唐骏用人不讲究专业对口，为什么要选择非计算机专业的人？首先，他们选择的非计算机专业的学生都具备了一定的素质，是可以再造和培养的。其次，不认为非计算机专业的人就学不好计算机，就是非计算机专业出身的，学的是物理，后来也当了程序员，而且做得还不错。技术不好也进不了微软。是不是特别聪明的人？不是。人只要努力，没有一个人不能做好。只要聪明，只要努力就够了，而专业知识是可塑的。没有一个人生下来就是做什么专业，比如你当编辑，你会是生下来就贴上标签，说你是当编辑的吗？没有，人是可塑的。所以要来塑造这些人。这要花出很多的时间，不可能员工一进来就能用，但唐骏愿意。这就是员工为什么对这里有感情的原因，员工在这里觉得有成长，有发展，可以学到很多东西。
做企业就应该这样。如果一个企业把你招进来，把你的智慧都用尽了，最后让你走人，还说你不适应，这就不是成功的企业了。这个企业的经营者可以成为成功的企业家，但不能成为优秀的企业家。优秀的企业家是什么？事业要成功，而且要培养一批人出来。
“通过我们的专业化培训，一个普通的大学毕业生只要花3个月时间就能成长为职业化的工程师。”对于IT行业人才培训，唐骏有他自己的独到经验。“招聘非计算机专业，甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试，而且我认为这个尝试取得了成功。”
在GTEC有一种感觉，你看不出他们的员工是大学毕业才几年，他们办事、谈吐都很老练。唐骏经常给他们讲一种理念：希望你们在GTEC工作1年，要比在外面工作3年、6年学到的东西还多。学习的过程是痛苦的，但是将获益终生。可以说，GTEC的员工是工作最辛苦的，但也可以说，他们所做的工作不是重复性的，重复性的工作不要他们做。
唐骏几乎每个人都面试过，而且尽量给他们机会。有一类员工只是过去没有机会，对于刚出大学校门的人，机会对他而言太重要了。因为他没有经验，技术不好，但工作态度很好，这是完全有潜力的。即便他不适应，哪怕是干得不好，请他换个更适合他的工作也来得及。不过，事实是，进来的员工都干得不错。
邱晓娜在GTEC算是个另类。她学的是外贸，英语很好。但是来GTEC之前，在计算机方面竟完全是个“机盲”。
1999年夏天，邱晓娜大学毕业后，进了国际机场工作。这的确是一个不错的单位，可晓娜觉得，在这样的地方工作，有许多东西一成不变，而且容不得你去改变，觉得不适合自己，想换个地方。
她选择了GTEC。面试的时候，除了技术，她的英语、智力题测试都不错。她以为没戏了，没想到，还是有人给了她两本厚厚的专业书：《windows 2000》和《windows NT》，让她在两周内学完，再来考试。这对晓娜来说的确是个考验，没有计算机背景，一下读这么专业的书，能消化吗？
邱晓娜请来了计算机方面的专业人士，用最快的方式和最清楚的思路给她讲了几课。好在她英文特别好，自学很快，邱晓娜迅速地进入了角色。两周后，邱晓娜到GTEC参加考试，考的分数还不错。于是，邱晓娜被GTEC录取了。
在GTEC，像邱晓娜这样的“另类”还不止一个，有相当一批员工学的并不是计算机或电子工程之类的专业，专业方向与计算机离得很远，有学生物的、学化学的、学建筑的、学房地产的，有的人甚至是专学外贸的。
不容置疑，GTEC是个典型的IT企业，尽管它只是微软公司的一部分，业务以技术支持为主，但工程师们干的是技术的活，吃的是技术的饭，这一点是不折不扣的。按照人们传统的说法，录用非专业的人进来，那就是专业不对口，学非所用啊！这样的人对GTEC合适吗？事实是，这些人个个都成了技术工程师，而且成了很优秀的工程师。
应聘GTEC的人成百上千，放着专业对口的学生和工程师不用，为什么非要选择非对口专业的学生？
对于这个问题的解释，唐骏有非常独到的说法：“人才，人才，着重点在人，而不只是在才。才可以花时间、花金钱来培养、造就，但人的综合素质和品行是一时半会儿难以打造的。所以，挑人比挑才更重要。”
曾任GTEC中国部经理的华宏伟分析得深入：“IT行业是一个节奏快、周期短的行业，新技术淘汰得很快。今天算是新技术，半年后可能就被淘汰，再过半年可能就根本不能用，甚至变成了负担。所以，对人们而言，最看重的是学习能力。而不在乎原来掌握了什么，经验积累有多少。只要有了学习能力，面对层出不穷的新知识，始终都能及时掌握。”
4挖掘一流职员的主观能动性
不断学习是人们成就感的一部分，不断得到晋升和提拔，更是人的成就感的一个重要体现。GTEC是一个技术型的企业，可就是在晋升、提拔上也特别注重员工的感受和需要，唐骏开辟多条晋升的通道，使他们能更多地享受增值、进步的快乐。
唐骏提出了“想做什么自己先说”的用人理念。
杰瑞是平台技术支持部门的经理，手下管理着十几号人。
杰瑞的发展路径与GTEC的多条路线成长机制密切相关。
杰瑞毕业于上海某综合性大学。毕业后，被分配到了中国一家著名的国企工作，专门从事计算机的系统集成。
杰瑞在这家单位干了4年，公司的系统平台他都参与了搭建，还兼任了很多行政职务。他到GTEC应聘的经过很有意思。1998年，他往中心投了一份简历，很快，中心对他作了电话面试。可是，接下来便没有声音了。他不解：不可能没有通过吧？就凭这水平，干他们那个技术支持绰绰有余！
杰瑞不服气，又一次给中心的人事部门打电话咨询结果。过了几天，人事部通知他进行面试。他记得，面试他的是几个美国总部来的部门经理，他们轮番地问他问题，他都回答了。当时他想：有充分的理由可以进来，在单位里人家都叫“师傅”“专家”呢，而这家单位又是中国鼎鼎有名的国企，这样的单位里出来的“师傅”“专家”来做技术支持会不行？
杰瑞果然被录取了，但是，进来后他发现自己真是太肤浅了。虽然原单位的人都叫你“专家”“师傅”，自己提出的建议与设想，大家都很佩服，但是，到了微软，与这里的技术人员、工程师相比，发现自己完全不是那么回事，比人家差远了！
于是，他更加理解了“相对”一词的含义，任何事情都是相对的，重要的是拿什么作对照。“可能在原单位很勤奋，但是，在这里就不够勤奋了，因为勤奋的人太多了。这里与国企最大的不同就是，这里的人天天都在学习，天天都在进步。”
进入了GTEC这个环境，所有人都会勤奋起来，杰瑞也不例外。开始，他做的是windows NT的支持，与其他工程师一样，他忘我地工作，业绩不凡。2000年，他连摘三冠：优秀员工奖、年度特别奖、年度杰出贡献奖。
这以后，杰瑞开始考虑自己该朝哪个方向发展。
为了完善员工的自我发展，微软推出了一个“员工职业生涯发展计划”。每年的二三月，经理们要分别与员工讨论未来1~2年的发展目标，并讨论如何帮助员工实现这样的目标。在微软，员工的个人职业发展方向大致有以下几个方面：
1.本岗位充实；
2.部门里提拔；
3.跨部门转岗；
4.重新调整方向；
5.多种途径选择；
6.离开微软。
与员工讨论的形式，微软有一个特殊的称谓，叫One on One，即“一对一”的意思。
正规One on One至少每月一次，但一年中有两次最特殊：一次是讨论员工绩效评定，一次便是讨论职业的发展问题。这种形式通常是经理与员工关起门来，一对一讨论。自己想干什么，员工尽可以向经理提出。经理根据公司和部门的情形及发展方向，与员工讨论它的可行性。如果付诸实施，那么，下一次One on One还要对上一次的讨论进行检查，有多少变成了现实，如果没有实现，其原因又是什么。
在GTEC，这样的One on One，每个员工都亲身经历过。GTEC既按照微软的大模式运作，也有独到的创新之处，他们为员工设计了3条发展路线，即技术路线、管理路线和项目路线。只要员工擅长并乐意，都可以在3条路线中选择，每条路线的每个职级都有明确的要求，而且三者的待遇完全相同，不会因为没有做经理就低人一等。
技术路线的职级为：工程师一高级工程师一专家级工程师；
项目路线的职级为：项目主管一项目经理一部门经理；
管理路线的职级为：部门主管一部门经理一部门总经理一总监。
每个职级的晋升没有时间限定，只要你的能力能达到职级规定的要求就可以晋升。前面提到的徐欣，由于技术熟练，15天就结束了试用期，而试用期结束后，很快又从普通工程师晋升为高级工程师。
唐骏谈到这样的架构时分析：国内大多数企业或单位重用人的方式，大多是提拔当“官”。当然这是一条路。把有学识、懂技术的人提到领导岗位，这也是需要的。可是，更多的地方、更多的情形，提拔技术人才当“官”只是因为待遇。因为只有当“官”，你才能享受许多原本享受不了的待遇，否则就会亏待他们。
“这样多条路线发展的设计，可以更能体现人尽其才的思想。无论你是做工程师，做项目管理人，还是当管理者，只要自己喜欢都可以在你的领域尽情发展，依照自己的意愿，从事自己喜欢的工作，并尽量让所有人有成就感和满足感，用不着为了争得相应的待遇都往管理的方向发展，都去挤独木桥当‘干部’，把一个技术型的单位变得官气十足。”唐骏这样说。
依据多条路线的设置，工程师根据自己的愿望，来确定往哪个方向发展。每个员工进来基本上都从工程师做起。一般而言，所有员工都经历了从工程师到高级工程师的成长阶梯。一段时间后，是走技术路线、还是走项目路线，抑或是管理路线，每个员工都会有一定想法，这时候你可以与自己的经理谈谈了。
杰瑞分析自己：进入微软后，他学到了许多的东西，包括技术的和管理的。特别是管理方式，让他非常向往。“从自身的状况看我的技术与管理能力各占一半，所以，当选择自己的发展方向时，更愿意往管理方向转型。”
2000年的一个下午，杰瑞与经理陈禾做One on One的时候，他把自己的想法告诉了经理。经理与他共同讨论了这一设想，并对它的可能性进行了详尽分析，结论是他的管理优势比较明显，走管理路线比较恰当。
几个月后，根据杰瑞的愿望，通过GTEE严格的考核方式，成了平台技术支持部门的经理。微软员工晋升的每一步都有严格的考核方式，从普通工程师到高级工程师，从高级工程师到专家级工程师，以及管理路线的晋升，每一次都要经过约3轮的考核。首先是部门员工的认可，其次是上一级部门的认可，再就是总经理的认可。有些情形下，还需要经过面试。
有严格的晋级考核方式，这个听来已不新鲜，许多国内企业也越来越多地采用。不同的是，首先允许个人向经理表达想法，尽量根据个人的实际来安排职业道路。
杰瑞分析，之所以敢于提出向管理方向转变，除了自己的技术能力之外，还有一个重要的原因，那就是在读大学期间他担任学生干部的经历，以及在国企的一段培训和锻炼。从这个角度看，如果没有国企的这段经历，他也就不可能有这样快的提升。因此，从这个角度看，大学生的毕业分配也不一定要首选外企。
“可是，国企也有遗憾，你想做什么，能做什么，基本就不是你该想的，也不可能主动去向经理提出你的想法。‘想搞管理’ ‘要当经理’，这简直就是可笑之极。如果你这样做，领导一定会认为你个人主义膨胀：‘这是你自己考虑的事吗？’事实上，如果能多从员工的发展考虑，国企可能会留住更多的人。”杰瑞感叹。
其实，在任何单位，压根就没有谁是天生的经理，都是在工作实践中不断培养起来的。只是这种发现和培养是主动的，还是被动的。在GTEC，5位部门经理，华宏伟、顾萌、崔聿泓、刘立军、邢志新全都是从工程师一步步提拔出来的。这里面有员工自身的努力，也有一层层经理有意识地培养。这群本地化的管理团队，平均年龄在30岁左右。
5用“数字”考评员工
要让一个员工深深地爱着公司，除了感情的认同、自我的激励，更重要的是有一种机制，以保证让每个员工的劳动和工作都能得到公正、公平地认可。如果一个员工做得很好，但是，如果他总是得不到公正地评价和认可，他对公司的爱也是难以维持的。
微软的企业文化中，有一点很特别，这就是简单。这种简单体现在方方面面，落实到对员工的考评就只有一样——数字。
比如说干部的编制，一个部门应该设多少个主管、经理？微软也有清晰的数字，“干部”与员工的比为1：16，也就是说，一个主管或经理至少要管16人，如果员工超过了16个，就必须再配备主管或经理了。而员工是否需要增加，也是根据一系列数字来决定的。
不仅如此，所有的工作任务和目标都转化为可量化的数字。员工的工作业绩好坏，也都用数字来衡量。事事转化成数字，每个动作都有记录，看上去的确有些琐碎，但是，它的另一个好处就是避免了许多含糊不清的、人为的、主观的判断，所有的员工清楚地知道自己要做什么，已经做到什么程度，这个程度在这个群体中是怎样的水准。
与微软公司其他部门的管理方式一样，GTEC的管理方式也是数字式的，员工的技术支持业绩全部用数字的形式来表现。所不同的是，GTEC的数字体系更有技术支持的特点，更符合技术支持的需要。
GTEC的数字考核体系包括多个指标，比如：
（1）初始应答时间。它考核从接受case，到第一封邮件发出所花费的时间。它给了几个选择：A.半小时；B.2小时；C.4小时。这一指标可以考核工程师的工作态度和对客户的态度。
（2）DTC。D是处理一个case所花的天数；T是时间；C表示完成。这个指标主要考核一个工程师完成每一个case所需要的天数，也就是工作效率。
（3）HPI。完成每一个case所花费的分钟数，这是对工程师技术水平的考核。按规定，每个客户购买微软的软件可以免费获得两次技术支持的机会，这种情况下，支持每个case，微软不直接赚钱，而是要投钱。如果每个case所花的分钟数越少，那么微软所投入的成本也就越低，也表明工程师的技术水平很高。
（4）utilization（利用率）。这一指标考核员工的工作饱和程度。每天8小时工作，共有多少时间用在case上。如果case的完成量多，而所花的时间很少，这可能说明他的业务吃不饱还有潜力，需要考虑加码了；如果所花时间太多，那么可能需要改进技术，或是减少工作量了。
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