（5）客户满意率。这是一个很重要也很有特色的指标。它以被服务的客户的满意程度来考核工程师的工作业绩，考核人既不是公司的员工也不是公司的经理，而是第三方，完全独立于GTEC之外，以求公正。
大量的公司都给员工定指标，这个做法一点都不罕见。但是，很多指标比较单一，或是简单。GTEC的考核有一点值得称赞，它对员工的考核不仅仅是凭一个指标，而是综合多种因素，考核多项指标，而且每项指标都互相影响。如果工程师对case反应快，领取许多的case，但是解决case的时间花得太多，所花成本就会增加。如果一个工程师解决问题很快、很多，但是客户满意率不高，那么他的业绩也要大打折扣。
单从表面来说，指标多了的确很麻烦，但是，从另一个方面看，它对人的培养与锻炼却非常的有益。每一项指标都是一个能力的体现，而每个指标都互相影响，工程师要合格并做到十分优秀，必须统筹兼顾每个指标，而不是只注重某一个指标，以至于出现“跛脚”的现象。于是，工程师得努力把每个指标都做到极致了。而真正把每个指标都做好了，工程师的能力自然就比较全面了。
令人欣慰的是，所有的这些指标对于员工、主管和经理都是公开的。GTEC设计了一套数字化表格，将所有的这些指标反映在一张表格上，而且是动态的，每个人都可以随时看到。这一表格的发明者叫李万钧，是GTEC最资深的工程师之一，现已调往微软总部工作。
受飞机仪表盘的启发，李万钧发明了这一“表格”。飞机的零件成千上万，如果要一个个都顾及到，飞行员还能飞行吗？于是，飞机的制造者不断地改造着飞机的仪表系统，尽最大的可能让飞机上所有的部件与状况都在一个仪表盘上体现出来，在飞行的时候操作简单方便。飞机仪表盘的存在与发展启发了李万钧，他在设计GTEC的数字化表格时也尽可能地将全部的指标放在了一起，让所有看的人一目了然。
从这一考核系统里，员工不仅能看到自己做了多少工作，而且能清楚地看到别人做了哪些工作。不仅如此，每个小组、每个部门的整体工作业绩也都在上面一清二楚。个人做得怎样，部门做得怎样，工程师可以与同一个小组的工程师相比较，每个小组可以一体化地与兄弟组比较，部门与部门之间也可以相互比较。
这样一个仪表系统，一个最大的贡献是使所有的业绩都公开化，这就为公平、公正地处理员工事务打下了基础。
GTEC为员工的发展设定了多条道路，无论是技术路线、项目路线、管理路线，每个工程师什么时候该晋升，是高级工程师或专家级工程师，还是项目主管、部门经理，考核系统是一个重要的依据。即使你默默无闻，不善言辞，不接近领导也会很客观很公正地把你的业绩体现在表格上。
徐欣进入GTEC后，不到半个月就转为了正式的工程师，突破了一般需要几个月转正的规定。这个转变并不是因为他有什么关系，而是因为他的工作实绩，而这种实绩在表格上都一目了然，因此没有人会觉得这不公平。
另一个故事是陆沁。每个月他的case量都高出一般员工2~3倍；而且客户满意率也都在99%以上，所以当他被唐骏评定为“总经理杰出贡献奖”时，每个人都很服气。因为所有的实绩都清楚地写在了数字表格上，没有人有疑问。而这样的机会，对于每个员工都是平等的，如果你做得更好也同样可以获得同样的晋升和荣誉。
“正是这样公开、公平的考核方式，对人的肯定评价标准很明白易懂，所以，GTEC形成了一种氛围，大家都努力地去做更多的case，并努力地学习更多的知识，把每一个问题解决得更好。而不用花心思去接近领导，讨好领导。”很多工程师谈起这一考核方式都有一样的感受。
数字化表格上，还有部门和每个小组的业绩情况，因此，部门与部门、小组与小组间的比较也在随时进行着。而且从某种程度上看，对团队的考核，可能比对个人的考核更看重。
对于那些聪明的青年人，都有一个共性，不怕多吃苦、多干活，更重要的是他们的付出能否得到充分的肯定和认可。所以，制定一个客观的标准，依据这一标准公开地考核每个员工，是极其重要的。
GTEC的员工，特别是一些有过工作经历的员工常常在一起讨论，为什么现实生活中，有许许多多的青年人总有不得志的抱怨，或是怀才不遇。现在看来，不是他们不能干，而是考核人的标准不清晰，甚至太模糊。有的地方基本就没有标准，即便有标准，也基本是“一言堂”。公正的领导还好，如果领导稍有不公，对人的评价就只能凭主观判断与印象。因为这种评判标准的模糊，于是，更多的人不是把心思放在工作上，而是琢磨如何接近领导，引起领导的重视与注意。
这种公开透明的管理，还带来一个好处，人力资源的管理更加有序。
进入微软是非常严格的，每进一个人都要有相当的数据来证明进这个人是必须的。微软有一个指标，一般而言，员工的工作时间中，66%用于工作比较正常，因为还必须有足够的时间让员工进行学习和交流或处理其他事务；如果超过66%，那么员工的工作时间就过头了，这个时候就要考虑增加人员了。
判断是否要进入的参考数据便是这个数字化表格。依据这一数字化表格，经理人非常清楚地知道，员工的工作负荷怎样，工作时间是否超过了66%。因为在考核的数据中，就有“Utilization（利用率）”一项，清楚地记录着员工有多少时间用于case的处理上。根据这个数据，部门经理、部门总经理和总经理可以随时地知道哪个部门需要增加人员。
6一年3次奖励和永久“光荣榜”
踏进GTEC大厦20层，走廊的墙壁上有一排画廊，引人瞩目。画廊的主题是“光荣榜”，主角都是GTEC的获奖工程师。
“光荣榜”做得极其别致，每个人有一幅彩色的照片，有奖项名称、获奖时间等，然后还有员工的一段话。每段话都是员工用心写的，有些话写得很有哲理，令人回味。比如：“人生就是这样，今天你付出别人不能付出的努力，明天你得到的一定是别人想得到又得不到的人生——杰瑞”。
这个光荣榜的制作者是赵志远。1997年唐骏组建大中华区技术支持中心时，从美国和香港请来4个工程师来帮忙，其中一个就是赵志远。他回忆，中心初创的日子，因为大家都是搞技术出身，做Business是头一遭，所以许多工作都是摸着石头过河。他说：“回想起来，有两件事为中心打下了好基础，一是勤奋刻苦的工作风气。那时的中心处开创期，百业待兴，凌晨12点以后回旅馆是家常便饭；另一件就是优秀员工奖。当时，亲自设计了EOM光荣榜，并亲手把光荣榜挂在了20楼的办公室旁，’目的就是激励每个员工。”
后来，这个光荣榜把20楼的走廊挂满了，挂不下了，又挂到了其他楼层。5年之后，赵志远从总部重回GTEC，第一印象便是，当初的精神仍在继续传承、发扬光大。
从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，已获得优秀员工奖的员工达到了124人次。这个数字接近GTEC员工数的近1\/3。
5年时间，能评出这样多的优秀员工，与GTEC的奖励方法有关。
GTEC评选优秀员工与众不同，不是到年终岁尾1年评1次，而是1年评3次，平均4个月1次。唐骏当时在设定这个奖的时候用意很清楚，就是要及时给员工以奖励，最好是在第一时间给员工奖励。
“奖励是什么？是用来鼓励人、激励人的。激励的最佳状态是什么？就是让被奖励者在最需要的时候，获得最大的心理满足！这样的奖励才有效果。如果一个员工做得很好，希望得到单位的认可，在他最想得到的时候，可单位却迟迟不给他，那么等他不想要的时候，即使你给他，他也无所谓了。这样的奖励大打折扣，甚至会失去效果。所以，奖励也是要讲究时效性的。”唐骏解释。
GTEC远程支持的工作模式，决定了这里的员工大多在公司里上班。由于长时间在计算机前工作，年复一年，工程师的激情很容易消耗。通常员工的业绩在第三四个月时就走下坡路，选在4个月左右奖励1次，对员工的积极性很有调动作用。换句话说，对于技术支持工程师而言，给予奖励，1年太久，而4个月左右比较合适，这时最能满足他们的心理需要，奖励效果也最佳。
正是出于这种理念，GTEC在唐骏任职期间，基本坚持每4个月对员工奖励1次。前5年正好奖励了15次。
不过，每次奖励多少名优秀员工却没有定数。最少的1次只有两人，而最多的1次达到了19人。谁是优秀员工，经理们不发表意见，全部由员工投票产生，名额不限。“他们充分相信员工的判断力，员工说你优秀，你就优秀，就给你奖励，用不着他们再去作判断。”唐骏说。
GTEC可以放手做到这一点，有一个自然的基础，这就是全部业务考核都透明化。因为在内部网上，所有的员工随时随地可以看到自己和他人的工作业绩，自己在部门处于什么水平，在整个中心处于什么水准，一清二楚，突出的人也一目了然。评选出来的优秀员工基本没有什么争议，投票也很一致。
因为把评优的投票权交给了员工，使得中心“让他人更伟大”的指导思想也得到了更好的贯彻。因为要让员工都了解你，除了网上的表格、数字还不够，还必须与其他员工有更好地配合，特别是当别人遇到困难、请求帮助的时候，不会漠然处之，而是积极主动地去帮助他人。不是说GTEC的员工帮助他人都是为了评奖，但是，这个评奖制度从另一个方面更透彻地推广了这一理念，使一个比较空泛的理念和文化变得更加具体，而且有了制度保障。
除优秀员工奖之外，GTEC还设立了年度特别奖、最佳团队奖、总经理杰出奖、年度杰出奖和杰出贡献奖。这些奖项与优秀员工奖又不一样，这些奖不再由员工投票，而由管理层提名投票产生。
之所以再设这样多的奖项，出发点还是一个，满足员工的心理和精神需要，更好地调动员工的积极性。优秀的人也是分层次的。当优秀员工越来越多的时候，再增加新的奖项，拉开档次，设立更高级别的奖励，无疑会给员工更大的满足感。
唐骏解释：“如果优秀员工许多人能得到，那么，从人的心理角度来看，时间一长这种奖励的力度与分量也就不够了。设立更多高级别的奖项就会把优秀人群中的潜质进一步发掘出来，也使得更优秀的人能够获取更大程度上的认可。”
这样分层次的奖励，绝不是GTEC的独创，整个微软都是这么做的。微软每年都会召开大型的全球年会，分布于全球的分公司代表从四面八方赶来，最多的时候有1万多人参加。在这样的场合，除了总裁斯蒂夫·鲍尔默的激情演讲，还会颁发一系列的奖励。
奖励的类别有多种。唐骏本人就曾获得过很多。比如，比尔·盖茨总裁杰出贡献奖、亚洲地区最佳经理奖、全球Pss（技术支持）部门最佳管理奖、亚洲年度杰出贡献奖、微软公司最高荣誉奖。从这些奖励的品种就可以看出，微软的奖励也是变化的、创新的。原则只有一个，只要做得好，就能得到认同，不会受到指标的限制。
与微软总部有所不同的是，除了纪念品，GTEC承袭了中国企业的管理经验，创造了“光荣榜”。获奖者都在光荣榜上体现出来，而且是长时期的。
“光荣榜”的方法，中国人从小就熟知并体验过：教室的后方，有一块黑板，其中有一个重要的内容就是光荣榜。谁的作业做得好、发言好、礼貌好都会在上面有所记录，或是小红旗、小红花，或是五角星。谁的五角星多、小红旗多，谁就是好孩子。这样的光荣榜可能在美国看不到，但是，却是中国人最熟悉的奖励方式。不同的是，GTEC由于它的产生更有“科学”依据，大多由员工投票产生，所以可信度更高。
用微软的奖励理念，再加上中国人熟悉的表达形式，把所有获奖者都一一示众，对于外企来说，这应该也是一种创新吧？光荣榜里的每一位都是一个永久的明星。员工从这样的榜前走过，常常会激发员工许多的想法。没在榜上的想：“什么时候也能进入这个榜，在上面写上一段话啊？”已在榜上的想：“什么时候还能做得更好，拿更大的奖？”
7说你行，你就行
一种管理模式在一个公司或一个地方应用得很好、很有成效说明不了什么。一种理念和模式在GTEC成功了，在其他地方可以适用吗？唐骏到微软（中国）公司后，仅仅两个月，微软（中国）就有很大的改变，员工的办事和工作的态度有了很大改观。只要是有中国人的地方，GTEC的管理与文化就有它的生命力。有一个故事能证明这一点。
有一个销售员年计划销售200万美元。一开始，找他谈话。唐骏说：“吉米，这个目标很有挑战性，准能成功。”还说：“吉米，你可以向我提出3个要求，我会尽量来满足你。”他吃惊得愣了一下，心想：“他只是一个销售人员，从来没有总裁来满足属下的要求，还是当着大家的面。”吉米当场提了3个要求，唐骏当场满足了他2个要求，另1个要求会在一个星期内给予答复。他以为是开玩笑的，只是随口说说。没想到还真的当众立即就满足了他的要求。
唐骏说：“刚才怎么答应你的请求的？”他说：“很爽啊！”唐骏又说：“那好，如果你做了200万美元，能不能再做50万美元？”这一下把他给吓呆了。做销售的人十分惧怕提高销售额。他诚恳地说：“一定帮您做完200万美元，但千万别把指标提高。”唐骏又说：“不把你的指标提高。你告诉我，这50万是什么概念？”他想了想说：“20%多一点还算在情理之中。刚刚提要求的时候，您很爽快，那么我也爽一把。如果250万美元卖不了，把房子卖了、汽车卖了，再把微软的产品买下，完成你的指标。”
唐骏被吉米的话感动了。接着说：“在你卖房子前，有一个人的房子比你先卖了。我向你承诺，在你卖房子之前，一定先把自己的房子卖了。我在美国的房子也就值60—70万美元，补这50万美元是足够了。如果我的房子卖了还不够，对不起，你也得把房子卖了，把指标凑足。”吉米说：“老板您放心，不管怎样，也不会让您家的房子给卖了。”
这个故事说明什么？中美两国管理理念的不同。按照美国的经理人做法，给你下达指标，做好了，You OK！给你发奖金；做不到，连续两年，You out！解雇你。这种感觉不快乐！其实，吉米也是害怕加指标的，但是，只要让他有一种好的感觉，再难也会做。这是中国人的一种普遍心态，他要的是一种感觉，要的是领导很在乎你，很重视你。
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