距，公司级2万、车间级5千、班组级2千。就这个台阶明摆在这里，你有本事就上，有能力就争，千方百计地展示自己的才华，是人才就表露出来。我经常想过也讲过，公司什么都不缺，就缺人才。这个人才也包括技术人才，特别是我们公司自己培养起来的人才。这一个股的设置，也为公司技术人才的脱颖而出提供了一个激励条件。像公司分管技术质量的吴宏娥同志，进厂时是一个临时工，一无所知，通过几年的刻苦学习，走上了公司的重要岗位，她的价值得到了体现。还有公司工程师罗俊同志，进厂时是一个中专毕业生，被分配在水砂车间担油。每天上吨的油漆、树脂，从一楼挑到二楼。他并没有被工作的重担压垮，并没被单调的工作束缚，而是刻苦自学，使自己的专业水平达到了本行业相当高的水平，进入了公司的技术层。还有一批车间主任，进厂时都是愣头愣脑的小伙子、黄毛丫头。通过自己的刻苦钻研，都进入了一定技术层，找到了自己的人生坐标，体现了自己的人生价值。玉立公司的产品以“新、优、快”为特色占领市场，就是我们自己培养出来的这些自学成才的技术人才创造出来的，是他们把玉立大厦顶立起来了。
荣誉股的股权分配也占了很大的比重，拉开了比较大的差距。荣获荣誉档次不同，他所得的股权也不一样，用中国人的俗话说就是“一分价钱一分货”。国家正级5万、副级2万，省级正级2万、副级8千，市级正级1万、副级4千，县级正级5千、副级2千，公司标兵级5千、劳模2千、先进1千。在公司有了荣誉不但光荣，而且有你的地位，受到嘉奖后，这个荣誉永远值钱，这也是人的一种价值的体现。同时，也为玉立公司一部分不能搞管理、不懂技术，但能熟练做工，勤勤恳恳，刻苦耐劳，忠诚玉立事业，并得到大家认可的同志，提供了一个展示自己的平台，获得利益的机会。不能当干部，不能钻研科学技术，但只要当一个勤劳负责的好员工，也能获得荣誉。荣誉股就是为这些人设置的。
前面说的三种股，都能激励人才出现。但有部分员工，热爱自己的公司，能与公司风雨同舟、生死与共、兴衰同济，只要公司兴旺发达，自己和家庭的幸福就有了保障，与世无争，甘当无名英雄。我们也为这些员工的价值体现提供了一个展示平台，即员工股。这就是说，只要公司认可的玉立公司职工就有一份股权，每个员工股是1万元。员工股的设置，保护了全体员工的利益，也体现了员工的主人翁地位。如果经营状况好，全体员工一个都不例外地能够分享到一份自己应得劳动成果的奖赏。你没有当上干部，没有掌握技术专长，没有得到各种荣誉，但你也能分享到一份劳动的喜悦，分享到玉立公司兴旺发达的幸福、骄傲、自豪。
“砂子”关心的工龄股股权分配问题，很简单，工龄股一年2千元。按你的工龄长短计算，进厂一年的职工有2千元，进厂十年的职工有2万元，进厂20年的职工有4万元。如果你进厂时间很长，没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳。有些人又没有当上干部，又没有什么技术专长，又没有当任何一级模范，有的甚至还出了点小毛病，但你的工龄资格也体现了你的价值，最少也有三万、五万的，也算可以了。
在人生的道路中，各种人对待自己的人生态度各不相同。绝大多数人好好学习，好好工作，好好钻研技术，成为了公司的中坚力量。几十年来，玉立公司也正是有这么一大批中坚力量，才赢得了今天的辉煌。谁都知道，谁都会说：企业的竞争归根结底就是人才的竞争。尤其是拔尖的管理人才和拔尖的技术人才，他们是企业的精英，是企业的灵魂，是企业赖以生存的可靠保障。因此，在利益分配上不体现出来，那么人才的价值又怎么体现？谁又愿意去冒尖子？如果不这样做，我个人认为有失公平。对发现人才、培养人才、使用人才不利，最终对企业的生存发展不利，这都是最明白不过的道理了。
当然，上述五种股都是以企业兴旺、有丰厚利润的前提作保证的。企业员工除了自己的每天劳动照付报酬，每年福利照样享受外，还可以按股份得到一份丰厚的红利。因此，玉立公司的员工辛苦劳动之后，一改过去一份报酬为三份报酬：即劳动工资福利、劳动奖赏、一份红利，三项加起来每年员工的人平收入可达3万元以上，提前进入小康水平。但是市场经济是竞争经济，企业的生存发展是有风险的。因此，根据股份公司利益均等、风险共担的原则，又设置了风险股。风险股分配拉大了档次，公司正级15万、副级2万，部办正级2万、副级8千，车间正级1万、副级4千，班组正级5千、副级2千，员工按工龄每年300元。这是要自己从口袋里掏钱出来上交的风险股，风险股不退，企业经营得好，年年分红，公司赢利越多，分的红利越多，没有赢利就不分红，企业亏损就把风险股赔进去了。
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