第29章 夯实基础(4)

　　车间要有充分的自主权，车间民主管理小组的成员要协助车间主任努力满足车间员工的需求，做到既有个人自由，又有组织纪律，让自己的工人兄弟觉得在车间里工作，环境舒适，工作舒心，劳动紧张，精神愉快。因此说，车间劳动管理的主要任务是通过激励机制，保证完成本车间的各项经济指标，不断提高劳动生产效率，保障员工的安全和健康，不断增加积累，逐步增加个人收入。车间为了实现劳动任务，有几项基础工作不可不做。一是制定劳动定员和劳动定额，并且要在民主的基础上，在公开、公正、公平的基础上，不断地修正和完善，使定员定额更科学合理。让人人明白自己每天做什么，做多少，效率怎样，收入多少。二是合理使用、调配劳动力，这是一个车间主任的基本功。一个车间乃至一个企业，人浮于事是一大忌，它不但造成同一车间职工苦乐不均，更重要的是人浮于事，给紧张的生产带来消极影响。所以，车间主任要潜心把自己车间每个人的工作量安排得满满的，大家必须紧紧张张地工作，才能完成自己的任务，没有完成的感到羞愧，要努力赶上。这本身就是一种激励。玉立公司的老规矩是，三个人的活，宁可二个人做，拿三个人的报酬，这样不但挖掘了劳动潜力，还增加了职工收入，还可以制造出一种紧张的劳动场面。三是制定有关劳动管理的规章制度，进行劳动统计。无规矩不成方圆。几十年来，我们把恩格斯“一进工厂大门，就要放弃自由”的话作为公司的座右铭，在最显眼的地方立起了警示牌。为什么？道理很简单，涂附磨具的生产是流水线作业，必须用铁的纪律来保证每一个岗位每个人的行为高度一致性。否则，流水线上的任何一个地方出了问题，都将造成损失。四是对职工不断地进行技术培训和技术考核，搞好职工的劳动保护和生活福利。人是要教育、培养、爱护的。干部对职工要从严要求，也要真诚地爱护，要满腔热情把职工当作自己的亲兄弟对待。

　　二、四权下放三公开

　　四大管理是车间工作的基础，但有了好的管理，在体制上，特别是机制上，有不相适应的地方，也会阻碍先进管理的有效发挥。如何为车间管理创造一个宽松的环境，开发一个让车间干部施展才干的平台，就显得很重要了。

　　在很长一段时间里，生产车间的功能就是出产品，车间主任的职能就是听从公司的指令，车间主任没有自主权，甚至连车间里的工人工资和车间主任的工资，都要经过上级主管部门严格审查后才能发放。这样大大捆住了车间这一级干部的手脚，影响了他们的积极性，严重制约了车间这一级干部主观能动性的发挥，从而束缚了生产力。久而久之，工人成了纯粹的劳动工具，车间干部成了唯命是从的奴隶，人变成了机器上面一个部件，主人翁变成了仆人，看不到生动活泼的政治气氛，看不到创新改革的劳动场面，这是一种很危险的趋势。为此，公司推出的“四权下放三公开”的车间管理新模式。大家都知道，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，只有调动各级干部的积极性，才能稳住人才。用理性权威代替人治，用民主权利代替个人独裁，这样才能形成生动活泼的政治氛围，我们的事业才会欣欣向荣。

　　“四权下放”。“四权”即组阁权、从事权、财权、自决权。车间主任目前是由公司在职工中挑选的，今后改由车间职工无记名投票，民主推荐，公司确认。车间主任指定自己的副手，决定副职的职数，车间的生产工人由车间主任考核上岗，不称职的员工车间主任有权退回公司，自己另选称职的工人上岗。今后，公司主管部门只管一个车间主任，其他事务车间主任说了算数，任何时候公司领导不得打招呼，写条子，明中暗里干扰车间主任的权力。同时，车间的财权归车间主任支配，每月的工资结算，车间主任有权支配，干部职工的工资、奖金、罚款、劳保福利、技术改造、临时性的财务开支，车间主任自己决定。除公司财务部门进行业务性指导意见外，不受其他干扰，让车间主任享有真正的自主权。

　　在“四权”之外，还有一个中国公民人人享有的民主权利——监督权。车间主任和车间职工要充分使用这个权利，推动民主进步，推动生产发展。没有监督的权利，必然导致腐败。车间主任的权力大了，车间主任必须接受群众的监督，这个监督来自车间职工。车间必须民主直选产生车间民主管理小组。这是一个民意组织，他的职责就是受工人的委托，监督车间主任正确使用权力，并享有“三公开”的知晓权，即公开每月工资、劳保福利分配方案，公开人事变动方案，公开财务开支方案。这样，车间与职工切身利益最相关的个人收入、个人劳动权力、财权事先受到民主监督。车间主任在行使权力之前，必须说服大家，为什么这么做的道理，让大家产生共识，拥护你的领导。当然，民主也有一个集中，车间主任认为必须这么做的事情，车间主任可以先执行，职工有保留本人意见和向上一级反映情况的权利和义务。

　　三、“两率四点”

　　“两率四点”这个词组在经济学里是找不到的，这是玉立公司的一个专利，是玉立公司车间管理中各项措施到位后的一个最终反映，是车间增效、工人增收、企业增强的一个基本着力点。

　　“两率”为正品率、成本率；“四点”是一个指标，即正品率提升两个百分点，成本率下降两个百分点。成本率是指车间生产成本、管理成本、行政成本的总和在车间生产总值中所占的比率，三个成本的增减直接影响车间成本率，并与车间的效益、工人的收入成反比。科学的降低构成成本的三个因素，都牵动着每个车间工人的利益。一般来说，三个成本因素越低，车间效益越好，工人收入越高。譬如生产成本，它包括设备的折旧、设备的维修、能源消耗、人员投入，以及一些为生产服务的劳保福利开支等等，哪一样细小的增减，都直接影响车间整体效益。生产成本中，产品原辅材料的投入是一个定数，必须按技术部门的配方投入。但定数里面也有变数，譬如在配方中，为了增加产品的柔软性，要投入一定量的增塑剂，为了加快树脂的反应速度，要加入一定量的促进剂，这是不能变的，投入量减少了，直接影响产品的质量，将造成更大的浪费。但促进剂也好，增塑剂也好，有很多品种，在保证投入量不变的基础上，选择一种价廉物美的品种，既能达到技术要求，又能降低成本，这里面就有很大的文章可做。又譬如夏天气温很高，树脂容易固化，造成浪费。除了用物理方法加大冷却水的流量，防止固化外，还可以用化学方法防止固化。所以唯物主义者认为，世界上的事物都是一分为二的，是相对的，就看你如何运用这一法则，掌握事物发展的规律，达到应有的效果。

　　玉立公司的生产成本一般控制在60%～70%之间，车间首先要精确掌握自己生产的产品成本率是百分之几十，把这个比率作为控制成本的寒暑表密切注视。如果你的产品成本占70%，你就要千方百计把车间生产成本控制在70%以下，每节约一个百分点，车间效益就直接增加一个百分点。譬如一个车间一天产值10万元，成本占去7万元。如果成本降低两个百分点达到68%，车间的效益就可以净增加1 400元。一年只按300天计算，产值3 000万元，成本降低两个百分点的概念是42万元，这个42万元是纯效益。如果这个车间是110人，人均一年纯增收入3 818元。

　　正品率是指车间产成品的正品在产品中的比率。这个正品率的稳步提高，促使车间效益提高和工人收入提高。如果一个车间每天按产值10万元的生产量投入全部成本，应该生产出10万元的产品。但由于各种原因，只能生产出94%的正品率，即只收到9.4万元的产品，白白丢了6 000元的收入。如果全车间的人共同努力，精心操作，加强各方面的管理，每天追回两个百分点的正品率，即产品正品率由94%提高到96%。这是个什么概念呢？即每天可以从白白丢掉的6 000元中捡回2 000元。一年只按300天生产计算，车间可以挽回60万元的损失。如果这个车间是110人，人均每年纯增加5 454元收入。

　　上面两组数字说明，车间管理工作中，硬件建设很重要，譬如设备的先进性，劳动环境的改善等等。但软件建设更重要，这就是管理。所以说“两率四点”，与其说是一个经济指标，还不如说是一个工作指标，是一个提高车间效益，挖掘增收节支，提高工人收入，增强车间实力的有效措施。车间把这个不起眼的“两率四点”抓好了，是一个无本万利的大好事。聪明的主任们眼睛要紧紧盯在这个“两率四点”上，这是明智之举。

　　读完上述文字，黎珊玉在车间管理上的创新是显而易见的。玉立公司、分公司、车间和班组四级管理模式，黎珊玉认为，把工作重点放在车间能实现最佳效益。在实施中他感受到，车间“四大管理”解决了车间管理的命脉问题，车间“四权下放三公开”解决了体制和机制问题，“两率四点”解决了车间效益问题。无疑这些都是车间管理工作可以借鉴的宝贵经验。

　　3 夯实科技基础

　　提起科技兴企这个话题，黎珊玉兴致勃勃地对我说：“不管东西南北中，咬住科技不放松。这是玉立公司不断发展，不断壮大的秘诀。科学技术使玉立公司不仅生存下来了，而且超常规发展了。可以这么说，玉立公司的发展史，是一部科技发展史。”

　　科学技术是第一生产力。玉立公司从建厂初期就抓住了科技这个第一生产力，不断发展，不断前进。20多年来，一直保持着速度和效益同步攀升的强劲势头，使一个名不见经传的山沟小作坊，一跃而遥遥领先于全国同行业。生产设备不断更新，生产工艺不断改进，创新产品年年推出。许多项目不但改写了中国涂附磨具的历史，而且改写了国家技术标准，成为全国同行业和湖北省轻工系统的排头兵。“犀利”牌产品一直以创新快，质量优，价格低，品种全，服务好，受到了国内外用户的厚爱。

　　跨入新世纪，为了应对加入WTO和国际市场竞争的挑战，玉立公司更加重视科技设施和科技队伍的建设，着力于新材料、新产品、新工艺、新技术的研究开发工作。

　　2000年2月18日，成立了以副总经理黎桂林为首的“高新产品生产领导小组”。

　　2002年4月6日，成立了由总经理郑谦为主任的“新产品研发部”，代替了1996年成立的涂附磨具研究所。其主要任务是：收集整理玉立公司历年各种产品的工艺技术资料，研究国内外涂附磨具发展动态和情报资料，不断借鉴、消化和吸收先进技术及工艺，积极开发新品种，建立技术资料档案库，按照产品标准加强经常性的检测和监督工作。

　　2001年，玉立公司投资数百万元，建起了科技楼，购进了国际先进的科研、检测设备。这些设备，可以说在我国涂附磨具行业中是绝无仅有的。它为玉立公司的产品研发、科技创新、小试、中试、科学检测等技术活动，提供了强有力的保障。2002年，玉立公司被湖北省财政厅、地税局、经贸委、武汉海关联合评定为“湖北省企业技术中心”。2003年，又被湖北省科技厅评定为“湖北企业技术中心”。

　　2002年，玉立公司成功地引进了意大利先进设备和德国先进生产工艺的涂附磨具生产线，这是目前我国最高档的涂附磨具生产线，它采用电脑数控管理，从根本上解决了人为因素对产品质量造成的影响。有了高档生产线和先进生产工艺，玉立公司加强了研发工作。近几年又研制成功了一大批高档涂附磨具新产品，让玉立公司彻底走出了低价竞争的怪圈，极大地推动了中国涂附磨具行业的发展，为玉立公司竞争世界同行业三强奠定了坚实的基础。

　　2004年，该生产线被国家科学技术部授予“科技兴贸行动计划项目”。

　　2005年，玉立公司投资100万元对实验室进行了高层次的装备，实行微机化管理。成立了磨料检测室、原材料检测室、成品检测室、新产品试验室，使研发工作在硬件建设上又上了一个新台阶。

　　在软件开发上，2000年以来，玉立公司不惜重金引进国外技术、样机、智力、管理等等全方位的先进资源，运用国际通用ISO9001质量管理体系、5S管理理论、全面质量管理方法，完善了公司的科学管理。设立了五金触摸式电脑信息系统，建立了原材料信息库、工艺流程信息库、新产品信息库、实验产品信息库、国内外产品对照信息库。

　　可以说，玉立公司卓越的产品质量，源自于长期专注于涂附磨具领域，掌握了核心技术，并不断自力更生，自我创新；同时，吸收国外先进技术，以确保“犀利”牌涂附磨具产品达到世界顶级水平。在风云变幻的市场上，玉立公司凭先进的科学技术，牢牢掌握着制胜的主动权。

　　玉立公司自创立以来（含原通城砂布厂），创新的数十项新产品填补了国内空白，许多产品代表着中国涂附磨具行业的发展水平，被载入涂附磨具行业史册。

　　早在20世纪80年代初，玉立公司就把日本的远红外线技术全面用在砂布生产线上，创造性地用廉价的树脂胶代替动物胶，用化纤布代替棉布，用石英砂代替玻璃砂。又通过几年的努力，实现了“犀利”牌产品全部静电植砂化，使中国涂附磨具产品又上了一个档次。设备也是一次又一次地更新改造，双机并联、超宽幅砂纸生产线、热风循环、全电脑控程树脂反应技术、调频技术、自动落杠警报等等新技术的不断创造应用，使生产线越来越现代化。尤其是玉立公司的科技人员，大胆吸收消化国外技术，自己设计、制造、安装、调试的全国第一条国产宽幅砂带生产线的成功，打破了砂带生产技术设备必须依赖进口的神话，获得了湖北省人民政府授予的“湖北省九?五期间技术改造优秀项目”称号。

　　玉立公司每年用在技术改造方面的资金达数百万乃至数千万元，用于奖励“四小”（小改革、小技能、小创造、小发明）的资金达数十万元。每年大改小革项目上百个，几乎都来自群众。平均每年有50多项“四小”成果被采纳、应用、推广。每年年底，都要评出40多项“四小”成果奖。玉立公司对技术人员、企业员工进行小改小革的承诺是：允许试，成功了拿奖励，失败了，没关系。这极大地激发了广大企业员工小改小革的热情，激发了他们的智慧和才干。