在面对竞争对手的时候，马云的策略除了超越对方外，还有另一种策略，即双赢。最典型的例子就是阿里巴巴收购雅虎中国。搜索引擎对于电子商务的影响巨大，而雅虎中国在中国“本土化”的进程非常不顺畅，阿里巴巴和雅虎中国开始一点点地展开合作。
雅虎以10亿美元参股阿里巴巴并获得35%的股权，雅虎开始了并入阿里巴巴计划。
1998年，雅虎想进入中国，杨致远欲邀马云做雅虎中国的掌门。但是当时的马云因为一心扑在想要创建的阿里巴巴上，因此委婉拒绝了杨致远。也是在这一年，雅虎正式进入中国。后来，马云的阿里巴巴初见规模后，马云给杨致远写了一封电子邮件，问他：“你觉得阿里巴巴怎么样？也许有一天阿里巴巴和雅虎这两个名字配在一起会很好。”
但直到2005年4月，杨致远才回了这封邮件，说：“阿里巴巴和淘宝做得很好，有机会想跟你谈谈互联网的走势。”马云说：“这么多年了，终于有了你的一封信。”
一个月后，马云与杨致远在美国一个高尔夫球场上相遇。球场上，大家打赌，让UT斯达康中国公司CEO吴鹰跟马云比赛打定点，看谁打得远。在场的人中只有杨致远一个人赌马云赢。结果这一杆吴鹰打空，瘦小的马云真的赢了。打完球，杨致远笑着与马云并肩而行说：“我们把交易定了吧。”
达成协议后马云禁不住感叹：“我追杨致远追了7年啊！”杨致远则说：“我想在国际上或者科技上、品牌上来支持阿里巴巴，帮助阿里巴巴，用他们的聪明、他们的能力，把我们合并了以后的公司做得更大。”这次合作，达到了双赢的局面。
2012年，雅虎以76亿美元将所持的一半阿里巴巴集团股份出售给后者，并从中获得了约45亿美元净收入。整合完毕后，马云说：“雅虎将以一种新的方式存在于中国，这对于阿里巴巴和雅虎来说就是双赢。”
马云曾经说过：“中国的很多公司，跑到一半的时候，跟左边的人打几下；再跑几步，又跟右边的人打几下，疲于奔命。我说，要把时间花在客户身上，花在服务上，而不要花在竞争对手身上。只要你今天比昨天好，明天比今天好，你就永远冲在最前面。”真正的发展一定是基于使命感，这样才能持久地进行。
商界内的竞争非常激烈，可以选择不断赶超来与别人竞争，但是最好的方法就是合作共赢。商业竞争就是在打一场不流血的仗，但是有竞争就一定会有失败、有损耗，那么合作共赢就是双方握手言和，共同开创新的天地。
共赢意识是现代企业管理者最需要重视的经营合作方式之一。只要细心观察就会发现，那些国际性的大企业基本上都是通过合作的方式来实现利益增长的。而对于那些正处在创业初期的企业来说，更需要依靠合作的方式，与合伙人在双赢的基础上，实现利润均长，为企业的未来之路开创更广阔的发展空间。
谈及奔驰与宝马这两大著名品牌，我们不难发现，几乎奔驰的每一个车系，都能在宝马的阵营里找到影子，但绝不会仿造雷同，它们在相互学习的过程中依然保持自己惯有的风格。虽然在商业竞争中，有人试图打破这种可怕的平衡，但是它们依然十分默契地共同守卫着豪华车的领地，抵御第三者的入侵。
宝马和奔驰也曾在不同场合对公众表明了自己的立场：在豪华车阵营里，我们是最大的竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自动结成攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪华车的门缝，都会遭遇强烈反击。
而在宝马和奔驰的竞争史中，我们也看不到价格战的硝烟，因为它们都知道，坚守各自的竞争优势寻求差异化的品牌策略，才会进入良性竞争环境，大家好，才是真的好。所以我们看到，尽管这二者的定位和目标客户群高度重叠，却没有生产过任何一款同质化产品。“开宝马，坐奔驰”，这样一个强调驾驭乐趣、一个强调乘坐舒适的经典描述已然成为消费者心目中定型的品牌印象。
美国可口可乐公司与百事可乐公司曾为了争市场而展开了半个世纪的激烈竞争。可它们的竞争是“未必要打倒敌人”。当大家对百事可乐与可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家，因为饮料大战引起了全球消费者对可乐的关注。
同种企业双方合作会产生一加一大于二的神奇效果。把双方不同的创造理念融为一体就会产生出新的创造力，这会让双方都受益。
企业间的合作能优势互补、取长补短，突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。对于企业的未来发展来说，当所有的人都是朋友而不是敌人的时候，企业是永远不会衰败的。
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