第27章 夯实基础(2)

　　上面谈了一些不成文的话，只想和“砂子”同志商讨。因为股份制改造在中国是个新鲜事物，没有经验，要把玉立公司的股份制改造搞好，搞得公平合理，需要大家探讨，不能一个人说了算。因此，我建议《犀利快报》腾出一块版面，设一个改制讨论专栏，供大家发表自己的意见，尽量把改制工作做得大家满意。当然，这么一个新鲜事物，要做到完全彻底的公平合理也难办到，还得遵循过去的老规矩：求大同，存小异，力争把这件事办得尽善尽美。

　　2 车间管理“三把金钥匙”

　　2003年6月28日，玉立公司召开了“恢复优良传统，创新管理机制”大会。在会上，常务副总经理黎桂林宣读了董事会《关于恢复优良传统创新管理机制的规定》。这个文件创造性地提出了车间管理要实行“四权三公开”、“两率四点”的要求。2004年8月13日，黎珊玉在《犀利快报》上发表了题为《车间管理的三把金钥匙》的重要文章，深入浅出地对车间的“四大管理”、“四权下放三公开”、“两率四点”进行了诠释，并形象地称之为车间管理的三把金钥匙。黎珊玉认为：“把工作重点放在车间，能实现最佳效益”，“使车间成为每个人的生存之本，致富之源”。

　　《车间管理的三把金钥匙》一文，是黎珊玉从20余年的工作实践中总结出来的宝贵经验。它的诞生把玉立公司的车间管理工作推向科学化、制度化、人性化的轨道，大大提高了车间的管理水平和车间的经济效益。三把金钥匙打开了车间管理的奥秘之门，调动了广大干部和员工的积极性，提高了产品质量，增强了行业的竞争力。原文有30 000余字，现摘下17000余字，供读者借鉴。

　　《车间管理的三把金钥匙》——

　　玉立公司是四级管理模式，即总公司、分公司、车间、班组。在四级管理层中，车间一级是企业成败的关键所在。“把工作重点放在车间”这是玉立公司长年坚持的法则。总公司的全部决策、计划、目标，主要靠车间的有效管理而变成现实。因此，车间是玉立大厦的坚强基石，任何人损害了车间利益，就等于损害了玉立大厦赖以生存的根基，就等于损害了玉立人的切身利益，绝非儿戏，万万不可等闲视之。

　　总而言之，车间管理要处处、时时、事事突出人本思想，这是车间管理的核心理念，也是车间主任的基本功。玉立公司坚定走共同劳动、共同致富的社会主义道路，始终坚持企业的社会主义本质不变。劳动者是企业的主人，是企业的财富，劳动者不再是被剥削的对象。在社会主义市场经济条件下，必须按照劳动者的贡献大小，视企业经营效益，实行按劳分配。为了提高企业生产经营成果，求得最大利润，走共同富裕的道路，吸引全体员工积极参与企业的各项管理工作，在企业现代化发展过程中，显得尤为重要。

　　车间管理的理念确定之后，具体操作就更为重要了。我在长期的基层工作中，觉得搞好车间管理，实现最佳效益，使车间成为每个人生存之本、致富之源，有三大要素是必不可少的。我把它形象地誉为车间管理的三把金钥匙，即：“车间四大管理”、“车间四权下放三公开”、“车间实现两率四点”。前者解决了车间管理的命脉，再者解决了车间管理的体制和机制，后者解决了车间效益的症结所在。只要车间主任将这三把钥匙用到位，车间壮大和员工致富是必然的结果。

　　一、四大管理

　　“车间四大管理”包括：质量管理、成本管理、设备管理、劳务管理。

　　1. 质量管理。

　　质量管理泛指产品质量和工作质量。产品质量是一个完整的概念，包括三个过程的质量，即：设计质量、制造质量、市场销售质量。设计质量主要根据用户的要求，解决质量中的一些主要的、有决定意义的特性设计，达到用户的使用价值。同时也要考虑到成本、价格、工艺难度、自身的技术能力，使产品做到既适用，又节约，技术也简单。但是，必须明白设计质量这一过程不是车间的事，车间没有这个职能，也没有这个权力，它是公司研发部门的职权。车间是质量管理的第二过程——制造质量。设计质量完成后，制造质量仍然是关键，它要求车间有较高的综合素质，而首当其冲的是车间全员必须要严格遵守工艺纪律，确保机器设备的性能状态良好。原材料的选择要价廉物美，操作人员要技术熟练，劳动者要责任心强等等。只有在这些方面都做好了，才能制造出符合设计质量的产品。设计合理，制造精心，再加上市场网络服务、广泛深入的广告宣传和建立诚信的客户群，必然形成好的市场销售质量。因此，产品质量是衡量一个车间管理水平、技术水平、干部员工综合素质高低的重要标志。

　　一个企业的产品质量好，并不是这个企业的领导想好就能好的，更不是推销员说好就能好的。一个厂家要生产出几个像样的样品或几个批次质量好的产品并不难，难的是确保产品质量长年如一日的稳定，并能根据市场的变化、用户的要求、技术进步的趋势，不断地提升产品质量和档次就很难了。产品质量的稳定，首先要求企业全员有强烈的质量意识，形成一套从科研开发、监督检验，到安全生产等健全的质量管理机制。同时，还要有先进的生产设备和科学的工艺配方，还要有对各种原辅材料的采购定点供应，重要原辅材料的生产能力，从源头上给产品质量提供可靠的保证。玉立公司经过几十年的技术设备改造，虽然拥有一流的生产流水线，一流的检测手段，但这些仍然不是质量的决定因素。真正决定产品质量优劣的是人，是在每一个岗位上操作的玉立员工。这些操作岗位上的员工的思想素质、政治素质、文化素质、技术素质之高低，直接决定产品质量的优劣。玉立公司的“犀利”牌涂附磨具产品，几十年来在国内外市场的知名度越来越高，市场覆盖面越来越大，信誉度越来越好，吸引力越来越强，全在于主人翁意识强，爱岗敬业精神好，视产品质量如生命，具有强烈的事业心、责任心的玉立员工的努力。玉立员工不但长年累月恪尽职守，在各自的岗位上兢兢业业地操作，确保生产流水线上的产品每秒钟都安全通过自己的岗位，而且许多岗位上的工人还在不断地动脑筋，创造性地劳动，不断地改进工艺，改进操作，改进设备，改进方法，精益求精地把自己岗位的工作做活做精，做到尽善尽美，这才是犀利产品质量越来越好，成本越来越低的关键所在。

　　过去，在车间管理工作中，有人认为，质量和产量是一对矛盾，质量和效益是一对矛盾，甚至质检主任和车间也成了一对矛盾，这是错误的理解和片面的认识。道理很简单，不抓质量，生产的产品越多，废品造成的经济损失越多；不抓管理，员工的工作状态就会越来越糟，工作秩序就会越来越乱，劳动纪律、工艺纪律将被束之高阁。因此，只有一流素质的员工，才能生产质量一流的产品。如水砂四车间主任毛伟国，去年忽视了产品质量的管理，“以其昏昏，使人昭昭”，结果是自己的工作稀里糊涂，员工质量意识淡薄，发展到张冠李戴，把出口产品的商标都搞错了，一年下来，各项工作落后了，员工的收入也减少了。

　　在车间质量管理中，有一个不起眼的问题在严重制约着车间产品的正品率和经济效益，这就是产品质量的最后一关——成品质量检验关。质检主任的工作重点应放在生产线上的各个质量控制点上，让产品在流水线上安全地通过并顺利下线。但有些人本末倒置，把工作重点放在验质台上，他们对质量标准把握得不准，工作责任心不强，轻视抓质量，各种问题产品从他们的眼下溜入市场；一抓质量，他们又宁左勿右，乱设关卡，把一张张好端端的正品打成次废品，使车间效益时高时低，市场反映时好时坏，质量检验时紧时松。质检员的工作责任心、技术熟练程度的高低是至关重要的。一般来讲，涂附磨具是一种磨削工具，对砂面要求很高。因此，对工作面要求是百分之百的不能出现问题，不能影响产品质量。而外观质量应服从内在质量，不能因“小过而斩大将”，使一张工作面百分之百没有问题的产品，因外观少许缺陷而乱判为二等品或等外品，白白将工人的劳动成果无辜付诸东流，这不能说不是一种犯罪。如果质量检验没有把住关，让一张不合格产品流入市场，将要得罪10个以上的客户，严重影响企业形象，影响“犀利”品牌的信誉。

　　在现代化管理中，质量管理还不断被引申到技术创新、管理创新。通过不断创新，使产品的质量档次和品位不断升华，以满足用户的需要，又为自己谋求到新的生路、新的领域、新的经济增长点和更丰厚的利润。因此，在日常工作中，要有以突破求生存，以创新求发展的与时俱进的反常规思考。如造纸车间，有很长一段时间产品不受欢迎，车间效益不好，差点被淘汰出局。后来车间大胆突破，大胆创新，成功地生产出相当于A级纸的新产品，终于“柳暗花明又一村”，在不增加一分钱成本的条件下，产品质量升了一个等级，产品价值每吨净增500元，一举扭转了被动局面。在车间质量管理工作中，工艺纪律是产品质量的有力保障。车间工艺纪律的制订，包括操作规程的具体化、岗位责任制等等，车间的每一个员工都不能逾越，否则就是违规违纪。每个岗位的员工必须按照工艺要求，把自己的工作做到位，做到精益求精。只要全车间的每个岗位、每个人都能自觉地严格执行工艺纪律，车间的产品质量就有了保障。

　　2. 成本管理。

　　一个企业产品成本的高低，直接影响着企业利润的多少和产品在市场上竞争能力的大小。加强成本管理，不断降低成本，节约生产中的物资消耗和劳动消耗，利用同样数量的人力、物力、财力，生产出更多的产品，是车间增加利润的主要途径。

　　什么是成本管理？简而言之，是降低产品成本所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等各项工作的总称。它的目的是在确保产品适应需要的前提下，不断减少投入，以提高车间利润，使职工增加收入，车间增加积累。

　　车间成本管理要有一定的要求。首先，要严格执行产品单耗定额指标和费用开支标准，划清生产成本与费用开支的界限，杜绝乱开支。单耗定额指标的准确性、科学性会直接影响成本。因此，车间成本控制，确定科学的消耗定额指标是前提。要使单耗定额指标准确科学，必须经过深入调查研究，发动员工共同讨论，民主制订消耗定额指标，并把制订好的定额指标交给员工自己执行。公开、公平、公正地按定额指标进行考核。其次，要强化车间全员成本意识。在生产过程中，刻意把产品成本降到全国最低水平，进入成本的各种因素，一厘一毫地进行核算。在经营过程中，该赚的钱一分一文不少要，不该赚的钱，金娃娃摆在面前也不拿。成本意识在玉立人身上一直是健康发展的，抓成本管理，着力抓全员成本意识的建立和培养是很重要的。在成本管理中，玉立人的优良传统也为车间成本管理工作打下了牢固的思想基础。玉立人一直把“艰苦创业、勤俭办一切事业”的创业传统继承下来了。都能自觉地把每一分钱用在产品上、事业上、学习上，尽量用最合理的投入，求得最大限度的产出，为公司增加积累，为自己增加收入。再其次，明确成本控制是成本管理工作中的一个重要组成部分。进入产品成本的各种因素，包括原辅材料，严格地讲都是个变数，都是属于可控范围。当然，工艺配方是个定数，它有工艺纪律作保证，车间无权变更。但在实际操作过程中，工人们发挥主观能动性创造性地劳动，对工艺配方、工艺流程进行修改，使其更加合理，更加科学，更加经济，也不是不可能的。也可以在技术部门的统一指挥下，按程序进行修正。正因为成本诸因素是可控的，所以固定的成本也有潜力可挖。对各种消耗和各项费用开支，预先规定一个数量界限，用它对各项成本指标进行衡量、检查、对比和评价，对成本计划标准、各项费用开支限额、各种消耗定额、劳动定额，以及各种产品和零部件的消耗进行考核和控制是很有必要的。只有这样才，能使生产成本管理始终处于一个可控范围之中，克服只顾生产、不顾成本的盲目性。

　　在车间成本管理工作中，节约原材料是增加车间效益的关键。我在长年的实际工作中，对节约原材料的途径有诸多体会：一要合理选择原料。在产品生产过程中，同一种产品可以用不同的原料来生产，而同一种原材料又可以在改性处理或物理处理后，生产各种不同的产品。在满足产品性能需要的前提下，要尽可能就近取材，以取得最大的经济利益。一定要用敏感的经济头脑和负责任的成本意识，把住原材料使用关。因为在市场经济中，商品的价格是最敏感的，你的产品再好，价格哪怕比别人高那么一点点，就会失去市场，失去竞争力。二要改进产品的设计。好的产品设计，原材料消耗少，效率高，性能好，简化了产品结构，减轻了产品重量，延长了产品使用寿命。三要不断优化和采用先进的工艺方法。在生产过程中，工艺性消耗原料、能源，是一个不可忽视的问题。几十年来，玉立公司在原材料制造、配制、输送和设备流程的改进上做了大量的工作，对不断降低成本起了积极作用。四要合理采用代用品，采用新材料，以廉价材料代替稀缺材料，用先进的新材料代替传统材料，以本国、本地材料代替进口、外地材料，用成熟的技术嫁接或淘汰落后的传统技术等等。这些千方百计降低成本的方法，已经成了玉立人、玉立干部、玉立科技人员的看家本领。在公司的生产活动中，设备、配方、工艺、原辅材料和能源供给，一直处于不断改进之中，使玉立公司月月进步，年年创新，具备强大的竞争力。五要开展原料的综合利用。废料回收再利用，上下游产品的再生产，产业链的延长，这是一个潜力很大的节约途径，我们还没有做到位，只是在余热和水的循环使用上做了一点点文章。六要在生产过程中，注意提高每道工序的成品或半成品合格率，减少废次品带来的损失。七要严密调度，组织生产，压缩工时，提高单班产量。