分久必合，合久必分
《三国演义》开篇便道：“话说天下大势，分久必合，合久必分。”
中国水产总公司自1985年成立至1995年，已经整整十年。经过五年的艰苦创业、五年的快速发展，它已经建立起一支拥有198艘渔船的远洋船队，与十一个国家建立了独资、合资、合作等不同形式的合作关系，在群雄并起、竞争激烈的国际渔业界令人刮目相看。
十岁的中水向何处去？正应了“合久必分”这四个字。在这个当口，中水发生了两次裂变：一是总公司一分为二，将西非、西亚的业务和资产划分出来，组建成为独立核算的中水远洋渔业公司，行政级别为正局级，与总公司平级；二是将远洋渔业项目再一分为二，转让其中的部分股权给香港五丰行，并与五丰行联合组建中国国际渔业公司。
这是自中水成立以来，在体制改革上从未有过的两大动作。
对于前者，原中水总经理、后来升任农业部副部长的张延喜曾经作过总结性的评述：“我们在发展的前期阶段，相当长的一段时间坚持了国内、国外一盘棋、一本账的办法，这种办法在当时是成功的，是必要的。但是，随着整个事业的发展，如果将中水一分为二的话，今天的远洋渔业仅仅西非这一块，无论是它的资产规模，还是利润效益，都至少跟国内部分不相上下。历史发展到这个地步，加之整个国家企业管理方面的改革，已经提出了建立现代企业制度的要求，在这样的情况下，如果我们还坚持原有的一些办法，继续抱着一盘棋、一本账的管理理念不放，可能我们就要落后，无论是生产的经营管理，或者一些重大问题的决策，从时间的要求、快速的决策这些方面来看，原有的一套都远远不能适应现代化管理的要求。把远洋渔业相对地独立起来，有单独的运作权力，我想这不仅是正确的，而且是一种进步。”
关于后者，就不是这么简单了，曾经在中水乃至农业部掀起轩然大波。
当时，中水经过十年的急剧扩张，累计负债已达6亿多人民币，仅每年偿还银行的利息就需700万美元，折合6000万元人民币，成为一个沉重的负担。它的总资产有多少？粗略估计有13亿元人民币。但是，按照当时国务院颁发的股份制试点企业会计制度，以国内计划经济体制下长期不变的价格计算，作出的账与实际严重脱节，远远低于它的真正价值。这就不能不引起中水内部一些人的怀疑和忧虑：远洋渔业搞了十年，到底有没有效益？是赚钱还是赔钱？弄得不好还是个包袱。张延喜说：“也难怪人家有这样一些看法，因为我们远洋每年的决算报表，就只报了百把万的利润，所以，人家一看这个数，贷款6个多亿，利润百把万，说‘包袱’也没什么过分。但是这是一种不了解情况的说法。记得有一次刘部长就向我问起，远洋这块究竟是个什么情况，可能刘部长也听到了一些反映。”
他说的刘部长，指时任农业部部长的刘江，可见中水的风声也已经传进了农业部。于是张延喜给部长箅了一笔账：“当年中水创业的时候，没有花一分钱的国家无偿投资，因为从1981年起，国家就开始实行基本建设投资拨款改贷款，我们只向国家申请了300万美元的外汇额度，而现在，中水已经有了13个亿的资产，和那6个多亿的贷款相比，是赔了还是赚了，答案是很清楚的，只不过我们不能卖了船去还债罢了，那样做岂不是杀鸡取卵吗？我们不去卖船，但这些船的价值仍然存在，此外，还有拉斯办和各代表处的房产、加工厂，以及大批的渔需物资，这些都是钱哪，所以说，根本不存在资不抵债的问题，更谈不上什么‘包袱’。”
这是1986年年初的事。
不久，一个偶然的机会，使事情发生了戏剧性的变化。
货遇识家，相见恨晚
在某次会议上，刘江、张延喜和经贸部的负责人交谈。经贸部的人说，他们的一些公司手上有钱，希望找到新的投资方向。刘江当即说：“你们找延喜，可以投资远洋渔业，这可是个有效益的行业。”
此后，张延喜就和经贸部的人多次接触。开始的时候是信马由缰，乘兴漫谈，他们提出，能不能由他们投资来造船？或者购买一些中水的二手船，参与远洋渔业的经营？现在看来，开始的那几箭都没有射中靶子。直到张延喜、吕洪涛和华润集团的总经理朱友兰见面，事情才有了突破性的进展。吕洪涛向华润方面详细介绍了中水的经营情况，引起了朱友兰的极大兴趣：“我们要做就做大的，做大的就是全面参与中水的远洋渔业！”
当时，华润正急于扩张，它的著名的“三趟快车”断香港副食品市场几十年，但由于经营项目的局限，仍然有其不全面之处，比如过去香港市场上的水产品，就不在华润的垄断之下，现在巧遇了中水，颇有相见恨晚之感！
张延喜也与之一拍即合。可以说，是中水内部对远洋渔业“搞糟了”的呼声，促使张延喜去寻找一个突围的出路。他曾在某次会议上表露自己的心迹：“我觉得这是件好事，可以把我们从债务中解脱出来。现在6个多亿的贷款，基本都是为购买车船而贷的款，而贷款利息最高时达到14%，每年的利息就是6000多万，也就是说，忙乎一年到头，都是为银行忙了。此外还要缴纳能源交通基金和预算调节基金，两项合计为25%。我和老吕曾经要下狠心，宁可三四年不发展，也要把债务甩开！中水远洋有这么大一块债务，是一些同志不放心的主要原因。在我们还有精力过问这件事的时候，无论如何也要把债务结清，哪怕我们给继任的同志留下的是一些破破烂烂的船，那也是留下了一份净资产，而不要在将来发生一些重大变动、我们撤出来的时候，留给他们的是一身债！”
行将因年龄“到杠儿”而卸任的张延喜这一番披肝沥胆的言辞，笼罩着一种悲壮之感。
急于收购中水股份的华润总经理朱友兰也把话说得十分坦率：“老吕，你们不就是想还账吗？把钱拿去，把账还上，不就得了嘛！”
但是，“还账”并不是事情的全部，这一举措也恰恰与国企改革和发展的时代要求合拍，甚至可以说，它不是一个偶然行为，而具有必然性。张延喜说：“一个企业从土老财的理财方式，靠自己辛辛苦苦攒几个钱来发展他的事业，到学会依靠银行的贷款来发展他的事业，到进一步懂得使用社会的资金来发展他的事业，这是一个进步。”所以，他把与华润的合作看得很重，“不管过去别人怎么看中水远洋这块事业，我觉得我们遇到了一个识家。我们从打鱼的出身，发展到今天这个地步，有这么一个识家来看上我们，这是一件荣幸的事情！”
盘点家底，“包袱”突然成了宝贝
1996年5月18日，华润集团所属的香港五丰行派出一个以总经理戴建忠为首的五人小组，前往西非考察，实际上是去摸中水的家底。至6月7日为止，先后对拉斯帕尔马斯、塞内加尔、摩洛哥和几内亚比绍中水经营的项目先后进行了实地考察，印象不错，认为这个企业有朝气，也有广阔的前景。双方就收购、转让股份之事签署了一项协议。当然，这并不是最后通牒，五丰行也还有一些担忧：西非离香港那么远，而且是在经济落后的非洲，不便于遥控；打鱼这个行业有一定的风险性，而五丰行又没有这方面的专家，完全是个外行，管得了它吗？
人家那边还在权衡利弊，中水这边听到风声，衡量远洋渔业价值的天平立即剧烈地摇摆，大幅度倾斜，不过这一次，方向完全相反了，远洋渔业原来被认为是“包袱”，现在突然成了宝贝，我们辛辛苦苦十年搞起来的家业，怎么能说卖就卖了呢？而且，据说要卖给人家51%的股份，中水只剩下49%，由人家控股，这还得了？简直是败家子！
张延喜不为所动，因为他知道，这件事既然开了头，就必须做下去，拿出一个结果来，不然，人家又该说“卖都卖不出去”了。
转眼春去秋来，当年8月14日，五丰行又派出一个五人小组，前往拉斯帕尔马斯核查中水的账目。这一次是实质性的摸底了，五个人全部是审计师，其中，带队的王少平后来升任华润集团总经理。这一阵容和行动充分说明了他们对西非远洋渔业的兴趣和决心。
他们用了整整一个月的时间，对中水的西非账目报表进行了核查，至9月13日结束。对于此次核查，中水已经事先有所准备，由时任拉斯办财务部副主任、后来出任国际渔业公司总经理的宗文峰牵头，用了半年的时间，按照西方会计原则，对自己的家底重新盘点，所以，五丰行看到的已经不是当初那份“贷款6个多亿，利润百把万”、给人以“资不抵债”印象的旧账了。有意思的是，五丰行核查的结果，居然和他们自摸家底十分接近，这也恰好证明了原先那种按照计划经济体制下长期不变的价值算账的方式计算出的结果与实际价值存在多大的差距。
总资产：五丰行核实数24261.37万美元，按1：8.32汇率计算，合人民币201854.60万元；中水核实数25756.16万美元，合人民币214291.25万元；差额1494.79万美元，合人民币12436.65万元。
总负债：五丰行核实数13736.77万美元，合人民币114289.93万元，资产负债率56.62%；中水核实数相同，资产负债率53.33%。
所有者权益：五丰行核实数10524.60万美元，合人民币87564.67万元；中水核实数12019.38万美元，合人民币100001.24万元；差额1494.79万美元，合人民币12436.65万元。
1995年所获利润：五丰行核实数1042.61万美元，合人民币8674.52万元；中水核实数相同。
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